俞敏洪：新东方发展中的八大转折点以及七大危机

　　多知网2月25日消息，近日，新东方与东方坐标举办“坐标夜话”，新东方教育科技集团创始人、董事长俞敏洪分享了《新东方发展过程中的关键点决策》，讲述了新东方在整个发展历程中的种种经历，以及他作为领导者是如何与新东方团队做出决策的。

　　俞敏洪指出，从1991年至今，新东方发展分为六大阶段：起始阶段、独立奋斗阶段、团队奋进阶段、规范前进阶段、与狼共舞阶段，科技变革阶段。

　　新东方的发展存在八大转折点：1995年，俞敏洪奔赴美国加拿大邀请徐小平、王强出国创业；2000年，新东方决定去其他城市开设分校，开始全国布局；2001年，启动新东方的改制，从松散的合伙人变为新东方股份制集团；2006年，新东方到纽交所上市；2007年年底开始，新东方决定从纯粹的英语开始走向全科；2016年新东方就实施了两个方针，一个以教学为核心，一个以科技为核心，2016年至今，新东方在教学教研方面投入了几十个亿的规模，这个转变被称作新东方两翼战略；2019年，新东方在线在香港独立上市；2020年，这一场疫情。

　　新东方经历的七大危机：老师危机，用人危机，信任危机，模式危机，经营危机，科技危机，结构危机。

　　作为领导，在关键点、关键时刻如何做出决策的三个例子：把自己善于做的业务先做到山穷水尽、做到最好，比如新东方发展前三年的时候，俞敏洪做出决策，新东方只做出国考试；业务应该如何做，有时候是由竞争对手决定的，比如2007年的时候新东方决定进入K12的全科培训；哪种业务模式可以去做，是考验企业领导人的商业能力的，比如俞敏洪决定一对一和班级业务新东方都要做，班级业务为主，一对一为辅。

　　俞敏洪从发展中得到的三点感悟：如果领导者不能突破局限，发展就会陷入困境；作为创业者、创始人在用人上做不到杀伐决断，就有很大的后遗症；做老总的时候一定要容忍一定程度的破坏性的力量；但是任何决策都必须要有底线，违背企业文化、价值观与布局的则不能容忍。

　　最重要的四个理念：时刻深入了解客户，弄清楚他们内心真正需求；最重要的是一定要真心诚意地做生意；做事情一定要有理想；持正念，走正道，做正事，得真果。

 

　　以下为俞敏洪分享实录：

　　之所以讲《新东方发展过程中的关键点决策》，最主要的原因是：疫情是会过去的，而且在中国这样举国之力来抗击疫情的前提之下，我认为前景比较乐观。这次疫情给大量的创业公司也带来了比较大的影响，很多公司都面临着钱上的、人上的、业务上的各种困境，所以我就开始回顾在新东方，我二十多年走过来到底经历了什么事情，我当时和新东方的团队一起，怎么样克服这些困难，最后走到了现在，当然我们还要继续克服困难，要走向未来。

　　首先讲第一件事情，2003年的时候已经有了非典，当时新东方的业务刚好是蒸蒸日上的时候，但是非典突然来袭，也是所有的地面教室要停课，当时大家还是比较恐慌的，比这一次的疫情还要更加恐慌，因为那是我有生以来第一次遇到这样大规模的瘟疫，这次是第二个，没想到17年之后又遇到了第二次。非典的时候没有互联网，所以学生就全部退费，我的要求是：只要有学生来退，我们就全部给退。尽管当时新东方不算很大，但是也是几千万的量了，结果账上的钱是不够的，最后差了一千万左右，还好我的人缘比较好，没钱退了就向周围的朋友借钱，尽管是那样一个危难的时刻，朋友还是对我很信任，借了钱给我。当时有两个朋友在一天之内就给我筹集了一千万人民币，最后把学生学费退完还有剩余。然后等了两个月，到了五月份之后这个非典撤出了之后，学生全部把钱交了回来，新东方就得以存续，最后就有了一系列的发展，到了2006年新东方就到美国上市，一直到今天，17年过去了，从非典的时候大概年收入只有3个多亿，现在已经到了接近300亿的规模。所以扛过这个艰难，我们就会有更大的发展机会。所以在这儿希望我们所有在艰苦中的创业者、创业公司，继续努力扛过去一个难关，我们就多了一层自信，我们也就多了一层发展的保障。

　　除此之外，我今天的标题取的是新东方发展过程中的关键点决策，其实就是讲的新东方坑坑洼洼的一些事情，以及我们当初和新东方团队是怎么样做的决策。

　　今天我讲的第一个要点，就是讲讲新东方发展的六大阶段，因为知道了这个阶段，我们才知道阶段中间遇到了事情。这六个阶段分为起始阶段、独立奋斗阶段、团队奋进阶段、规范前进阶段、与狼共舞阶段，科技变革阶段。这六个阶段是从1991年一直到今天，新东方已经跨过的整整接近三十年的时光。

　　起始阶段（1991年-1993年）

　　新东方的注册时间是1993年11月16日，但是实际上已经从北大出来了接近三年，1991年我是从北大辞职出来，那么就和别的培训合作开始开出国考试的班级，1993变为第一个阶段，1993年新东方成立之前的第一个阶段我把它叫为寄人篱下、积蓄力量。为什么是寄人篱下，当时拿不到办学执照，用了另外一个机构名称和合法性做自己的生意，那么把年收入的25%交给这个机构，所以基本上就是寄人篱下，但是从他们没有外语培训从零做起，我用了三年的时间，把外语培训做到了上千万的规模，所以还是蛮不错的一个成就。

　　独立奋斗阶段（1993年11月-1996年初）

　　那个时候我积蓄的自己教学经验以及学生的资源，也积蓄了一些老师的人脉，所以到1993年11月我再拉出来自己干的时候，那就是实际上已经有了基础，也就是说1993年新东方开始有了执照创业的时候，其实不能算是从零做起，所以第二个阶段的话叫做独立奋斗阶段，独立奋斗阶段就是1993年11月新东方拿到执照之后，开始独立干，一直到干了1996年初。1996年初就是新东方的第一批的创始合伙人王强、徐小平从美国加拿大回来加入我的那段时间，在此之前，是我带领着一批国内的老师，还包括了家族成员一起在这个国内干这个新东方，那么那个时候主要的所有的决策，都是我一个人来做，所以把它叫为独立奋斗，独立奋斗叫新东方这个品牌我认为这个品牌就是一个自己的了，中间还出现了一个差错，就是我曾经想出国，到了1994年底的时候，实际上1995年初的时候我就拿着了美国大学录取通知书和全额奖学金，犹豫了几个月，到底是不是把新东方关掉出国去留学，还是就是继续干新东方，最后我决定不去留学，原因就是因为一个是留学每年都能去早去一年晚去一年不影响你的命运，第二个是你一旦创业如果放弃掉，就一定会有别人顶进来，有别人顶进来之后你自己再去创业，这件事情可能先机就没有了，所以当时基于这样一个简单的商业判断吧，所以坚守在了中国。

　　那么在这个三年中间，初创了新东方品牌，也坚守了新东方的教学质量，当时的新东方每一个老师都是我自已面试，筛选，到最后就是教学质量非常的高这些老师到现在为止在市场上还是很有名。

