精锐教育的第一次北上 | 《培训行业这一年·2018》节选

　　​文| 黎珊

　　10月28日，K12培训市场突然爆出一个冷门：起源于上海的教育品牌精锐教育收购了北京老牌K12课外辅导品牌巨人教育，巨人教育二次易主。

　　这场收购成为2018年线下培训机构中最大的一笔交易，由此，精锐教育也正式拉开了第二次全面进击北京市场的序幕。

　　精锐教育创始人兼CEO张熙这样总结：“前十年打基础，后十年要有飞快的发展。”

　　第二个十年，精锐教育在筹谋一次更大的跨越，从上海到北京，从区域到全国，从1对1业务到1对3、小组课、班课，从学科辅导到素质教育。

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　　2010年，用两年时间在上海站稳脚跟后，精锐开始了异地扩张的步伐，此时没有谁比张熙更渴望快速拿下更多的区域市场，实现“中国梦”。

　　精锐获得3000万美元A轮投资，南下进攻广州市场，在广州市场初见成效后，又拿到了4000万美元B轮投资。

　　两战告捷，张熙信心十足，是时候挥师北上了。

　　2010年，正值整个K12行业的扩张期。

　　精锐进入北京时准备了1.6亿元资金，主旋律就是“抢速度”。这一年，精锐在全国开设了50家分校，其中，在北京就新增了近20家。张熙当时的想法是，希望用1-2年在北京站稳脚跟。

　　和同时期的教育行业创业者相比，张熙最大的特点是从上海的五百强企业中成长起来，在创业之前的丰富实战经历中，最让张熙如数家珍的是那些极具挑战性的时刻——将箭牌旗下垂死的产品益达口香糖从年销售额4000多万元增至4亿元;用两年时间使英孚少儿英语实现扭亏为盈。

　　眼下的北京教育市场，各品牌都在跑马圈地，张熙很心急。他回忆，其他品牌分校都是几百家、上千家，精锐也要加速，按每个月新增5家的速度，多城市同步推进。同时，资本加持也催着张熙更快一些。

　　他说，“2011年融了好几个亿，要不然也不可能这么干，投资人也说我可以快一点。”

　　可惜，事与愿违。

　　在精锐模式中，最成熟的业务线是成立时创办的VIP个性化业务。但就是这条在上海和广州已经验证过的成熟的业务线，在北京却并没有达到预期效果。这一年，精锐在北京的收入不足千万元。

　　张熙评价“这并不是策略问题，而是没有坚持初心，在新的市场被竞争对手牵着走。”

　　张熙说的“初心”是指坚持差异化;“被竞争对手牵着走”说的是价格策略。精锐的高价依靠“差异化”来支撑。

　　精锐的“差异化”很关键的点在于运营模式上的差异化。

　　1对1业务是服务密集型产业，本身属于非标品，由于没有统一的教案、课程进度和课后作业，需要依赖精细化的运营，人效尤其重要。因此，数据化和系统化的思路为精锐后来的差异化发展奠定了基础。

　　同时，因为1对1的客单价高，因此前端由销售驱动，这直接导致不少1对1机构都强销售、弱教研，使得老师之间的水平参差不齐。

　　为此，精锐的解决方案是设立教案库。精锐要求全国范围内的老师都在系统里分享教案，然后从其中沉淀出优质的教案供大家进行选择。

　　为了激励老师生产好的教案，精锐通过点击率对教案进行考核，教案的点击量越大越有价值。据了解，到现在为止，其数据库已经积累了480万份各类教案。

　　在学生端，精锐对学生的评价维度也进行了标准化——学生的特点主要是学习习惯、学习进度、培养计划，精锐将“学习力”分解为学习动力、学习能力、学习毅力三个方面十三个维度，并以此为依据通过系统分析学生类型，根据学生的特点安排相关课程及辅导老师。

　　张熙认为，只要保证标准供应链，就可以在很高程度上实现标准化。

　　但这样一个在上海市场中已经打磨到成熟阶段的产品，放在北京市场要如何定价，团队内部出现了不同意见。

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　　以上内容节选自《培训行业这一年·2018》第三章。

　　即便北京的K12市场竞争局势早已战火滔天，精锐教育还是决意要冲进这全国硝烟最密布的战场中。为重返北京市场，精锐准备了多年。

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