新东方为什么没能阻止学而思的壮大？

　　教育培训行业，每隔十年就有一个公司崛起，领导行业潮流近十年。回顾一下讨论一下当学而思蒸蒸日上的时候，为什么新东方没有阻止它的壮大。

　  一个笑话，您看懂了啥？

　　他散尽万贯家财，终于获得了一次穿越的机会，他回到了1998年，找到了那个犹豫不决，手握50万现金的青年，告诉他：“买房子吧，10年后，房价会翻好几个跟头的。”那个人说：“真的太谢谢你了!请问你贵姓?你认识我吗?”他诡异地一笑：“我当然认识你，化腾。我叫周鸿祎。”

　　如果真的有时光穿梭机，投资者一定会回到从前，购买腾讯、网易、谷歌、苹果等获得超速发展公司的股份。那么我们回到从前，假设当初新东方为什么没有阻止学而思的崛起呢?

　　教育其实很适合第一次创业、没有太资金来源的创业者，因为教育基本不太靠钱来发展。在线教育可能是个例外，因为电商的属性，流量很贵，它很耗钱。

　  比较一下两个学校的成功历程

　　新东方成立于1993年，上市于2000-2002年，在上海、广州、武汉、天津、西安、南京相继设立新东方学校。2006年新东方美国上市。在2000之后的十几年，俞敏洪校长的“励志演讲”激励了一代又一代大学生，新东方是所有培训学校的榜样，现在也依然是很多培训学校校长(包括我)的偶像。

　　2002年，北大在校生张邦鑫做家教;2003年8月，他和同窗好友曹允东一起创立学而思;2005年，学而思销售额做到1000万，决定以奥数为主，砍掉语文和英语;2009年获得老虎基金4000万美元融资，2010年10月美国上市。学而思发明或发扬光大的“小升初培优”、“互联网营销”“奥数教研”等新理念、新模式、新商业领域改变了中国中小学培训行业。

　  2002、2003年，学而思在忙什么？

　　2002年，四川大学毕业的张邦鑫考入北京大学硕博连读，在暑假时他家也没回就来到了北京帮着导师做课题。实验室的事情不多，为了缓解经济压力，张邦鑫开始做兼职。

　　一段时间后他在一个军队大院找了份家教，教的学生名字叫杜扬。当时的杜扬在石油附小读六年级，数学成绩在班上属于中等偏上。在张邦鑫的辅导下，他居然连续三次数学考试得了100分。

　　杜扬的父母非常高兴，在单位经常与同事聊起此事。很快就有军队大院的家长托杜扬的父母问张邦鑫："你能不能同时多教几个孩子?我们大院还有好几个孩子也想上你的课。"张邦鑫一乐："那好啊，来吧!不过就不能在屋里讲了，得找间教室。"回来后他心想：教一个是教，教十个也是教，还不如一次多教些。于是，张邦鑫制作了一页纸的宣传单贴在这个军队大院：家门口的数学辅导，免费试听，交费后不满意可退费。

　　这次一共来了20位同学试听，最后的结果是：全部留在了这个辅导班。当时班上有两名特殊学员：一个是其它小区的父母来散步时发现了这个班，免费试听后给孩子报了名;另一个是寒假到亲戚家来玩的同学，经不住张老师课堂的诱惑，也报了名。

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　　张邦鑫和同窗好友曹允东东拼西凑注册了一个公司，开始办起了课外辅导班，那时是2003年8月。

　　办学和办家教不一样，没有办学资格，公司的教学工作就无法开展。于是他们四处托关系，挂靠到朋友学校的名下。没有教室，就租写字楼，进行简单装修后即投入使用;没有老师，根据自己的经验，招聘优秀的研究生并进行培训;没有生源，就在网上发帖进行宣传。

　　学校成立后，第一期秋季班开课共有四个教学点。张邦鑫此时已经不再教课，而是专心地做起了管理，并着重培养自己的管理能力和对公司的战略思考。在第二次开课的时候，由于管理和服务跟不上，张邦鑫果断关掉了两个教学点，并加大力度完善其他教学点的管理制度，以保证教学质量。对教师近乎苛刻的考核在这时开始形成，并一直传承到今天。这些举措为学而思的发展打下了坚实的基础。

　　(以下从曹允东回忆文章中摘抄)

　　2004年，我们从最初的100多个学生发展到300多个，慢慢走向正轨。但意想不到的事情发生了。我非常信任的两位老师跳槽走了，还挖走了我们1/3的学生。我努力去挽回。当时我还很穷，挑了一家很贵的饭店请他们吃饭，但最后他们还是没有答应留下。那是北京的冬天，马上要过春节，我在回家的路上，感觉全世界都背叛了我，很孤独，很难过。这不是损失了多少钱的事，我甚至在想，我以后还要不要信任别人，我到底做错了什么?