　　团队奋进阶段（1996年-2002年）

　　第三个阶段叫做团队奋进阶段，基本上从1996年接近2002年这个阶段，团队奋进王强、徐小平这些老师从国外回来加入到新东方，我们就开始了从我的个体户开始进入了合伙人的阶段，大家每个人做一块新东方的业务，最后合在一起就变为了的一个高速发展的状态，紧接着接近2002年的时候我的中学同学李国富、周成刚大家从国外来到了新东方，实际上新东方的有生力量就是我的大学同学和中学同学构成的，当然并不是每一个创业团队都是这样，但是至少我这儿的创业团队是这样的。

　　所以这样以来的话有一个好处，就是因为大学同学，中学同学，一直在一起很长时间，所以知根知底，互相之间非常容易取得信任，这对新东方起到了蓬勃发展的作用，每一个加入新东方的团队成员合伙人都是非常有魅力，同时到了2002年的新东方就开始向全国各地拓展，周成刚、李国富老师做第一件事情就是帮助新东方开拓了上海学校，紧接着广州学校，全面拓展，今天跟谁学的老总是武汉新东方学校的开拓者，这是第二阶段。

　　规范前进阶段(2002年-2006年)

　　第四阶段就是开始规范前进，2002年的时候就是实际上新东方意识到了，如果再按照原来松散合伙人制是做不大的，起因来自于有这个咨询团队跟新东方说，你们这样零散着像农民一样的包产到户干活的话，最后永远做不大，只能挣一些小钱，但是新东方的品牌价值加上新东方的业务，收入和利润总量实际上已经值50亿人民币，如果上市50亿，你们一人拿1%，也是五千万，是很多的一笔钱啊。所以大家就被这个数据心动，就开始进行股份制改造，进行了这个集团公司的组建，这个过程中很多利益关系重新调整，团队成员之间也因此产生了一些矛盾。2002到2006年新东方基本上处于在蜜月期过去之后的打架阶段，到最后2006到新东方真正走向规范，这个打架的过程中新东方不断调整，不断定规矩，不断的有管理细则，不断的有管理岗位的互相之间的重新分配，那么大家在这个过程中终于达成了这个利益上和这个意见上的一致，最后新东方就到了这个2006年的时候，到了美国上市。

　　新东方已经在全国几十个城市有了分校，并且由于到纽交所上市，新东方变为全国知名品牌，因为新东方上市，教育培训行业的人看到了希望，资本也大量的涌入教育行业，所以可以说到今天为止，资本跟教育密切领域以及教育领域蓬勃发展这么多的教育公司，是新东方开了一个第一个头。

　　与狼共舞阶段（2006年-2015年）

　　第五个阶段叫做与狼共舞阶段，差不多就是新东方上市，2006年一直到2015年，大家都知道今天的在中国市场上的所有比较有一点名气的教育培训公司，除了现在新晋这种完全在线教育之外，大部分都是在2006年到2015年之间成立的，为什么呢，我刚才所说由于资本的介入，所以就催生了一大批人进入教育培训领域中间，因为大家都知道什么地方都利益，什么地方人往里面涌，资本的嗅觉非常灵敏，我当初创业每一分钱都要靠自己一点一点攒起来，甚至最初把自己的工资都贴进去这样的情况，现在在教育培训领域中间已经是很少了，基本上都是拿着投资人的钱，最后就来干自己的活，而且投资人现在非常大方，一给就是几千万到几个亿，所以创业的这个风气给跟我们当初比完全不一样了。

　　可以说，从新东方上市一直到今天，新东方一直与狼共舞，包括内部和外部，内部由于一批人已经得到了既得的利益，所以他们已经不太愿意再继续奋斗，因为都变成百万富翁千万富翁，奋斗变得好像没有意义了。外部呢，越来越有狼性的这种人冲进教育培训领域，新东方面临了很大的挑战。

　　科技变革阶段（2015年至今）

　　那么紧接着2015年开始到今天我把它叫为科技变革阶段，实际上是这样的一个状态。新东方其实是从2001年新东方科技就进入了，但是新东方科技发展不是很好，2015年新东方深刻领会到新东方与科技领域结合的重要性及发展到今天，新东方在科技布局方面还算是跟上了时代，尽管不是顶尖领先的，这个以后还要加强很多的投入，但是，从这一次，所有在疫情期间新东方100多万学生同步直接搬到线上，所有系统和系统服务都由新东方自己的科研成果来支撑，并且没有出任何问题，可以感觉到新东方在这方面做的还是相当的不错。

　　除了这个之外，新东方也更加面临残酷的竞争，都知道教育领域从地面开始往线上走，那么线上和地面又开始产生密切的结合，三种巨大的模式会出现，第一种是纯粹地面公司，第二种是地面和线上结合公司，即OMO公司，第三种是纯粹的在线公司，大家每一个领域都有巨大的公司，每一个领域都有巨大的狼性，大概是这样的一个过程。

　　那么这次疫情可以看出来是另外一个分界线，在疫情之前和疫情之后，新东方将会是完全不同的一个公司，我相信对于大部分教育公司也是，疫情之前和疫情之后是一个大不同的公司，这很像是人，人一辈子遇到了很多的艰难以后他才会不断的成长，我们人遇到艰难之后常常会有两种情况，一种情况就是我们会从此放弃，因为觉得这个世界太难了，就再也不做了，第二种就是继续奋发，觉得这是老天给我的考验，我通过这个考验会让自己变得更加的强大。我自己的人生道路中间大概有几次吧，第一次就是高考，第一次没有考上，第二次没有考上，当时感觉到必须奋发，当然第三年考上了北大。第二次是我在北大生病了，北大三年级得了肺结核，当时在医院躺了一年，尽管肺结核算是一个比较严重的疾病，但是当时已经有药可治了，不会死人，我觉得老天给我这个机会我在疾病中间好好思考以及好好学习，在医院里面读了几千个单词以及几百本书，奠定了我自己在北大学习的基础。

　　第三次考验，就是出国，没有出成，连续三年，不断被美国拒掉，不给我奖学金，所以就绝望了，但是后来就开启了新东方发展这样的一个机会。总而言之，我人生中间遇到所有的困难困境我觉得都是改变我人生道路的一个契机，所以企业也是一样，为什么说在座各位企业创始人不要因为这次疫情，哪怕这次疫情把你公司整倒了不要太失望，实际上可能是提升你的一次考验，也许通过这个考验可以做的更好，新东方在这方面就很多的经验和教训。

　　所以，我其实现在心中特别期待这次疫情过去之后，新东方欲火重生、凤凰涅盘，尽管我到了五十多岁这个年龄我还在期待着一次新东方更伟大的变革。

　　讲完了之后呢，我就开始来讲新东方发展的几大转折点，这几个转折点都是很有意思的转折点。我自己回忆新东方中有八大转折点。

　　第一个转折点，1995年邀请徐小平、王强加入

　　第一个转折点，是1995年。我刚才说尽管1991年出来1993年注册新东方，个人凭着自己的努力以及直觉在慢慢的做，所以做到最后，也挺顺利，但是实际上是个体户的小打小闹，所以中间没有什么太大的转折点可以说，真的给新东方带来革命性影响的转折点在我看来有八次，在新东方，这八次包括这个疫情我都把它计算在内了。

