豌豆思维3月实际营收9000万，如何保证内生增长？

　　多知网4月2日消息，在昨日举办的创新工场教育趋势分享活动中，于大川围绕豌豆思维对于疫情的理解与观点进行了分享，讲述了创业期间豌豆思维在内生增长方面的优化策略，以及如何应对疫情带来的危与机，为广大同行提供思路与建议。

　　核心观点：

　　1、豌豆思维的创业三年时间分3段：第一段是从2016年开始的前两年时间，在线下做非常严格的产品打磨;之后的两段从2018年7月开始，主要是在转线上。

　　2、豌豆思维在增长的同时注重内生增长，基本没有投放，尤其最近半年，主要依靠转介绍、续费。

　　3、疫情加速了社会对在线教育的认知，而且是不可逆的。原因有三点：在线教育被强行地上了一次投放;以前是不被认知，现在用户自己真的需要上，整个的认知会被革新;流量带来了双刃剑，加速行业的洗牌和淘汰。

　　4、转型线上并不简单，要根据线上体验对产品、师资、组织、服务进行重构，基于不同场景提供不同服务，才能保证利润和规模。

　　5、不管线上线下，不管风口还是危机还是寒冬，精细化的后端运营才是比拼的关键。如果面对流量没有提供优质的服务，对品牌是一种伤害。

　　以下为于大川分享全文：

　　大家好，我是豌豆思维的大川，非常开心，以这种形式跟各位见面，然后感谢工场的邀请，感谢创新工场对豌豆一直以来的各种支持。今天我的演讲主题是把豌豆在疫情前后的一些理解、观点跟大家做这个分享。

　　丘吉尔是我个人非常崇拜的偶像，我们两个都是胖子。丘吉尔有很多的不完美，但是有一点是确定的，就是他在面临遇到危机的时候有巨大的勇气，还有钢铁般的意志，而且有非常坚定的执行力。这点是我非常向往的。他个人的一句名言原话就是“不要浪费每一场好的危机”。那意思就是说，危机来临的时候，其实有准备者是可能会转危为机。

　　

　　豌豆思维的创业历史，我们自己总结叫三个爸爸的1000天。我们有两个关键词语。第一个：我们的创始人的是六个孩子的爸爸，那创业的原因就是因为我们看到孩子需要好的数学课，我们认为数学是非常重要的科目。而豌豆有更好的这个方法让孩子爱上数学。所以我们在1000天前创业做豌豆，可以看到三年多以来，我们遇到很多困难都被克服了。

　　开始的这个部分的主要的创新的起点，是我们通过游戏跟动画，让小朋友来学好数学。

　　那在创业三年时间里面大概分3段：

　　第一段是从2016年开始的前两年时间，我们在线下做非常严格的这个产品打磨。

　　之后的两段的主要是在转线上。我们在2018年的7月份开始转型线上，到今天我们大概19个月时间，从这个单月的5万营收，到昨天为止做到了单月九千万，做到了非常快的一个增长。昨天我们PR还出了点小乌龙，在昨天下午六点钟的时候我们做到了单月8000万的收入，很开心地庆祝，庆祝完之后，我们六个小时又干了一千万。所以我们昨天其实三月份整个单月是做了九千万的业绩。那么这个从月增长来讲，基本上是接近2000倍，所以这是一个很快增长的速度。

　　还有一点是除了增长比较快以外，就是豌豆很注意内生增长。其实我们增长很靠转介绍、续费，所以我们基本上没有投放，尤其最近半年时间都没有投放。我觉得这可能是一个我们的特点。感谢创新工场投了我们四轮，也感谢新东方、DCM等投资人对我们的支持。

　　然后提到现在的疫情时代，我想分享今天的几个重要的观点就是。这次疫情对所有行业都有很大的一个冲击，那我们也看到在疫情中有很多的变化，尤其对于教育行业。分享几个观点：

　　第一个，我们认为疫情加速了社会对在线教育的认知，而且这种认知其实是不可逆的。

　　

