第一批吃螃蟹的人：试错后，教育综合体未来的路子在哪？

　　​文|冯玮

　　每个行业都热衷于讨论未来，培训领域的从业者尤甚。

　　老牌机构如何稳住江山？刚入场的玩家怎样立命安身？红海的战场会否依旧热闹？蓝海的风口能否出现希望？

　　大家都在思考：下一个赛道，到底在哪儿。

　　说到这儿，让我们先停一会儿，把对未来的猜想调回至已无法复刻的过去，调到留学还只是公派，调到老俞还未创立新东方，调到所有的孩子在周末都去少年宫的时候，毕竟那是最早的，线下培训行业的样子。

　　

　　六岁时，笔者第一次进入少年宫，每个教室都热闹无比：硬笔、手风琴、舞蹈、古筝……很多孩子会在那儿度过周末的绝大多数时间，大家背着绿色的素描画板，念着珠心算的口诀，握着白色的塑料笛子，说不上刻苦，但也用心。

　　时过境迁，曾在少年宫读书的学生们都有了自己的孩子，但少年宫却越来越少了：千百所线下培训机构抢占了它的市场，各自以垂直深度的优势将家长与学生汇集到自己的教室中。

　　但也有一个地方，正尝试以新的可能将孩子与家长再次汇合在一起，只是这次它不再叫“少年宫”，人们叫它“教育综合体”。

“不一定从0开始”

　　“一开始是想做个儿童游乐项目的，但那楼太大了，我们就改成了教育综合体。”说这话的时候，崔广波的语气平静而真诚。

　　2015年5月，河南索易快乐成长中心正式开业，崔广波任总负责人。作为河南省重点文化产业项目，这座由德国团队耗时两年搭建，累计3万平米的教育综合体共花费1.3亿元人民币。

　　（河南索易儿童成长中心）

　　那时的崔广波，初衷只是希望以教育综合体的方式“把整栋楼填满”。

　　“楼太大了，3万平米整整3层，做单项一定是填不满的。”崔广波回忆，“根据当时的情况，我们决定做成个综合体，把能想到的少儿项目都填进去。”

　　索易的教育综合体能够成立，多少带些“无心插柳”的味道。相比之下，新东方百学汇与新通乐学城的构想则显得主动而清晰。

　　索易成立半年后，新东方百学汇在北京剪彩开业，谈到为何要做综合体，百学汇CEO王立聊到了新东方做素质教育的念头：

　　“从理念上看，百学汇的设立，有助于新东方实现素质教育与应试培训的互补；从产业布局来看，如果新东方在未来打算覆盖全年龄段，素质教育也有很大的市场发展空间。”王立说。

　　

　　（新东方百学汇万柳店效果图）

　　新东方发现，若在原有的体系内仅靠自己的力量去做，将耗时且艰难，“所以最终决定单独成立公司和团队去做素质教育。”

　　但，相较于曾经所有学科内科目加起来不过十几门，素质教育的品类显得过于庞大而繁杂。

　　眼前的问题是：如果要做素质教育，做什么科目才好？

　　“那时我们想到，要进入素质教育的领域，也许不一定都要从0开始。”王立笑着说，“我们决定做平台，依靠新东方在教学和管理方面的经验，吸引专业的课程和团队入驻，并为其提供管理、运营方面的服务。

　　百学汇成立1年后，在16年11月新通20周年庆典上，新通教育总裁麻亚炜对外宣布即将成立“培训届的诚品书店”。

　　12月25日，新通乐学城开始试营业。

　　（新通乐学城室内设计）

　　据了解，在规划初期，台湾的两个模型曾对乐学城启发较大：其一为台湾中国文化大学，其主要通过教育综合体的运维和产品引进，形成针对中高收入人群的线下生态圈；另一个则是诚品书店。

　　“学习和阅读有些相似之处，在过程中存在的枯燥感是需要坚持的，它们带给你的愉悦感可能是长期投入之后的感受。”麻亚炜说。

　　“但诚品书店却将阅读的衍生产品做到了整个书店的运营中间，它创造了很好的阅读氛围和外延周边的体验，导致它在受到互联网阅读冲击的时候而依然拥有自己的特色而富有生命力。”