　　那第一次是95年我奔赴美国加拿大去邀请徐小平、王强出国创业，为什么这是转折点，在此之前尽管新东方也有20、30个老师，基本上是我一个人说了算，那么没有本质性的变革，但是当我1995年放弃了到美国去留学，下定决心觉得自己应该就是先把新东方干好的时候，我意识到自己一个人干是干不太大，作为一个创始人觉得自己干不到，并且在心中思考合适合伙人这实际上是企业的转折点，思考来，思考去，我觉得这件事情只有拉比我水平高的人来跟我一起合作，我才能把它完成的更好。在我当时的眼界中间比我水平高的人，毫无疑问，也就是我大学的到国外留学的同学了，所以我就下定决心1995年的时候跑到美国、加拿大去，在美国加拿大差不了用了一个月的时候，拜访了我当时大学同学和朋友，拜访了不少，但是呢，当时真正被我说动心了，愿意回来的就是徐小平和王强，王强是我同班同学，当时我的班长，包凡一是我同宿舍的同学，徐小平当时是我北大的老师，最难做决策的是王强，王强在美国的一个实验室有份很好的工作，年收入有几万美元，徐小平当时没有工作，包凡一当时没有什么工作，他们两个比较好决定一点，不管怎么样他们愿意回来就表示了对我的一种信任，其实他们回来了干什么我并不知道，当时也新东方没有结构有没有合伙人制度，我只是觉得大家回来一起干，当时抱着一个想法，回来了大家一起干，人多力量大，实际上这一回来，并没有马上带来新东方组织结构变革，但是却带来了人力自己的聚集，因为王强徐小平从大家的知识结构到演讲立刻对学生产生重大的影响，由于他们在我身边帮助在发展中间出谋划策，这样的话就很明显能够得到更好的我个人境界更好的提升。大家知道一个创业者如果你要想水平不断提高，想要企业不断壮大的话你个人的水平一定要不断的提高，个人水平不断提高你在家里苦思冥想是提不高，一定有能够激发你大脑的人，一定要有能够冲击你的思维的人出现。而王强徐小平他们对我来说再适合不过，因为他们作为我老同学老朋友没有上下级的关系，什么东西可以有话直说，给我带来的影响是震撼性的。得出来的结论是，如果你想要公司做大的话，一定要有比你牛逼的人在你身边跟你一起干。

　　第二个转折点，2000年全国布局开分校

　　第二个转折点，2000年新东方决定去其他城市开设分校，开始全国布局，因为在2000年前我们在北京其实干的挺好，当时几个人在一起合干了几年，新东方收入已经破亿，大家每个人分回去的钱，每年也不算太少了，如果小打小闹这样安居在北京，人力资源也集中，也能够过一个不错的生活，大家其实往外拓展的这个冲动也不是那么大，但是大家在一起聊的时候就觉得，既然这件事情在北京大家做的这么好，那么在上海、广州这样的大城市一定是也有很多的学生希望学习，我们看到广州和上海很多的的学生，包括深圳、武汉很多学生跑道北京来学习，但是总觉得不方便，所以就作出了一个决策，就是说其实应该到外地去开分校，而且在新东方在外地开分校什么组织结构没有，说起来挺好玩，当时外地开分校，周成刚、李国富跑到外地开分校了之后，实际说他们都没有银行帐号，没有公司的银行帐号，所以第一批收的学费都是他们打到个人自己帐号上，他们当时要把钱领走了，其实我一点办法都没有，所以大家可见，当时新东方的这个整个组织结构，管理结构比较陈旧落后，完全是凭着人与人之间的互相信任，但是也有好处，就是说我想说的是，如果当所有的事情都万事俱备以后你再去做的话，可能先机就没有了。在我们创业的时候一定是小步快跑，敏锐迭代及这样才行。有点像现在我们做这个软件APP一样，你要把它全部想完了再做好那是不可能的，第一代的苹果手机和现在的苹果手机相比第一代的就落后的不知道哪儿去了，大家知道实际上就是有了想法，如果说基本上没有毁灭性风险的话，那么原则上就应该拼命的去做，这样的话抓住先机，当然抓住先机的背后要有一定的风控能力了，我当时的风控能力实际上就是基于反正他们是我的老同学，所以也跑不到那儿去，大概基于是人的信任。

　　当然，大家都知道要把事情做大一定要基于对制度的信任，制度不可能一步到位慢慢建立，目前为止新东方控制全国上百所分校的制度也不能说是完美，正是上百所新东方全国各地学校的活力导致了新东方依然在蓬勃发展，这是第二个转折点。

　　第三个转折点，2001年变为新东方股份制集团

　　第三个转折点，2001年启动了新东方的改制，从松散的合伙人变为新东方股份制集团。这个变化也是了不起的，我刚才说过向像我们跟王强几大合伙人在一起各干各的，各里锅里的肉谁拿回去，基本上有点小农经济或者包产到户的模式，这个时候要把它变为集团股份制对我们来说是一个巨大的考验，因为我们在当初的时候，不要忘了中国公司法到了2003年才出现的，从一个松散学校结构到集团公司怎么做我们完全是不一样的，但是咨询公司跟我们说如果你们不做，就坐看几十亿人民币从你们手中流失，一辈子也赚不到那么多钱，如果你们愿意改，也许你们能够做成功。所以呢，我们就下定决心要放弃自己眼前利益去变革，这个变革把新东方一个学校变为一个新东方集团公司，把我们个人的合伙制变为了股份制，这里面最大的困难就是两个，第一个就是股份制，到底怎么个股份制法，注册资金从什么地方来，名称怎么定，当时我们第一个定的名称是新东方集团股份公司，但是国家不给批，说这个字不能有，已经被人注册了，紧接着我们就叫了东方人，东方人教育集团公司，但是谁都不知道东方人跟新东方有甚么关系，所以后来我们又去跟国家的相关部门去协商，最后终于改为了新东方教育科技集团这样的一个名称。第二个最难的就是分股份，股份怎么分，谁做的贡献大，谁做的贡献小，当时新东方用了几天时间分完了，紧接着还有大家职位岗位怎么定，股份分完了利润不能拿回家了，那生活费没办法解决，大家的感觉怎么样等等，这中间出现了一系列的问题，这里面的问题一部分在《中国合伙人》这部电影中间是被描述出来了，但现实中我们所发生的冲突比电影中厉害得多。

　　第四个转折点，2006年新东方到纽交所上市

　　但是呢，这对于新东方来说是一个重大的转折，为什么是一个重大的转折呢，就是因为新东方毕竟是从个体户变为了股份化公司，当然从集团公司走向2006年，新东方上市，那中间经历了很多脱胎换骨，要很多的凤凰涅磐，很多互相之间的这种纷争以及纷争的解决，但是不管怎么样，就是我们活过来了，那么到第四个关键转折阶段就是2006年，2006年是新东方到纽交所上市，那么新东方到纽交所上市对于我们来说是从中国一个土霸王公司变为了世界平台上透明公司的过程，上市之前其实我是有点不想去上市的，原因是因为我知道一旦上市之后，作为上市公司的状态，你的投资者只有一个要求，就是你不断增长，但是我觉得在教育领域中间不断的增长这件事情是很难的事情，首先必须要关注质量，必须要急事慢做，必须要循序渐进，但是资本市场不等人，最后决定还是要上，因为我觉得上市是解决新东方内部纷争的一个办法，上市之后大家的股份就可以换为现金，那愿意在新东方干可以继续干，不愿意在新东方干拿了钱可以走人，这样的利益关系变得简单化了，这种靠外部力量解决的利益关系会要好很多，它可以让企业更集中注意力来干你的业务，所以新东方赴纽约上市毫无疑问对新东方来说是一个转折的过程吧，那么这个转折过程把新东方带向的世界舞台，也奠定了新东方发展基础，尽管我不喜欢以增长为唯一目标这个概念，后来我也真的学会了如何把外部要求的增长和内部对于你的价值观和你的品质的这个坚持给结合起来，这样的一件事情。