　　原因有三点，就是我们认为第一个，在线教育被强行地上了一次投放。之前不论我们怎么投放，家长可能都不一定会去上网课，现在被学校强制上网课了，而且很多时候需要被消耗时间，必须上网课，所以各类的流量各类下载安装，省了很多的费用。第二就是认知革新。以前是不被认知，现在用户自己真的需要上，所以也是很大的变化，整个的认知会被革新。第三个加速变革，因为我认为这个流量带来的是一个很大的双刃剑，据说60%的线上线下机构会倒闭，疫情会加速行业的洗牌跟淘汰。

　　那第二观点想分享一下，就是我们认为转型线上并非看起来那么简单，这句其实我很愿意分享给所有的教育行业的同行的。因为这个事情是豌豆在三年前的经历，我们大概是在2018年的时候转型从线下机构到转型到线上来。我们是非常清楚这里面的坑，所以线上转型没有那么的看起来那么简单的美好。

　　

　　很多人说网课不是很简单吗?就是老师+耳麦+一个摄像头，上课不就完了吗?其实远不是那么简单，它包括了整个体验的从头到尾的全部颠覆。以终为始，从产品的体验，考虑到家长和小朋友的认知的那个环境的不同，很多地方会变化。那么这个产品体验变化的同时对你的师资、服务、基础能力建设、交付成本的控制完全是不一样的。所以我们跟很多线下的机构聊过，他们觉得线上怎么可能盈利呢，这么好的课这么好内容，这么低的成本怎么怎么做呢?但其他没有发现线上有线上的规则。所以其实如果以线下眼光结构来看整个线上的业务是完全看不懂的，就无法做出利润。

　　但其实线上课不光有利润，还能快速大规模做上来。所以反过来讲，就要非常清楚地知道线上的体验是什么样的，怎么重构，怎么对产品重构、对老师进行重构、对组织重构、对服务的定义重构。也就是基于这个场景提供什么样的服务，保证教学结果。然后基于教学结果跟产品体验对你的基础设施进行重构，导致说能够低成本的供给、保证这样的产能跟服务能够盈利，这其实完全不一样的一个挑战。对这块豌豆会有很多经验，今天时间有限就不展开讲了，大家如果有兴趣的话，我可以再开个专题来讲，线上到底哪里不一样?这可能是很重要的一个话题。

　　第三个观点，是不管线上线下，不管风口还是危机还是寒冬，其实拼的还是内功。疫情后很多人会非常的忐忑，很多人会非常紧张，很多人会觉得机会来了，但其实豌豆相对来讲还是比较佛系的，因为我是觉得机会来了，跟你其实关系不大。我们经常讲真正把这个好的机会抓到才是机会，那如果不是，这样好的机会反而太兴奋，反而会把自己带沟里面去。所以豌豆相对比较冷静。其实我们动员非常早，在1月20几号动员这件事情，但那时候我们内部还有争论的，到底应该是快速去吸流量还是应该做好自己的事情，我们最后更多的选择的后者。

　　

　　因为我们的理论或者看法认为，流量不仅仅只是流量，用户的体验如果不是很好的话，形成负口碑的话，这对品牌是一种伤害，未来就不会再回来了，我们宁可用户不体验。这个观点可能比较非主流，但我们就这么做的。反回来看豌豆，我们在这个内功建设方面，其实一直持续化去建设。这是我见过那个观点，就是在整个线上转型以来，我们觉得整个的模型的模式是完全不一样的。所以我们也经过两三年时间，自己总结一套方法思路就是强化运营的后端驱动的企业，才能真正活下来，或捡到最多的钱。那精细化运营已经包括了你的系统怎么计划?然后怎么定义数据?然后用户怎么做用户体验为准?各种指标怎么看?配合的工具怎么做?然后这个就是整个精细化运营的一个思路。

　　我们一直讲增长，但是我们认为增长其实核心本质还是后端驱动的，整个的增长是因为交付好的教学体验、教学结果，带来好的口碑，因为后端的教研跟教学交付特别好的结果，所以能够带来正向的增长，这个叫后端驱动增长。那豌豆是这样增长的，所以我们把所有健康增长的核心指标，作为公司的核心战略，我们叫898战略。意思就是80%的增长靠转介绍、口碑续费，90%满班率，80%的年续费率，898战略非常好记，是所有人深入人心的一组数字。整个公司的资源配跟kpi考核围绕这个展开。这个事情在豌豆其实是去年整个一年的主旋律。