　　“来自台湾的这两个模式有一个共同点，0-99岁不同年龄层的人都能在线下体验中找到丰富自己的学习方式，但同类业态在国内真正的推行者甚少。”麻亚炜解读。

　　基于这种思考，新通乐学城“应运而生”。

　　殊途同归，用来总结教育综合体的创立者们最合适不过，然而，这个领域并不只是这几家而已，纵观行业，现在的这些教育综合体，似乎也各有“门道”。

“大家口中的教育综合体，好像都不是一回事儿”

　　目前，市场上的教育综合体大致分为三类：

　　商业地产商为主导，这也是存在时间最长的方式，在商业地产领域，它被赋予的概念是“教育业态布局”。

　　随着近两年线下零售受到线上的冲击越来越大，地产商需要加大到店消费的产品的比重，如餐饮，儿童游乐体验，教育等，但绝大部分商业地产商与教育机构之间的关系主要是租赁模式。

　　“这就很像一个卖场，将空间进行鉴定的切割然后招租，这种模式并不具备较高的竞争力，”麻亚炜表示，“一个有生命力的教育综合体一定是空间可以共享、资源共享，服务也可以共享的。”

　　“教育综合体应该是有机的，而有机就代表着客户、机构与平台之间的彼此流通与协调。”麻亚炜补充，“所以单纯以地产的方式来做，就会比较困难。”

　　第二种是由一家教育机构运营为主导，一家培训机构直接租赁一片区域，除自身培训机构需要的场地外，剩下的租赁给其他培训机构，但往往也是以租金的方式进行合作。

　　一二种的好处是，无论是房东还是二房东都很保险，只要找到了租户，就有租金，也就不会有资金上的风险。而其问题都在于彼此割裂，也就意味着或有存在隐患的可能。

　　第三种就是以百学汇、乐学城、索易为代表的类型。面对客户以一个整体形象出现，引入机构进驻，一方做统一管理，一方负责内容输出，客户进来后是一种“空间公用的”场景，弱化了“各自为营”的状态。

　　“但我们认为，目前现有的模式都不算是真正的教育综合体。”

　　（科学教学课堂）

　　王立猜想，未来的教育综合体，应该是以教育为内核的同心圆结构：

　　“第一层圆，教育衍生商品：学生可以购买所需要的图书、乐器器材、绘画颜料、STEAM配件等。

　　第二层圆，教育衍生服务：在综合体体量足够大之后，需要配套的餐饮，家长的休闲休息区。

　　第三层圆，家庭衍生消费：此时的综合体将不仅局限于服务学生，还将设置以家庭为单位的消费内容，如婴孕童服装、儿童游乐、儿童摄影、冰场、游泳池等娱乐设施以满足更外围的需求。”

　　“能够包含以上三层圆圈和一个内核的，才能叫教育综合体，否则只能是可拓展的教育平台。”王立总结。

　　幻想总是美好的，但用麻亚炜的话说：“迄今为止，没有人可以说我们找到了适合中国国情的、教育综合体的最佳运营模式，大家都还处于探索的过程中。”

“问题知道了，所以更不能死掉，要做下去”

　　一开始就有些“赶鸭子上架”的索易，用崔广波的话说，一直在经历“试错的过程”。

　　一年半的时间，索易最大的力气都用在了调整上，“牵一发而动全身，”崔广波回忆“教学方向、运营管理、商业模式等等都是联动的，一步错步步错。”

　　“但我们最大的成功或许就是失败了很多次，终于找到了合适的路子，”崔广波说，“从没有石头可摸到摸着石头过河，这就是进步。”

　　那么，在教育综合体领域，目前已发现的“顽疾”又有哪些？

　　第一、入驻机构“水土不服”：随着培训机构入驻到教育综合体，一定会存在进驻后招生困难或运营不善等状况出现，而若中途选择离场，必然会为综合体带来影响。

　　“机构中途离场，是个概率问题，不可能不发生。”麻亚炜分析。

　　据了解，机构入驻后不适应主要有两种原因：就内部而言，培训机构与综合体双方经营方式不匹配，最终机构退出；就外部而言，机构本身运营内容与综合体相一致，但入驻后招生情况较差，最终选择退场。

　　针对这些问题，一方面需要加强对入住机构的质量把控，在前期筛选时选择与平台相匹配的质量与内容，同时也需要平台提供日常的经营服务与维护管理，以帮助其适应在综合体的商业模式。