　　在新东方上市之后紧接着就新东方进行了董事会改造，原来新东方董事会都是由十一个参加，都是新东方内部人士，大家都知道是内部人士的董事会，讲着讲着不讲规矩，都开始讲感情，讲历史，造成了决策上的低效甚至无效，那么到了上市之后，美国本身要求外部董事必须是比内部董事要多，独立董事也就是说，跟新东方没有利益关联的外部董事，所以我们立刻作出决定，新东方董事会从十一个人变为五个人，新东方内部作为CEO的我，和CFO是原则上必须进入董事会，这样新东方其他人员必须全部离开董事会，变为纯粹的股东，那么从外部招三个董事会成员，包括今天的百度创始人李彦宏依然是新东方的独立董事，那么这样的话新东方董事会一下子变为非常清晰，决策机制变得非常高效的一个状态，这样使得新东方的内部，大家都可以一心一意集中精力干业务，来发展新东方。所以第四个新东方的转折点是新东方的上市。

　　第五个转折点，2007年新东方从英语扩展至全科

　　第五个的转折点，2007年年底开始，新东方决定从纯粹的英语开始走向全科，并且进入K12体系，大家知道K12从小学一年级到高中毕业学科培养，除了英语之外还有数学英文历史地理化学物理等等这样的学科，在此之前实际上新东方纯粹就是一个英语培训的公司，第一大板块是出国考试，大家都知道托福、雅思还有GRE等等这样出国考试，第二个板块实际上就是英语学习，从成人英语学习到少儿英语学习这两个板块构成了新东方几乎是100%业务体系，但是当我们面向未来发展的时候突然发现我们的竞争对手他们除了做数学还有做其他的学科之外，他们开始做英语，而我们的客户家长们他们的选择既然在另外一个地方学了数学，又能够同时学英语的话，我们就没有必要孩子在两个机构之间来回奔忙，我跑到这个机构学的数学，结果还要半小时开车再送到新东方来学英语，这个好像太浪费时间了，这个让新东方感觉到危机，如果我们只是做英语的话，我们的客户流失，也就是新东方意味着没有办法对客户进行留存，所以新东方就决定也开始做其他的学科，但是新东方在历史上是不存在任何其他学科的储备的老师，那这样一来我们就不得不从零做起，当新东方开始做数学的时候，第一、第二批数学老师几乎全军覆没，因为他们主要是从英语老师转过来，没有太多数学的基础，后来经历了差不多两到三次的失败，新东方还是认为面向未来，这个战略步骤是不能变的，也就是说我们必须全力以赴进入全科领域，当然今天回头来看，这一决策是对的，因为如果没有这一决策的话，那么新东方将会是到现在为止，将会是一个最多只有几十亿英语培训收入的一个小公司吧，大家知道现在几十亿以上的教育公司在中国已经很多了，现在新东方能到接近300亿的规模，那毫无疑问是新东方业务拓展所带来的这个成果。尽管这个业务拓展对我们来说有着重大的调整和重大的失败可能性，但是不管怎么样，我们还是最后，算是到今天为止取得了不错的成功和成就吧。

　　所以，有的时候当你面对战略决策的时候，你是不得不能不去做的一件事情。

　　第六个转折点，2016年开始调整全科战略

　　第六个转折点是一直到2016年，新东方2017、2018年开始调整全科战略，这个仗一打就打了接近十年，新东方从一个全科学生都没有，到现在为止新东方有上百万全科学生，可以说基本上是一个循序渐进的过程吧？失败再成功再失败，从有没有系统到有系统，从没有老师到有老师，可以说步步为营的一个过程，我们发展的不能算是最快的，依然可以说是发展的还是比较成功的吧。

　　那么除了这个之外，紧接着到了2016年，2017、2018年到2016年之间，这个八九年的时候，新东方没有过多的战略转移，2016年新东方就实施了两个方针，一个以教学为核心，一个以科技为核心。在这之前，新东方曾走过一段弯路，就是曾有一段以市场营销为主来拓展新东方，就是以销售和开教学点为主，疏忽了老师素质、老师质量、教学质量和教研，也疏忽了科技可能对新东方带来的影响，这样一来新东方到2015年的时候，新东方的营收从增长百分之几十，下降到只增长百分之十几。2016年初的时候，新东方进行了管理人员和管理结构的调整，在管理人员和管理结构调整之后，我当时定了一个大家一起共同讨论，我定了一个战略，这个战略就是新东方的一切都要以教学质量和老师为核心来定，我反复问了大家一个问题，如果新东方只剩一件事情要做，我们新东方应该做哪件事情？最后得出来的结论是，只有一件事情能够使新东方不失败，那就是新东方的教学质量如果是全国最好的话，家长、孩子必然会选择新东方。

　　2016年开始各种猛抓教学质量，包括给老师提薪酬，老师加大培训，教研力量加大等等，紧接着第二个问题我问着大家，如果有一样东西能够辅助新东方在教学质量和教学体系方面进行大跨步的变革的话，那么这样的东西到底是什么东西？大家也说那肯定是科学技术，科技可以帮着教学和学习在效率方面和效果方面得到大量的提升，所以也就从2016年开始到现在为止差不多十年时间，新东方在科技投入方面也投入了几十个亿的规模。新东方在教学教研方面投入了几十个亿的规模，毫无疑问这个转变到现在为止我们叫新东方两翼战略，两翼就是两个翅膀，新东方怎么样飞起来，新东方飞起来第一个靠的是新东方的教学质量，老师水平，那第二个靠的是什么呢，是靠的新东方的科技力量，那么在这个事件中间回头来总结的话，我们发现新东方老师水平和教学水平的提升做的还是相当不错的，尽管不能算业界100%最高的，但是可以说是最好的之一吧。但是新东方的科技的投入还不够，这跟我对科技不太敏感有关。

　　但是再往后看，新东方再往后看两到三年的话，我依然可以说，大概新东方两到三年，我们能够做的依然是在教学质量和科技方面进行大规模的投入，这个方向是不会变的。

　　第七个转折点，新东方在线在香港独立上市

　　再下一个转折点，2019年了，2019年是什么呢，这个转折点就是新东方在线在香港独立上市，尽管新东方在线在新东方业务份量不是很大，新东方业务在线大概只有十亿左右的收入，但是不要忘了当初新东方在美国上市总收入只有七个亿人民币，那么新东方在线在香港上市这件事情是象征性的事情，意味着它分家了，变为了独立的东西，大家知道任何东西一旦独立就会迅猛发展，迅猛发展当然不仅仅是股票，新东方的股票在线上市100亿港币市值现在已经到了300多亿，这个不算，算的是它作为独立之后它独立的管理团队，独立的战略，独立的发展在线跟地面的配合，就能够发展很好，是新东方双平台战略，地面平台，以新东方美国上市公司为核心，在线的一个平台，以香港新东方在线为核心，那么通过这样的两个平台，能够让新东方双相起飞，地面跟在线同时起飞，这一次疫情所带来的新东方地面和在线同时起飞的机会可以变得比较明显，新东方在线的平台从过去的只有十几万学生在上面学习，现在一下子上升了百万以上的学生级别，在新东方的在线平台上学习，所以这又是一个战略转折点和布局。