　　后来我反思，是我们的沟通不够，激励机制不好，让他们太累了。2004年时大家每天都干活干到一两点，哪有时间沟通?但在那之后我们就建立起了老师的福利体系等很多制度，填补了很多漏洞。也许是我遭受打击后的自我修复能力比较好，加上我们教学方法的效果逐渐显露，开始出现家长通宵排队报名的情况，我们才渐渐从那次损失中走出来。

　　创业非常熬人，不仅在精神上，还在体力上。除了白天上课、晚上备课之外，学校的一切杂事都要自己做：发传单、报名、咨询、收钱、租教室、打扫卫生，一些家长看到我站在讲台上，很惊讶地问为什么你来上课，你不是门口那个收钱的吗?那时我们从早干到晚，直接睡在办公室。尽管很累，但是内心却有很强大的动力，就是我已经有几百个学生了，我要对他们负责，让他们都考上好的中学，这就是当时的终极价值。

　　从做学生到当老师再到当总裁，这条路是很煎熬的，第一要学会放弃，第二要忍受痛苦。随着学而思不断做大，我就没办法由自己来教课了，但是家长强烈反对，他们说你不亲自教我们就不上课了。这在初期是很难的，如果失去两个班级，我们这一年就白干了。放弃教了很长时间的学生，是很痛苦的选择，也是我的第一次转变。但你要去忍受。

　  2000-2003年，新东方在忙什么？

　　2000 在上海、广州相继设立新东方学校。12月，新东方教育在线创立，正式进入远程教育领域。

　　2001 新东方教育科技集团挂牌成立。

　　2002 武汉、天津、西安、南京新东方学校相继成立，创办精英英语学习中心，挺进高端英语培训市场。6月，新东方投资3.2亿元兴建新东方扬州外国语学校。8月，新东方出资20万元在陕西省合阳县同家庄镇兴建第一所新东方希望小学。10月，共青团中央、全国学联和新东方联合举办“希望之光”英语讲师团西部大型巡回演讲活动。活动历时两个月，讲师团足迹遍及延安、井冈山、拉萨等15个西部城市的30所大学，共有10万余名大学生到场聆听了讲座。

　　2003 在沈阳、重庆、成都、深圳相继设立新东方学校。

　  2003年，新东方、学而思怎么可能碰撞？

　　一个两个大学生做的小培训学校，好不容易做到300人，正在苦恼有两个老师带跑了100多学生。

　　一个是风口浪尖的全国第一培训学校，在全国各大城市布点。如果说新东方是雄鹰展翅，那么2003年的学而思可能只是一个雄鹰看不见的蚂蚁。

　　奥数，对于新东方来说，怎么可能有2004年成立的POP少儿英语和北京新东方前途出国咨询有限公司(全面开展留学咨询等相关业务)。这么小的公司，而且还和新东方主营业务无关，送给新东方都不会要。

　　新东方看不见学而思这个对手。

　  2004-2007年，学而思在忙什么？

　　摘抄自曹允东的发言。

　　学而思是靠奥数起家的，北京有个“迎春杯”(注：一项传统中小学数学比赛)，我们当时做了一个相应的产品，名字就叫“迎春杯”比赛复习班之类的。其实，我们就把历年的考试分类，但这个产品吸引了很多学生，那时候真的是个黄金时代。当时，我们在《北京晚报》上打了一块很小的广告，1500元吸引来了100个学生。这个点抓地特别准，大家都要参加这个比赛，我们第一年招一百多个学生，当时一个人收1500元，这让我们渡过了最初的难关。

　　到了学期中间，我们又想吸引更多的学生。迎春杯最开始设计15次课，大概在春节前考试，就给另外没来的学生打电话试试，下课再交钱，要不喜欢就直接走人，那个时代大家还很天真，觉得免费就来听一下，就这样也招收了一批学生。

　　此外，还有很多其它比赛，北大有个“资源杯”，清华有个“同方杯”。我当时拿到了一个同方杯的代理权，这个是死磕来的，我们就更出名了。其实，我们就是围绕这几个比赛开发我们的产品，这样慢慢的就积累了最初的学生。

　　后来，我们又发现小升初做地特别好，但初中做的不好。所以，我们办了6个课时的分班考试课，这个产品实际是一个过渡性产品，有的学校没有分班考试，有的学校没有。但我们就跟家长讲，在小升初有学校录他的时候，就跟他说这个学校有分班考试，因为都怕落下，很多人都选择了参加。

　　分班考试就把这些学生稳住了，但还有两个多月的暑假是空档期。所以，我们又设计了另外一个课—8个课时学完初一数学，这个名字其实特别土，一点技术含量都没有，但它有用，家长一看就明白。