　　第二、教室空置率高：这是任何线下机构都会面临的困境，无论其体量大与小。而针对这个情况，乐学城与百学汇也各有对策：

　　新通乐学城针对中高净值家庭的教育需求，主要通过智能化系统来进行空间管理。目前已经进驻的产品除K12学科辅导、多语种、留学考试等刚需产品之外，还引入了高端艺术培训、青少年领导力训练等素质类课程，以此将刚需和弹性需求相结合。

　　

　　（成人课程）

　　据麻亚炜介绍，乐学城的教室已按照两个维度进行区分：从功能层面将教室分为普通教室与特殊功能教室（运动、艺术等）；从班型层面分将教室分为一对少或是一对多。

　　乐学城设计的空间管理系统，可保证教室的使用率最大化：在匹配好教室维度后，空间管理系统将根据每日的学生上课情况自动安排上课教室，并以此释放产能和提高效能。

　　与乐学城不同，百学汇以客户为核心进行资源的智能分配，目前主要以幼小衔接班来缓解白天教室空置的问题。此外，王立还提出了几种未来可能会探索的方式：

　　“首先是成人课程，由于成人时间较紧及学习主动性较弱，因此目前来看还处于’理想丰满现实骨感’的初期状态；

　　其次是引入线上课堂，即学生可统一在百学汇的教室接受线上教学。但这类课程的问题是并不能解决所有教室的空置率问题，如舞蹈教室可能较难提供桌椅等学习区域；

　　再者是在综合体内设立电影院，在电影放映的黄金时间专门用来放电影，在非黄金时间用来上大课，开设讲座等；

　　最后就是可以将晚上的教室排课量密集化，由于综合体内科目很多，一个孩子在一晚上上两三种课程，也是可以实现的事情，所以在这里排课量也具有很大的优势。”

　　第三、租金依然是最大的支出：虽然以教育综合体去获取租金会比小型机构在租金方面更有优势且租金利用率会远远高于独立小型传统机构。但由于与房地产商依然为租赁关系，故租金支出依然是很大的一笔开销。

　　王立认为：“租赁模式并没有完全调动起房地产商的积极性，所以未来将是平台与开发商、房地产商共享的模式，也许是合资成立运营公司，也许合资成立管理公司，但也只有进入了合营，才可以实现资源打通，更好地放大客户资源的效能。”

　　

　　（舞蹈教学课堂）

　　“这也的确还有很长的路要走。”王立在最后说到。

　　虽然问题颇多且需要很长的时间去调整与解决。但意外的是，所有被采访对象都不约而同地坚信“教育综合体的方向肯定是对的”。

“方向肯定是对的”

　　聊到教育综合体可能出现的问题，麻亚炜给出的却是很正向的回答：“与其说做不好，不如说说，怎样才能做好。”

　　“首先，投资方和运营方需要是在教育方面有经验的团队，而绝非简单的财务合作。只有掌握了教育的规律才能掌握教育综合体的规律；

　　其次，公司的战略和意愿之间的匹配度要有预期，任何希望它短期内爆发增长的判断都是不够理性的，而不够理性的预期会让你在问题出现后选择战略的转移，并有可能最终偏离正轨；

　　最后，做教育综合体不论是否成功，过程都需要小步快跑不断迭代，也许所有的问题都是错的，但是需要不断地变化和尝试。”

　　同样，崔广波也提到了有关迭代的思考：“在创新的过程中，绝不能以终结者的状态出现，从现在来看，每个方面都还不够完善。”

　　“我们曾经搞砸的时间太长了，但我们对教育综合体充满期待。”

　　在百度搜索“教育综合体 成立”，会发现原来在不经意间全国各地早已有了不少大大小小的，所谓的“教育综合体”，只是它们真正“成立”了么？似乎也不是新闻中看起来的那般兴盛。

　　一定会有更多的人开始幻想与它有关的可能与商机，一切的创新探索都有会遇到更糟状况的概率，但也有很大的可能，将导向更好。

　　教育综合体不应该是找一片地，盖一座楼，把机构放进来这么简单。或许现在的它，更像是一场关于未来教育业态的实验。

　　也可以说，是一场博弈。（多知网 冯玮）