　　第八个转折点，2020年突遇疫情

　　最后一个就是第八个，就是今天这个还不可预料后面会有什么样的结果，但是可以说，2020年这一场疫情，给中国的大量的教育培训机构可以带来脱胎换骨的一次危机和机会，这一次的战略，这一次疫情之后，对于新东方的战略转折点到底会产生什么样的影响，可以说现在也不能100%的说清楚，但是我基本上可以预料的是，这对于新东方来说是一次重大的考验，但是对于新东方来说也是一次重大的机会，而且这个机会再过三五年之后回头来看，如果说布局得好了，那就是新东方的绝对的另外一次腾飞，如果布局不好的话，那对新东方来说是错失了一次，可以说是巨大的良机吧，所以这一次怎么弄，新东方天天在讨论，也天天在筹化，希望我们这一次能够走正，走好。

　　这是新东方发展过程中八大转折点，八大转折点之后讲完了之后我们就要讲一下新东方在发展过程中遇到的危机，刚才我们讲过了这个非典的时候对于新东方来说是一个危机，但是实际上跟新东方遇到的其他的危机相比，可以说非典不能算是一个大危机，因为我刚才讲过了，其实我借助朋友的力量，非常平稳地就渡过去了，甚至对新东方的长远发展没有产生任何影响，现在这次我要讲的这个危机，我算的一下新东方在这个发展过程中有七大危机，每一个危机后面都有一些经验教训。

　　这七大危机，第一个危机我把它叫为老师危机，第二个危机是用人危机，第三个是信任危机，第四个是模式危机，第五个是经营危机，第六个是科技危机，第七个是结构危机。现在我们一个一个来讲讲这七大危机。

　　第一个危机——老师危机

　　这七大危机，第一个是老师危机。这个实际上在新东方发展之初，甚至当时还不叫新东方的时候，我还在外面用别的培训机构在干的时候，当时就说新东方的所有的课程都是大课教学，一个班300-500人，大部分的课都是英文课，英文课对我来说不算是难事，我可以把所有的英文课都背完，不管是听力，语法，阅读、词汇，对于我来说基本上都是可以拿着教学书可以进教室上课，其他老师如果突然生病或者不能来，基本上可以我就可以替换，所以不构成这样的一个用人上的危机，但是有一门是数学逻辑我是教不了的，当时由于新东方规模不是很大，只用了一个数学逻辑老师，这个数学逻辑老师最后终于出了事，这个老师忽然发现整个新东方，当时整个的数学逻辑就只有他一个人可以教，觉得自己身价特别高，于是他就跟我谈判，说我不管你们英语课怎么样，但是我这个数学逻辑课必须给我翻倍的工资，当时我已经给了老师全中国所有培训机构中最高的工资，别人给一百我给二百，别人给二百他给四百，他说不行，如果你不给我就不教了，如果他不教了，当时就有几千个学生没有老师上课了，但是他如果教的话我给他双倍工资，别的老师也要再继续要双倍工资，那基本上就属于亏本状态了，干不下去了，这个事情怎么办，当时没有办法，我就说不能给你双倍工资，平时我对你也不错，至少先把这期班上完了我们再来讨论后面的问题，但是他没有，当天晚上就不再上课了，直接导致了新东方就是上千个学生没有老师上课，当时市场上没有这样的老师，我只得把学生的学费退了。这就导致了新东方发展过程中的老师危机。这个老师给我带来的教训是，实际上当一件事情你不能做的时候，并且帮你做这件事情的人，你又有可能出问题的时候，那么绝对不能把鸡蛋放在一个篮子里面，所以这件事情之后，我尽管当时用不了那么多数学逻辑老师，但是我以最快的速度用了一个多月，就培训出来3-4名逻辑数学老师，让这些老师能够及时地来上课，并且由于不是一个老师，他们互相之间，老师之间可以替代上课，所以就再也没有出现过老师为了更高的工资撂挑子走人这样的事情了。这是第一个危机，记忆深刻。

　　第二个危机——用人危机

　　第二个危机就是用人危机，用人危机什么呢，主要是徐小平王强回来了之后，当时新东方其实有不少我的家族成员在里面干，王强徐小平回来之后，过了一段时间就来找我谈，说如果你们家族成员在里面的话我们就没有办法干，因为家族成员只听你的，或者是我们说了以后我们也不好意思去说大家，他们做错了事情我们也不好意思说。但是作为农村出身的人，大家都知道，对家族成员都有很深的感情，而且家族成员来了企业也做不了什么重要的工作，所以我当时觉得大家都不容易，何苦呢，但是实际上这面临着一个理念的冲突，就是说我面临的是，继续把家族成员留下来，而王强徐小平越来越不开心最后离开我的局面，还是我让王强徐小平继续在新东方发展，就要把家族成员赶走的局面，现在说出来看似轻松，实际上我用了差不多半年时间，才解决这个问题，就是让家庭成员离开新东方。这是第二个危机。

　　第三个危机——信任危机

　　第三个危机是信任危机，主要来自于最重要的人物之间的互相信任吧，这个主要开始于我刚才讲到2001年之后，新东方成立了集团公司，那么有合伙人制度改变为股份制，大家互相之间分股份，那么互相之间利益格局重新改变之后，由于股份分配完了之后，新东方必须要大家原来能够拿回去的利润留下来，不把利润留下来未来不可能上市，有收入有利润才能够上市，利润留下来了之后每个人收入急剧减少，大家就觉得这是我用了一个诡计，把大家的钱收回来，互相之间开始产生了摩擦，我自己也感到很委屈，大家股份分红上不是特别满意，内部就有了一些摩擦和纷争，这一纷争一摩擦，就大概有三四年的时间吧，最后我用了两个方式，一个是股份大家分过去的时候没有掏钱，现在我把股份从大家手里买回来，当时新东方值一个亿，每股这个一块钱，你分到一千万股我就给你一千万你把这个股东还给我，大家不愿意把这个股份还给我，这样我把我拥有的股份全部送给你，我就从新东方离开不干了，然后到任何一个城市都可以开一个小的自己的教育培训公司我继续自己活下去，但是他们又不愿意要我的股份，因为觉得要我的股份，我走了之后他们互相之间也会有摩擦，那后来他们就说，俞敏洪你就是管理能力弱一些，要不你就不当董事长了，也别当总裁了，我们当吧，当时把新东方的董事长、总裁包括校长全部辞掉了，后来王强、徐小平他们轮流当董事长和这个总裁，过了三年之后，他们回头来跟我说，老俞我们发现这个董事长总裁，谁当谁就变为了矛盾最集中的地方，谁都跟你过不去，我们现在也认了，反正只要确保我们的股份最后能够值钱就行了，你继续当这个董事长和总裁吧。所以我到了2004年底的时候，又重新回到新东方总裁董事长的位置，一轮之后大家都意识到在过去两三年中间，我没有在在背后使任何手脚，也没有做任何对所有新东方的创业者不利的事情，也没有做其他突破底线和出格的事情，最后赢得了大家的信任，从信任危机的产生，到最后失去信任，再到后来大家又恢复信任，到现在为止我们每年还在一起聚会，这个过程可以说是一个很艰难的过程，但是这个艰难的过程，最终能够把事情做成，就是一定要再次建立信任，不管是跟你的员工，跟你的管理者，还是跟你的合伙人，还是跟你的投资人和股东，如果没有互相之间的信任的话，那么这件事情，任何伟大的理想都不可能实现，任何你想要做的事情都会步步障碍，处处地雷，你也就做不下去。非常重要，信任是代价最低的发展，所以我再次跟所有在座的创始人说一下，如果说你跟底下的合伙人有意见了，跟你的管理者有意见了，跟股东有意见了，你要做的最重要的事情，不是去反复证明你的能力，而是要反复告诉他们，你是一个值得信任的人，这个告诉不是用语言告诉，而是用行动告诉。这里面当然还有一个最重要的要素，就是你愿意在面子上和利益上作出让步，如果一个人不愿意在面子和利益上进行让步的话，那么一般来说，这件事情就会很容易做不成。至少我发现很多创业公司最后并不是因为业务不好，而是因为互相之间最后撕破了脸，合伙人之间再也合不了了，所以到最后的结果就变成了大家各起各的炉灶，从头开始，一场美好的，本来可以创业的故事，从此可以烟消云散。 好，这个是信任危机。