　　学而思是更市场化的，也跟学校没什么关系。但我们现在垄断了小升初，因此被媒体骂的，但学校要靠我们给它招生。学而思真正成功的东西其实是小班，一个班通常是15人。为什么是15人?像微博140个字不是随便拍脑袋得来的，这是我们经过失败、痛苦和教训得来的。而新东方最多的时候可以达到800个，巨人也是一样的。但学而思在标准化上做的非常严格，我们从来不超额，最好的老师和最差的老师都是一班15个学生，因为我们把标准化视为生命线。

　　很多人问我学而思成功的秘诀，答案其实很简单—舍得给钱，不要小气。我招老师根本不用愁，大家口口相传老师有的是，最牛的奥数老师都在我们学而思教书，你课程设计的再好得有老师给你执行。假如老师天天想着跟你博弈加薪水的事情，他就根本没办法教好。道理很简单，但你回去数钱给别人的时候一定会觉得心疼。

　　此外，学而思还开创了让家长听课的模式，我们教室设计基本都是长方形，前面坐学生后面坐家长，这样的设计对老师是个考验。我们还开创了一种模式—随意退费，学习到什么时候不满意都可以退钱。

　　当然，学而思里的细节特别多了，我也没办法一点点讲，包括课程设计、宣传以及怎么在网上营造口碑，这些都需要花精力。比如2007年，我们营造了一个特别大的事件，我们当时有个特别牛的老师叫刘开，现在是广州的校长。因为我们一个班就15个人，原来在大钟寺，家长都提前蹲了一夜来报名，但有一个店开门开早了导致有15个家长没报上，他们就把店都给砸了，我们利用这个事情炒了很久，其实很有用。商业模式不是凭空来的，它一定是有支撑的东西。

　　(易佳教育评论：这里没有写学而思与巨人学校的那场维持数年，可以用惊心动魄形容来形容的竞争。大家懂的……)

　  2004-2007年，新东方在忙什么？

　　2004 新东方POP少儿英语品牌诞生。2月，北京新东方前途出国咨询有限公司成立，全面开展留学咨询等相关业务。

　　2005 杭州、长沙、哈尔滨、济南、太原、郑州、长春、襄樊新东方学校成立。3月，北京新东方迅程网络科技有限公司成立，正式启用www.koolearn.com域名。共青团中央、全国学联和新东方联合举办的“梦想之旅——中国大学生励志系列讲座”全国巡讲活动开启。每年前往全国各地近百所中学和高校，为大中学生带去以人生励志与学习为主题的精彩讲座。

　　2006 在福州、合肥、昆明、石家庄、苏州、株洲、宜昌、鞍山、佛山等地相继设立新东方学校。9月7日，新东方在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国大陆第一家在美国上市的教育机构。

　　2007 在南昌、无锡、荆州、大连相继设立新东方学校。3月，新东方学前教育拓展中心(北京新东方满天星教育咨询有限公司)成立。4月，“武汉新东方学校教育援助基地”在湖北省未成年人管教所挂牌成立。6月，新东方出资 5000万元，与共青团中央、全国学联共同设立“中国大学生五四奖励基金——新东方自强基金”。连续10年，每年为750名西部高校学生提供“新东方西部特困大学生专项助学金”，为910名全国高校学生提供“新东方自强之星奖学金”。 6月，新东方出资1000万元，与中国教育发展基金会共同设立“中国教育发展基金会新东方教育基金”，专门用于资助贫困地区的孩子和学校。11月，新东方国际高中项目部正式成立。11月，美国教育考试服务中心(ETS)和新东方签署战略合作协议。

　  2004-2008年，新东方、学而思碰撞不着？

　　2005年，学而思的营收从0做到了1000万，决定把英语和语文辅导都砍掉，只留下了数学产品。英语和语文分别是在2008年和2010年才重启。在那个时期，学而思对于家长要求学英语的要求，总是回答，学英语去新东方，学奥数来学而思。面对这么给力的“非竞争对手/朋友”，新东方没有可能像巨人一样对学而思痛下杀手。

　　2003年，学而思首期招募的学员只能去100多人，发展到2009年秋季，这个数字是7万多。六年历程，每年收入增长超过100%，2008年学而思收入超过两亿，成为了一支不可小看的力量。

　　一个是在美国股市一枝独秀，在全国市场攻城略地。一个在北京与对手生死决斗，成功的奖励是与新东方争夺全国冠军的机会(当然新东方没有看得起这两个地区学校)。

　　新东方看不起“对手”，的确，那个时候，新东方根本就没有对手。

　　【2008-2011年，新东方、学而思的发展经历比较】

　　【2011-2015年，新东方、学而思的发展经历比较】

　　此两段省略数万字，以后有机会奉上。

　  教育培训业演变史

　　以下是曹允东先生的演讲稿，加入一些评论。

　　以前的这里面有个很出名的案例，就是我们学而思和巨人的故事。巨人于1994年就开始做了，等到学而思2003年开始创业的时候，它的收入已经过亿了，而我们当时的收入才几百万。当时我就跟同事说不要看巨人，装作没有巨人这个公司。2007年，学而思却超过了巨人，当时发生了什么事情?巨人融资了，它获得了启明创投的2千万美元融资。但这笔投资有个对赌协议，投资方要求巨人到2008年要做到一定的规模，而巨人为此一年做了18次收购，而此举让巨人把自己杀死了。所以，大家要知道，钱多了是一个灾难。