　　所以，在疫情前后期间，豌豆做到了非常好的安排，所以疫情来的时候，我们倒不是那么紧张和纠结。因为去年年底的时候，这个东西它就已经落地了。但是疫情来的时候我们也没有太松懈，或者我们还是会比较紧张、比较担心。这个疫情、这个体验会对公司组织造成影响。所以我们公司非常紧张地做了很多事情，所以在我印象里我们是反应最快的机构之一。1月29号，那时候应该是大年初四、初五，我就已经在公司，组织所有核心管理层去复工了，然后我们没有休息，我们在29号就面向全国去做公益赠课。公益赠课的核心想法确实是想做公益，同时也希望这个公益能够让大家体验到我们的好产品。

　　然后我们21号所有的老师准时复课，那时候很多老师是有很多困难的。但是，老师们排除万难，让大家就是翻身越岭找电脑，没有背景自己画一个画布。然后豌豆现在有将近2600个小伙伴，有1000多个全职老师，我非常感动的是99%的老师，在21号那一天，基本上全部坐在电脑前，来执行自己的使命和职责，跟小朋友来上课，这个事情是我特别感动的部分。除了老师之外，我们全员动员起来，我们的招聘也是很重要的事情，我们觉得基层员工是最需要关怀和补充的，他们需要收入和薪水，所以我们2月1号面向全网开始了线上招聘。我们这边看一下，21号我们发布了线上面试的时间。然后其实我们线上面试还挺顺利的。各部门迅速调整了线上的面试招聘、训练培训、入职流程，还没有见到面就已经开始干活了，这可能也是反应比较快的一个部分。

　　同时，豌豆也做得比较好的一点是很赶潮流，比如直播。为什么做直播?其实是因为发现妈妈们很喜欢看这个直播，直播可能是主流，是她们实际关注的点，她们希望是这个形式。所以我们在三月底跟大V店也开始首次直播。这个直播这场直播我们带货到了300多万，一场直播300多万，结果比预期效果要好很多。然后我们自己做了很多的测试，然后看起来这个事情也比较好，所以总的来讲，我觉得这一波就是有好的基础的承载，加上你有很充分的动员，所以基本上我们实现了，我们在寒风中或者劣势中的逆势成长吧，所以我们就看到豌豆还是做得不错的。

　　

　　那在危机中另外一个重要的事情，是我们能够想，最好做些贡献，因为行业中很多的线上机构有很多自救的群，我也在里面看到，大家还在讨论不能上课，没有收入，怎么办?那豌豆在那个时间点非常迅速，我们也调整或提出来豌豆愿意贡献一份力量，也按照我们现在交付的方式，我们其实有办法来做出比较好的利润跟服务的机会出来的，我们也跟大家分享。所以我们也看到OMO招商大会，也开了直播，也开了很多渠道去合作。其实包括区域分销、区域代理，都可以去合作。那么不管提供信息还是提供客户，还是提供这个内容。我们开了这个直播方式的招商，面对整个教育行业的朋友们分享，详细分享了豌豆在线上转型过程中的体会和理解。

　　同时，也把我们的整个好的课程机会跟这个收益方式向各位去分享。一场直播下来有很多的人也加我的微信，后来跟我们进行合作，也进行比较好的落地。我们比较欣慰能为这个行业做点贡献。现在依然有效，还是希望面向行业提供这种代理、加盟、分销、双师，有兴趣的人也可以加我们的这个群。同时，我们一起来这个进行讨论。

　　对我们豌豆最重要的两个事情，就是我们的成绩单。疫情前后期间，首先我们做到了首单盈利，首单UE为正，这些事情不是现在实现的，我们是去年整一年的调整，内生增长，调整这个后端驱动战略，调整整个成本优化。我们其实在19年的12月份就实现了首单盈利，而且当月现金流为正。这在行业里面是比较少见的，我们应该是首家企业。这个是去年12月份的一份这个成绩，但是之前一直没有提，刚好在疫情期间有记者采访，我们也顺便就提了一下，所以成为一个行业的一个算是比较关注的点，对我们来说这也是一个亮点。