　　第四个危机——模式危机

　　第四个危机是模式危机，模式危机大家都知道再一个企业发展过程中你的模式是不断改变，模式改变并不是经过论证的改变，有的时候轮不到你论证就必须改变，但是改变之后原来所有的薪资模式，管理团队的能力模式，都不是那种模式就会出现危机，新东方在这个模式危机中间最大的危机，就是从新东方最初的大班教学最后转向小班教学模式，以前新东方客户是自制力较强的大学生，现在转向了需要监督年着才能学习的中小学生，看着学习一定是小班了，大班是看不住的，最初新东方的老师模型、管理模型都是粗矿的大班模型，以老师人格魅力为发挥为前提的这样一种模型，所以这个转变我刚才讲到新东方从大学模式转到K12中小学生开始，对我们来说是一个极其痛苦的过程，几乎新东方所有大班小学转向小班教学的时候，都不是很成功，为什么呢，因为大班老师一个原来工资高，转到小班工资肯定会降低，没有人愿意，另外大班老师教学以老师个人的演讲能力为主，小班老师教学以精细化服务为主，两种完全不同的人格模型和服务模型老师受不了，虽然这个过程中新东方大班老师不断流失，小班老师怎么样培训也不是很清楚，这个过程中大概是从2006年开始，新东方逐步转向小班之后，05-08年，新东方经历了一个非常痛苦的过程，现在为止新东方接近四万名的老师，大部分都是小班模式老师，教的相当不错，这是一个艰苦的转型，这个转型过程中一不小心新东方的利润就没了，当时不少新东方大班老师出去之后，就变为了新东方的竞争对手，自己开工作室，开公司，也是新东方大班的模型，把新东方大班学生给吃掉了很大的一部分，面临着这样的抉择，非常非常的难，当然还有一个就是新东方的去名师化，原来新东方的学生都是冲着老师的名字上课，现在必须冲着新东方三个字来上课，也是一场艰苦的转型，但是你如果不转过来就没有未来，就只能固守在原来的模式中，到最后毫无疑问只能小打小闹，非常有意思的是，在线教学之后，大班老师又开始吃香了，为什么呢，在线大班模式跟当时新东方地面大班老师模型几乎是一样，以幽默、励志，非常有力量以及幽默感的老师为主的人格魅力的老师，新东方未来还会把这种大班模型结合起来，可见这种模式转型是非常不容易的，可以说是一个商业模型了，当然这个商业模型在新东方第二次转型就变为了从地面走到在线，这个转型到现在还没有完成，这一次疫情对新东方来说是一个从地面转到在线的一个重大的考验，这个考验目前看新东方是经受住了，但是呢，不能算是100%做到了完美。

　　第五个危机——经营危机

　　第五个危机叫做经营危机，就是到底哪一种坚持能够确保新东方的基业常青，这个危机表面上听起来大家觉得经营这个就是每次拿基业常青不就是你们做的战略布局呢，实际上没有那么简单，过去新东方高层管理者每个人对经营方向或者是发展什么都有不同的看法，而且这个看法其实并不错，只不过是各种不同的场景用自己的方式去做，能够做成功，还是不能成功而已，到了2014、2015年的时候新东方高层管理者就有过重大的经营上的分歧，比如当初有一批人主张要以扩展教学点为主构建新型战略，有说通过以营销为主，通过带动客户扩大新东方，但是最后这些东西出现分歧，我强调以教学质量为主，最后的结果是一批人搞营销，一批人搞扩店，一批人搞教学质量，三批人走不到一块儿，互相之间开这个决策会议的时候互相打架，最后导致底下的人不知道何去何从。2015年意识到这个问题不解决就很困难，现有高管达不到一致，最好的方法就是重建高级管理队伍，后来有一些高管就离开了新东方，出去创业做自己的公司。

　　比如当时离开的陈向东、沙云龙两位老师，大家可以看到，他们的想法其实也是做成功的，陈老师也就是跟谁学做成了上市公司，但是我当时认为在新东方这个做不成，为什么呢，因为新东方有历史，做这个实验的成败和代价可能是不可承受的，所以我宁可抱着那种被人指责落后或者说是不进取的这样一个名头，也不愿意把新东方作为一个新的模式的经营模式的实验厂，到现在我也觉得这件事情做对了，新东方后来从2015年把经营战略以教学质量为核心，以科技为辅助的这样一个战略上来，现在为止，2016、2017、2018、2019、2020年新东方非常稳步发展，股票从20多块钱上升到130多块钱，而且这样一场变革，也让陈向东老师个人做了一个海外上市公司，可以说是新东方每个人都有了巨大的发展。

　　对于我来说，当时我到底坚持什么，坚持迎合他们的战略，把他们留下，还是坚持我自己要搞教学质量的战略，那么大家各自去做自己认为擅长的事情，那么我坚持要搞新东方的教学质量，那么毫无疑问，我认为只有教学质量老师素质、教研、产品才能够使新东方基业常青，那么这也算是一个危机。

　　第六个危机——科技危机

　　这个危机之后，紧接着就是第六个危机叫做科技危机，大家知道新东方人都是人文色彩非常浓的人，从我、徐小平、王强开始，都是文科毕业喜欢诗歌散文历史，到周成刚老师都是文科毕业，这就使得新东方在科技上的布局没那么敏感，没有真正的发展起来。可以说，这个造成了新东方近三四年发展比较大的危机，当我们发现我们竞争对手还有在线公司，不数公司以科技为核心推动自己的发展。而新东方真正对科技进行重视，也就是这两年的事情，这两年中间新东方科技人员增加了上千名，但是更加重要的是，现在已经有一批中高层的科技管理者在新东方有了自己的队伍，这个队伍有了自己的语言，自己的交流，有了练兵的机会，那新东方最高决策层总裁办公会现在已经有了理工科背景的优秀管理者，比如说新东方在线的老总孙东旭，南开大学计算机毕业，新东方的产品和科技的高级副总吴强是中科院计算机硕士西安交大本科毕业，也就是有了一批，现在还有这个清华大学毕业的、剑桥大学毕业的以计算机为背景的优秀人才副总也来到了新东方，总而言之，毫无疑问，这个科技缺乏在新东方造成的危机到今天还没有被完全消除，这一点上我常常提到马云我觉得他真是了不起，要向他学习，他从1995年开始对互联网介入是充分的，一直到现在为止阿里巴巴把全世界最优秀的科技人才笼络在他的身边，现在我也开始融入，我已经下定了决心，后面新东方的大量的钱必须要用来买科技人员来到新东方成为我们的合作者和合伙人，使新东方的科技能够做到蓬勃发展。马云也是外语出身，他能做到，我相信我也一定要努力做到。