　　之前，《创业家》出了一篇讲精锐教育的文章，它前两年在北京也花了一亿多元，结果怎么样?钱白扔了。大家要记住，教育完全是靠教育、老师及教学成果来驱动的，而不是靠钱来驱动的。

　　当然，到了一定阶段也是要靠钱的，比如像学而思和新东方做到这么大程度，广告等上面的投入是非常巨大。所以，不同阶段要做不同的事情，如果项目很小很小，你却天天想着融资的事，这种思路完全错误。

　　我讲的教育培训业主要指青少年和中小学培训。

　　半资源型：依靠公立学校老师和资源

　　像精诚精华这样的学校就属于半资源型，它们基本上是由学校退休校长和老师来创办的。2000年开始，国家对这类学校加强监管，它们也慢慢消失了，现在能生存下来的都转型了。

　　半市场化运营：一半资源，一半市场化

　　巨人就是在半资源型的基础上进行改造而来，它慢慢开始市场化了，拥有自己的全职老师。但这种模式也是相对不可持续的，所以要向完全市场化方向转变。

　　大班和明星老师(以新东方为例)

　　新东方主要面对的是成年人，一开始是做大学生市场，它是没有依赖任何资源的，俞敏洪是被北大开除的，所以他也沾不上北大什么光。新东方怎么成功?新东方最成功的就是明星老师，这种模式实际是经过打造的。老师原来是一个很神圣的职业，没有老师敢自己骂自己，而俞敏洪却敢，所以他们在明星老师上进行演化了。

　　小班和相对标准化老师(以学而思为例)

　　前文已摘抄，略。

　　一对一和普通老师(以学大为例)

　　一对一对老师的要求相对比较低，这里面做到极致的是龙文，它的老师有的一小时三四十块钱，就是民工价。学大在一对一模式上做了很多事情，他们有一套系统可以帮学生测出来短板什么的，给出一个个性化方案之类的。

　　2007年和2008年，一对一市场呈现出了一种非常疯狂景象。这是个红利时代，用户刚接触一对一西的时候很疯狂，我们接到最大的一单是90万。现在，家长越来越理性，每单也就几千元，所以现在只能做小生意。

　　新东方的英语，学而思的奥数，下一个热点是什么？

　　2007-2010年左右，大家以为是学大、京翰、精锐、龙文代表的一对一，现在大家知道，不是了。

　　2014年高考改革，让无数趣味英语学校深受重创。以趣味英语+加盟的XX英语，上市炒得热热闹闹，它会是第三个垄断巨头吗?答案是很显然的。

　　2015年，A股狂热，全通教育股值一度超过新东方，但是它会是第三个垄断巨头吗？答案在大家心中。

        在三四线城市的培训机构如何获得爆发式增长，我们总结了一下几点：

　　结论一：错位竞争，让强大的对手“看不见，看不起，看不懂，来不及”，这就是学而思不会被新东方阻止的原因。某教育巨头，在崛起的时候，各地分公司使用了一些合法不合理的手段，用涨工资、送老师去美国进修等手段把一些地方中型学校的师资团队连根拔起，创造了短期招生的“奇迹”。辛苦经营几年、十几年的中型学校校长的泪水构成了某公司某些分校校长的薪水。竞争对手巨人教育挖走几个好老师，和某公司对地方上重点竞争对手抽筋扒皮式挖墙脚力度不可同日而语。而学而思逃过此劫或者说根本不会遭到此劫，全赖错位竞争。

　　结论二：三四线城市面授市场，想快速招到500人，作文是最可能的途径。面对三四家一二百人立足未稳的作文学校的竞争，和面对十几家根深蒂固的英语学校竞争，何难何易，一目了然。作文市场目前的确很小，但是就是要在当地一两千人的英语学校“看不见，看不起”作文市场的时候，才能够快速做大，让他们“看不懂，来不及”。

　　结论三：一代商业奇才，史玉柱的“脑白金”奇迹可能在“中小学远程培训”行业重演。在一二线城市面授市场击败学而思、新东方分校，虽非天方夜谭，但也险阻重重。在移动互联网时代，在高考改革时代，在全国25个省统一高考时代，在天使投资满天乱飞的时代，一个好产品，在三四线城市实现爆发式增长是可能的。