　　第二个亮点就是昨天的一个单月业绩，我们首月首次突破了单月九千万。这个事情让我其实个人还是觉得比较感动的，因为我们并没有想到这个月可以做得这么好，因为疫情期间其实这个招聘，这个流量，压力比较大，而且豌豆其实已经放弃投放，我们半年前就把整个投放发团队全部裁掉了，在之后，其实是没有很多流量进来的，那么我们完全靠后端驱动在做，所以当我们当时发现后端驱动其实不慢，真正好的口碑好的产品好的服务，让这个家长有好的用户体验的愿意给你推荐更多的人进来，所以靠转介绍、续费在依然可以做的很快。

　　今天我依然记得我们几个中间节点，2018年的七月，转型之后单月才5万，但是每个月的翻倍啊，我们大概在2018的12月份单月就已经做到差不多七百万，19年的三月份单月一千五百万。五月份突破两千万，九月份突破五千万。然后刚刚过去的三月份，我们突破了单月九千万。这一组数字的背后，其实增长动力也不同，那早期增长，其实我们确实花了一些钱在市场上投放。为什么是九月份之后增长会看起来比我之前在那儿倍数那么高，其实就是因为主动调整，我们希望做一个盈利的在教育公司。所以我们这个下半年开始，我们其实是宁愿放弃这个增长，也要把这个后端的，这个游戏做出来也要把整个交互这么做出来，我们希望在资本寒冬里面不依靠别人成长，这就是的信仰。

　　那基于这个战略分享，我们做了很多调整。今天时间有限，我就不讲了。这样最后的结果就是确实我们在刚刚过去的三月份，突破了九千万的单月营收。我们自己其实整个公司上下都还比较的诚惶诚恐，因为这么多小朋友进来，如果服务不好的话，影响会非常大，所以今天我们也没有休息，我们还在继续的组织，所有人在排课、做小朋友的服务，这些事情从我自己的经历，我觉得分享的一点就是做你坚定相信的事情，做对的事情，它就能实现你的这个心中理想。有时候慢就是快，看起来就是教育行业是一个很重体验口碑运营的行业，那我们这样做是做到了我们的今天的部分，希望这样的经验能够分享给更多的这个同行和朋友和媒体，他希望能看到这样的这个努力。

　　Q&A

　　提问：我想提问豌豆思维于大川老师，请问疫情间公益课成绩如何，是否有带来更多流量?是新增流量的主力吗?这部分学生的付费转换率预计如何?以及当前公司获客成本是多少，与去年同期相比怎么样?推广成本减少，那其他成本如老师、管理有增加吗?

　　于大川：我们疫情期间通过公益课的方式，确实给全国的数十万小朋友带来了免费的愉悦的少儿数学思维课程体验。而且这个公益课，被自发自觉地裂变给了身边的家长们。这些都是实实在在新增的体验用户，也算是新增的流量吧。但是我们还是觉得既然是公益课，就应该以公益体验为主。如果确实体验完有需求，通过官网和自然流量来购买长期正价课，我们也欢迎。

　　目前公司的获客成本远低于去年同期，这里面核心的原因还不是疫情影响，而是豌豆在自己的898后端驱动战略落地，我们3月份营收总共9000万，而新增的学员里面，80%来自口碑转介绍渠道，这是跟去年最大的不同。同时我们老师的运营成本、管理成本其实是大幅下降的。这也是去年持续在做的事情。

　　提问：豌豆思维2月到3月营收增幅多少?团队是否可以在短期内承接这么多的新增学员，如何保证教学质量?

　　豌豆思维做拓科的话，会拓哪些科目，是否会考虑跟火花思维一样拓展语文科目?