　　第七个危机——结构危机

　　第七个危机是结构危机，结构危机就是组织结构变革和系统系统性作战能力的提升，我刚才讲过了新东方从个体户到家族成员，到合伙人，到集团公司，再到上市，实际上新东方组织结构经过了很多次的变革，每一个变革都给新东方带来巨大的发展，但是从上市到今天，新东方组织变革可以说是部分的僵化，大家都知道新东方的去年的年会视频释放自我，在全国也引起了重大的反响，之所以出现这样的情况，就是因为新东方自从上市之后开始组织结构的调整不够迅速，使得这种快速反应机制变得越来越迟钝，这种快速反应机制的迟钝也导致了人与人之间层层叠叠的管理，使得新东方的效率出问题，那么到今天为止这个问题也没有解决，但是我觉得现在正在解决的路上，新东方的组织结构也在不断的调整，尤其是这一次疫情带来的，从地面到在线的积极变革，使得新东方组织结构必须不断跟上，也给我们带来了变革的动力。

　　新东方我们常常有一句话，每一个新东方的校长或者每一个新东方的老总拿出来都是一条龙，但是所有的人结合起来，反而不是一条龙了。为什么呢，因为新东方人习惯单打独斗，大家从我刚才讲新东方的出去的每一个人创业都能成功，差不多就是这个原因。但是新东方的人对于系统性的能力不是很强，新东方的系统化化的这种推进能力也就很难，为什么呢，大家习惯于个人单打独斗了，觉得我要是按照你系统来做，我自己的能力就显示不出来了，或者这个系统本身就不完整，就有问题。新东方在四年前提出了三化，标准化、流程化，系统化，现在为止这个“三化”依然没有完成，可见这里面，新东方的文化和系统化的结合，对我们来说是一个重大挑战。我刚才讲过了新东方的文化一直是善于单打独斗的文化，所以对于我们来说，把单打独斗变为系统化和单打独斗能力的结合，这件事情就变得非常重要了。

　　讲完了新东方的七大危机，下面再来讲一下什么叫做合格的领导？所谓的合格领导实际上就是在关键点、关键时刻如何作出决策的问题？我稍微讲一下，新东方的几个关键点上我们做的决策或者我个人做的决策。

　　第一个关键点决策，新东方只做出国考试

　　第一个关键点，在新东方发展前三年的时候，我当时做了一个决策，这个决策是新东方只做出国考试，必须把出国考试在中国做到唯我独尊，已经没有别人做了，做不起来了，新东方再去考虑别的，这就是所谓的专注能力。我觉得这个决策我当时做得非常对。新东方托福、GRE、雅思，最后做到全部完整的独占鳌头，几乎连竞争对手都没有了，这个时候我才决定新东方可以进入相关英语培训，英语培训、口语，那个时候王强、徐小平他们回来了，做了英语口语，国内考验的培训，依然也集中了英语，也做了中学英语，今天为止新东方的品牌依然是以英语和出国考试在全国品牌是最多的，除此之外，我觉得对关键领导的决策就是，我们是一上来就什么业务都做，还是把自己善于做的业务先做到山穷水尽，做到最好的这样一个地步，我觉得我当时第一个关键点决策是非常对的。

　　第二个关键点决策——必须做K12

　　第二个关键点决策，有的时候是竞争对手来帮你做决定的。我讲这句话是什么意思呢，比如说我刚才说过了，当初新东方是专注于英语以及出国考试的，为什么到2007年的时候新东方要进入K12的全科培训呢，是因为当时我们的竞争对手，他们通过做数学、做其他学科，孩子们去上了学之后他们开始做英语培训，那他们做了英语培训，如果我们不做数学的话，那我们的英语学生就被他们抢走了，所以这个时候我要做的决定是继续坚持做英语和出国考试，还是全科必须同上，但是全科上的话新东方并没有成功的把握，但是这个时候当你面向未来，这样一个抉择的时候，你不可能不去做全科，因为不去做全科，你可能就是会在一个小岛上做着你孤岛的生意，这件事情是我无论如何不愿意的。这是第二个关键决策点，最后我拍板必须做K12。

　　第三个关键点决策——班级业务为主，1对1为辅

　　第三个就是哪种业务模式可以去做，也是考验企业领导人的商业能力。我讲一个例子，当初K12领域有班级业务以及1对1业务，班级跟1对1业务在中国出现了上市公司，学大上市以及好未来上市，对于我们来说1对1要做，班级要做，通常的竞争对手的做法都是把1对1拆开作为一个独立公司来做，班级业务又作为一个独立体来做，当时我的考量是到底要不要拆，新东方内部也有很多的不同纷争，我只是基于一点做了一个决策，这个决策是我觉得把一对一拆开来做，和班级业务对抗着做，互相之间的打架和互相之间的拆台这件事情一定必不可少，所以当时我做了一个决策：1对1和班级业务新东方都要做，班级业务为主，1对1为辅，所有1对1业务总收入不能超过班级业务35%，也就是以班级业务为核心，那不光班级业务还是1对1放在同一个部门来做，有一个人领导，免得这两块不同的业务互相之间打架，尽管他们牺牲一些效率，但是使内部更加和谐，能够100%的执行1对1业务不能超过新东方班级业务总收入的35%的这样一条线。刚开始大家都有很多的反对，但是我坚持这样做，因为我是一个更加喜欢内部文化和谐，业务之间合作的这样一种领导风格，当然后面这个业务的决策我觉得到现在为止我自己个人认为，还是做对了的，为什么呢，因为现在新东方的1对1业务是全国所有一对一业务中间最大的吧，不管是线上还是线下，班级业务在全国量也非常的大，双方配合也非常的好从来没有出现过1对1和班级业务，互相打架死掐而是互相发展，互相推荐生源，什么样的业务你想做，对李老师来说是一个考验，当然你做业务决策做错了，那也只能做错了，你承担做错了的责任，而做对了业务就蓬勃发展。

　　如果领导者不能突破局限，发展就会陷入困境，因为大家都说创始人是一个企业的天花板，回顾过往，我发现自己在关键决策的时候几个业务是新东方没有做好的，第一个是新东方在线业务的发展，因为我不是那么敏感，尽管新东方2002就成立了在线公司，但是到今天为止新东方在线的规模依然不是很大，第二个就是新东方的科技布局也是因为我的不敏感导致科技布局比较缓慢，所以可以看到，如果领导者不能突破局限又不能借助外脑，又没有危机感的话，或者说是没有置之死地而后生、背水一战这样勇气的话，很容易使企业的发展陷入困境。

　　再下面另外一个经验是，我们作为创业者、创始人在用人上做不到杀伐决断就有很大的后遗症，我觉得一个领导者最重要的就是挑选人的能力，你身边的人必须是能干的人，甚至在他所干的那个领域中间能力必须远远超过你，如果周围的人的能力没有一个超过你，最后你就死路一条，如果能力都超过你，又跟你进行配合那就一定能做好。这是第一个，首先是选人用人要特别牛。新东方大部分的人，我用的还是对的，所以新东方几大主要业务发展还是顺利。