　　于大川：我们三月份确实增幅蛮大的，然后这个增幅也不是完全没有预期，这个单月九千万这个增幅原因，是因为我们根据节后的转化率开学季，疫情的情况，转介绍的例子数量和进量情况，其实这已经有预期的。所以我们为什么2月1号要开足马力去招聘，然后就是这个原因，要储备到大量的产能，才能做后面的服务。那豌豆其实一直是以终为始，所以我们如果没有这么多产能，我们是不会招这么多学员的，所以相比我们同行业里面大家可能要等一两个月上课，豌豆现在承诺所有学员是可以两周开课的，所以我们做了很好储备。同时，我们也做到了大量的成熟老师储备，储备了1000多位成熟老师，而且我们的师资供给体系和训练体系方法，保证我们的教学质量和学员能够比较好地被服务到。拓科的话，豌豆其实可以考虑的科目还挺多的，可能包括但不限于语文。我们其实想在各个科目都探索，在目前处于内测期。有更新的消息会近期更新和公布吧，可能我们会考虑用一些大的机构强强合作，包括刚才提到的我们的股东新东方，有新的消息的话，会跟各位朋友及时汇报啊。

　　提问：1.豌豆思维首单UE为正，业绩向好，疫情加速线上教育发展，未来几年是否有上市意向?

　　2.数学思维赛道获客成本高，豌豆思维是如何降低获客成本的，可以具体讲讲有哪些措施吗?

　　3.听闻豌豆思维内部人工降速求健康发展，您将如何维持降速求质量与“跑马圈地”之间平衡，一味求质量，会不会被落下?

　　4.疫情期间的付费用户增长如何?目前8-9-8战略落实如何?

　　于大川：这个问题大概可能有四个问题。第一，我们首单盈利业绩向好，未来是不是有上市的意向?坦率讲，我们没有把上市作为做这件公司创业的核心目标。或者我们认为上市可能也就自然而然的一个过程而已，它也不会是最终的结果，只是一个公开化的过程。让大家看到你在做什么事情，但真的是不是做好、长期是不是做出价值来还是核心关键。豌豆团队我们创业之初就决定是长期的、坚持在教育行业。作为一个爸爸，所以我可能没有考虑那么短期的这个事情，我们还是长期坚持。可能是行业要准备做个一二十年的准备吧，就是可能我们自己的第一个想法。

　　第二个问题，我们获客成本，刚才分享里面讲过898战略：80%的新增学员来自于口碑转介绍。然后就是我们的教学质量指标，是90%满班率和90%客户满意度，后面的8就是80%的年对年续费率。其实可以看出来，我们的增长其实不是靠投放的，完全是靠用户发自内心的认可你的产品，给你推荐新学员来和续费，而产生自然增长，所以这样的情况我认为是可以持续的。而且这个其实跟投放没有关系，所以不会被各家炒得很贵的流量影响。所以这个是我们能够低成本获客的核心关键，我觉得这是一个非常重要的一个战略指标。

　　第三个问题，我们内部人工降速，追求健康发展，对我们追求平衡是怎么看这个增速的问题，我们其实在去年年终的时候，做这样一个决定的时候还是挺艰难的，每天问这个问题就是我们会不会落下，不做烧钱增长好像在在线教育行业里面是非常规操作。但是我自认内心比较强大的，我们那时候问自己一个问题就是，以终为始来看，到底为什么要创业呢?同时，结合大环境来看资本市场是不是变了，是不是倾向买单一味烧钱快速增长的模式?那我们并不认可这种盲目烧钱增长的操作。所以这个我们在那个点上就因为这样的答案，做出这样的决定。

　　所以我们相对佛系吧，就是我们觉得做出一个决定就是说。盲目烧钱增长可能更危险，这公司可能未来就断了资金链，如果融资出问题的话，后果不堪设想。这种情况是我想极力避免的，所以，我们觉得还是以终为始，哪怕增长慢一点，但是如果你的增长质量是好的，你是有利润的一个企业，那这个其实还是非常稳定的。教育是长跑，就像我们的股东新东方干了26年成为行业的一个传奇，它也不着急，它也不觉得有时候要多快赶所有风口，但长远来看会成为一个行业的受人尊敬的企业，豌豆也是做这样的事情，如果你有大海一样的市场，其实你并不着急短期内很快去捞池塘里的所有鱼，那因为你还是看能不能持续健康发展。需要强调的是，现在来看内生增长并不代表慢，它还是会很快的，因为做对的事情，它会反应在你的增长速度上，因为你口碑做好了，体验做对了，所以学员会认可，会发自内心地去转介绍，所以这个增速其实并没有减慢，所以我觉得目前我们找到这个平衡。

　　最后一个问题，然后898战略落实如何。我们确实经过了差不多六个月时间吧，898战略在下半年全部落实，我们在去年10月到12月时候，898战略完全实现，我觉得也反映出我们团队战斗力，然后核心团队的补充啊，然后内部增长的这种，我觉得执行力啊，大家一股这种创业精神啊，我觉得还都是反映了很强的这个状态，所以打赢胜仗是最好的团建，这个我感觉这个事情很鼓舞人心的。所以898战略去年下半年已经完美落地实现了。而且疫情期间付费用户增长确实是很大的一个数字，但是还是那个观点，我们以终为始，小班课、小班直播课，重要产能供给是瓶颈，所以如果我们供给不足的话，我们是不会去吸收这个学员用户的。

　　提问：刚刚您也谈到了行业的危机，表示疫情在加速行业所有的洗牌跟淘汰，1、您预计集中退费还会持续多久，会引起什么衍生问题?2、了解到豌豆思维 3 月份单月营收破 8000 万，那么作为教育企业中模型健康，营收较好的企业，您认为在后疫情时期，企业应该如何应对这次退费危机?怎么妥善处理疫情期间的退费问题?对他们有什么好的建议?

　　于大川：退费，我觉得这个问题我们其实相当开放，自创业以来，豌豆的政策就是随时退费。我们从来不做任何阻拦，这个其实也是我们受益或受教于行业前辈，好未来和新东方，它们在退费这个事情上都是非常的开放。那我觉得这件事情是对的，坦率讲早期豌豆的这个退费率其实比想的还要稍微低一点。开始我们以为会有很多人退费，但其实并没有。而且这个长期坚持随时退费的政策，我们的家长其实对我们的课程反而会更放心和满意，他觉得这个权益是被保护的，但是反过来，这个后端驱动的随时退费的政策会让整个公司非常的紧张，从产品到服务到教研的设计，整个产品的制作，教学服务，都背退费率指标，而且随时可退，所以反过来让整个公司的节奏就是对的，随时退费。疫情期间我们的退费率反而下降了，我不知道为啥可能是新增变多了吧。这个是我们的经验。所以想跟同行们讲一句话，就是说真的有退费的话，建议很坦诚地面对家长，好聚好散，不产生负口碑，然后随时欢迎回来。

　　而且这个第二点重要的事情是公司一定要保证有足够的现金的储备和担当。那豌豆今天为止我们还是有非常充足的现金储备，我们可以应付所有学员全部的退费，所以为什么我们要不断的去融资拿更多的钱进来，就是要储备这样的资金。我们也最近在考虑成立一些爱心学基金的之类的这个事情，所以我觉得我们要把自己管好，做一个对家长负责任的企业。其实我们每天都如履薄冰的，那同时我们也很愿意去跟同行伸出援手，如果有人有类似的问题或者经营不善会倒闭了，那我们可以考虑整合，并购或者是其他方式去接盘。这都是有这个在我们允许的情况下是非常开放的看待这个问题的。这就是我们对退费这件事情我们的看法。

　　顺便这个稍微解释一下，我们这个月不是八千万，是九千万。这个核心原因是我们在六点钟的时候，全公司庆祝八千万的历史突破。然后我就不小心发了个朋友圈，结果被这个媒体朋友看到了，然后第一时间就可能引起了一些报道和媒体的这个发文。但其实我们六点钟之后六个小时就又做了一千万，所以到12点的时候我们做了九千万，所以这个事情我觉得还是啊有点意外的，这个社交媒体，我也被我们的团队提醒管好朋友圈，所以可能也是一个这个小意外，所以我们更新一下我们这个月的收入是九千万。