　　在下面一个体会就是做老总的时候一定要容忍一定程度的破坏性的力量，让子弹要先飞一会儿，大家都知道这个破坏性创新，所谓的破坏性创新当某一次新的科技，新的技术，新的方法发明的时候他一定会把原有的这种系统结构破坏掉或者产生一个全新的世界，这个通常是指在社会中间企业与企业之间的破坏与创新，就是所谓的今天把你杀死的这个竞争对手一定不是在你眼中的竞争对手，是跨界竞争，跨界互相之间博弈，是吧，但是我觉得在公司的内部，也一定要容忍破坏性力量的存在，所以破坏性的力量是指如果对企业没有产生生死这种危机的这样的前提之下，如果有人有新的创新方法，新的破坏力量，甚至可能跟你的力量不太吻合这种破坏性的力量也要允许他存在，我觉得新东方今天为止之所以能够做到今天，也是因为有了一些破坏性的力量的存在，我们能够做出来，这种破坏性的力量，包括了新东方的这种当初的营销战略的推进，也导致新东方营销底层做的相当不错，一些构建性布局推进，使新东方有了一千多个教学点的发展力量等等，如果说作为创业人或者领导者，你眼中只容忍你想做的东西，别人想做的东西稍微有一点不符合你的本意，你就开始杀伐决断坚决的不要，那到最后的结果你就会变成光杆司令，这个企业就你一个人说了算，没有任何的敢反对你，你做的决策错了，大家拼命在这个错误道路上狂奔，做对了当然在正确道路上狂奔，做的结果80、90%的可能性在错误道路上狂奔，最后一路把企业带向死亡，这是有容忍破坏性的重要原因，就是所谓要听得进去不同的意见，要看得进去不同的做法。

　　下一个感悟就是任何决策都必须要有底线，就是我刚才说了要容忍不同的做法，不同的意见，但是当这个不同的意见不同的做法破坏了企业文化以及价值观这是不同的，今天就有一个底线，这个底线是任何新东方的布局，如果它关注的不是客户的感受，关注的不是教学质量，关注的不是产品的提升，这个布局本身就是没有意义的，有了这样一个底线之后，所有的人他去做事情的时候，都会体会到我们所做的事情都是为新东方的产品、教研、教学质量、服务质量、客户的感受去服务的，那么这样力量就会往一处使，在这之上你有多少创新都没关系，你有多少不同的做法也没关系。

　　好，完了之后在这个之上呢，最后作为企业的领导人，就是到底什么对你来说最重要，一定要时时刻刻地放在心上，比如说在企业发展的过程中，你企业想追求的目标到底是什么，这个目标有没有违反价值观，理念到底是什么，这个理念时时刻刻 要注意，文化到底是什么，这个东西你不能因为眼前利益很大，或者是为了讨好投资人你就扭曲这种理念价值观，否则到最后你的员工，你的这个所有的管理者都会觉得你这个人在价值上都是随着利益飘动或者随着别人就飘动，大家无所适从，这个企业的文化一定会越来越不正，到最后你本人的威望和威信也会下降，到最后的结果你就会怎么呢，你就会被你的所有的下属的管理者、员工不尊重，那么到最后你就失去威望，失去威望别人对你失去信任，这个企业最后走向衰败，实际上就是早晚的事情。

　　好，讲完了这个领导者的决策点之后呢，我再来讲一下最重要的理念，最重要的理念在我心目中这个永远不过时的最重要的理念就是四个：

　　第一个是时刻深入了解客户，弄清楚他们内心真正需求，创造出他们新更喜欢的需求，这件事情我觉得企业的创始人做大之后很容易跟现实脱离，比如说我现在认为我跟新东方的客户就要脱离现象，为什么现在老跟学生演讲，老跟客户交流，就是这个原因，随着时代变革教育到底是什么，家长内心到底希望孩子变成什么，我们可以提供什么课程体系来理解客户，这个是绝对不能少的，不能自说自话说，我做了这样一个东西我觉得客户需要我就去做，反复证明世界上没有这样一回事，从你心中想出来的，客户就会接受。

　　第二个最重要的是一定要真心诚意地做生意，所谓的诚信，大家都知道做你是做生意的，做生意意味着地天天跟陌生人打交道，天天跟你的回头课打交道，人与人之间最重要的打交道是什么，使人们相信你，觉得你一个善良的人，是一个诚恳的人及是一个真心的人，是一个全心全意为他们服务的人，是一个像雷锋同志那样的人，可以说，这是企业老板必须奠定的形象，不管你多么聪明，不管多么投机取巧，你们客户可以不说，但是可以用脚投票，可以走向别的地方，如果真心诚意的做生意，修身治国平天下的这种感觉特别重要了。做生意最重要的是不要忽悠，不要膨胀，不要忽悠是你给老百姓的产品，你给老百姓的这种服务，一定是真诚的，一定是超出预期的，一定是能够打动人心的，而不是靠着一时的忽悠，做营销，做数据，做买卖，甚至编造数据没有任何意义，第二个不要膨胀，哪怕你做的生意做的再好，只要你稍微一膨胀，稍微一感觉到自己飘飘然，后面的惩罚就会立刻出现。所以对于我们来说，这个也是非常重要的一件事情。

　　第三个，做事情一定要有理想。我觉得做生意就是做理想，你可以说我做生意是为了赚钱，你可以说做生意是为了帮家庭过的更好，这无可厚非，谁做生意不是为了赚钱呢，但是我觉得做生意是为了实现心中个人理想，还是心目中为更多人服务的这种感觉也好，总而言之，心中应该要有理想的火焰，一个没有理想的生意，就是纯粹的金钱游戏，任何纯粹的金钱游戏都吸引不了有识之士来跟你一起共同发展，那么到最后你就会变成孤家寡人，一个没有理想的生意，也是一个很世俗的生意，很容易被利益所吸引，到最后在利益中间迷失自己，甚至开始坑蒙拐骗的生意，所谓的理想是什么呢，理想就是说愿意为社会的进步做一点事情，愿意为人生的灿烂多做一点事情，原以为我们几个合伙人或者是一批志同道合的人一起共同向着那个远方闪光的山头去奋进来做点事情。这是我们应该想的理想主义的情怀。

　　最后给大家一句话，不管是做人还是做事，不管为世界上多少人误解，多少人对你恶言相向，多少人因为你做的事情被误解了，多少人来批判你，不管是出现怎么样的情况，你内心一点要做到一点，持正念，走正道，做正事，得真果。

　　心中的年头一定要正，不要有歪门邪道，一定要走得道路要正，做的事情一定要正，要拿得出来，说得出去，对所有的客户都能敞开上游的底牌，对所有的员工和老师和这个管理者也能敞开所有的底牌，最后才能够得正果，尽管人生道路前进上千难万险，你永远不可能有任何一天你会做到一帆风顺，我们人生中间得意的日子非常的少，但是呢，我们不管在人生中间每一天遇到多少艰难险阻，在我们做生意的时候，做事业的时候，遇到多少的千难万险，暗礁险浪，但是我们依然可以让每天过得更加丰富，让自己不断从绝望中寻找希望，不断从奋发中间寻找自己的精神力量，带着我们的同事，带着我们的朋友，抱着让中国变得更好的这样一种心情，把我们的事业干得更好。事业不分大家，但是不管大小，我们都可以让自己的心和精神变得更加伟大。