欧蓬：尚德机构的七件“武器”

　　多知网5月19日消息，近日，尚德机构创始人欧蓬在某创业训练营活动上发表演讲。从传统面授机构转型为互联网教育公司，尚德机构碰了哪些钉子？尚德机构的互联网1.0到3.0阶段，不同阶段的打法是怎样的？尚德机构的七件“武器”又各有什么技能？

　　以下为欧蓬演讲主要内容摘录：

　　大家好，我是欧蓬。虽然尚德机构是传统教育出身，但我还是希望它能够成为一家真正的互联网公司。

　　尚德机构对互联网的定义分为两个阶段：

　　第一个阶段，从2006年到2010年，我们定义为尚德的互联网1.0时代，这个阶段的核心点是将所有平面端获客方式都转变为互联网获客的方式。

　　第二个阶段，从2011年到2015年，我们定义为尚德的互联网2.0时代，在这个阶段，所有的后端服务完成了百分之百的互联网化。

　　从2016年开始，我们进入到尚德的互联网3.0时代。

　　今天要分享的，是在1.0和2.0时代，我们所理解的一些互联网教育方法论，这些方法论与尚德机构的基因结合，形成了尚德机构的7件“武器”：

　 第一件武器，数据模型

　　数据、报表和模型是数据理解的三个维度。

　　先说数据，单看一个指标KPI，它只是一个数据维度，需要把数据做面的整合；而当开始做面的整合，也就进入报表阶段；当把数据内涵、因果关系做议题整合，则构成了模型：数据模型是尚德机构互联网转型非常关键的一步。

　　2003年，我们开始做平面广告，那之后的两年靠它起家。

　　2006年，在上一年70%的订单是平面广告获客的前提下（当时只有30%是互联网订单），尚德机构毅然停掉了一切平面广告，全部改投互联网。

　　说到这儿大家好奇，为什么不两条线同时做？

　　其实平面广告与互联网广告在本质上来说是完全不同的两种逻辑。

　　平面广告拼创意，当时我自己做广告创意，两三个人凑在一起想文案，敲定了就投给媒体，然后监控次日和一周之内的变化数据。

　　但做了大约三个月SEM投放之后，我们发现这事儿不对，如果还按驾驭平面广告的逻辑去理解互联网的投放，那最后注定平庸。

　　所谓互联网投放，在机会之前，流量是上万个词的集合，每一个词在SEM上，要看几个核心数据展示量，就是该词的展示量，CTR是展示点击率，这是流量从展示到点击的关系。

　　CPC是流量的价格，所有的点击放到一个站里面，汇成了上万个词的池子，进而你监控它下一步指标、发起率，发起率之后还有索要率……

　　对比两类投放，你会发现互联网投放是一个极其在乎数据模型的东西。受此影响，尚德机构后来的招聘风格都开始发生改变，从招文科女变成招理科男。

　　最早在2007、2008年，我们用Excel去编程，所有数据在一个模型里，能监控百分之百的投放和每一个数据的核心指标。

　　后来我们开发了一套系统，包括今天绝大多数的点击投放、价格，包括每一个指标的转化率、每一个媒体转化率，基本实时都能看到。这最后变成了尚德机构的核心优势，目前我们正在把所有的后端数据全部放在一个模型里进行监控。

　　事实上，尚德机构获客全都通过互联网，后来我们在数据模型上也跟京东、凡客等互联网电商圈的朋友去对比交流，发现我们的数据监控能力并不比他们差。

　  第二件武器，扁平组织

　　这部分说起来应该好理解了。

　　2006年开始我们从平面广告改为互联网的投放，此时，如果没有一个数据模型，我们也监控不了所有数据，最终会造成一个很难受的情况。

　　那么，什么样的组织结构适合互联网投放？

　　提到组织结构肯定想到的是职能部组织，职能部组织就是市场部、销售部、客服部、教学部这种设置的组织。但职能部组织是跟工业化连在一起的。我觉得工业文明和互联网文明是有本质区别的，工业文明是生产物，生产一个有形的物，而互联网文明是处理信息和关系，它的核心主体是人。

　　当时推组织改革时，最大的问题是各个部门之间的部门墙很难被突破。这时我临时去翻《组织行为学》，发现事业部制可能是一个好方法。

　　2007年，事业部制建立。

　　前半年效果还不错，但一年之后，我发现事业部也推动不了组织发展了，因为事业部制要求有相对成熟的资源和平台，尤其要求事业部老大的能力超级强，但是一般的创业公司很难有这样的人。

　　经过一段时间的狂热发展期，各种瓶颈开始凸显。

　　于是我们又创造了一个类矩阵模式。矩阵模式是IBM、GE在当时用得比较好的一个组织结构，但是矩阵模式对组织要求很高。而我们创造的类矩阵模式则是将所有前端复杂化，使它既负责投放、负责制定策略、也负责管理销售。

　　形成类矩阵模式后，加之前面提到的数据模型，尚德机构的营收从2005年的300多万增长到了2010年的1个多亿。

　　其实数据、组织是与战略战术不一样的，偏虚。创始团队、公司的领导层经常忽略它，但我希望大家可以发展成一个组织，因为组织有自己的特性，你对组织的把握能力越强，你将来越容易驾驭一个大公司。

　　2008年，组织重构结束后，我们当时特别开心，觉得又找到了一个诀窍，然后重塑组织。

　　但到2009年，我们又发现了一个问题。

　　其实组织是有生物性的，它有独立意志，能和环境交互，能自我繁衍，能自我改变。组织的生物性是由组织里人的生物性决定的。假设下面有七个事业部，这七个事业部会倾向于设更多的层，招更多的人，去完成更多的自我繁衍。

　　针对这种情况我们做了几个严格的规定：尚德机构的层级永远超不过四层，在所有预算里都把组织层级算进去。

　　我经常看到一个二三百人的公司层级已经到了七八层高，而它要想向下传递指令的时候会出很多的问题。

　  第三件武器，同质博弈

　　有没有这样一个困惑，你的压力是甩不下去的？你让下面的人做事，他这也不行，那也不行，最后一定把压力都还给你。对此，我们的解决方案是设计了同质博弈模型：同样的一件事情让N个人去干。

　　如果你还处在寻找商业模式阶段，这个时候不适合做同质博弈模型。如果你基本的商业模式已经确定，基本数据也已经有了，这个时候很适合做同质博弈模型。

　　在尚德机构互联网的1.0时期，如何去投放、如何有创意、如何去管销售、如何去做竞争调查、如何去设计产品……事情都很复杂，于是我们一直拆，刚开始是在北京地区分成不同的项目，有的做人力，有的做会计。同样一件事情让N个人去干，再以后的拆法很有可能就是这个人负责北京、上海，然后其他的人负责山东、山西。

　　同一件事情让N个人去干，既避免了归外因又创造了学习型动机：A会出A策略，B会出B策略，A和B策略在一个平台里面会得到比较，任何好的策略被警觉也会被抄袭，任何坏的策略被警惕，也会被避免。

　　这就很容易搭建一个真正的学习型组织，进而在这个环境里解决具体问题。

　　随着采用同质博弈模型，还有个情况可以避免。

　　有人担心我们的商业模式、商业奥秘会不会随着核心员工的离职而消失？其实在同质博弈组织里，走一两个人对整体没影响，而你还能够不断地去建设一次又一次同质博弈的机制。

　　当然我们还发现了一个意想不到的好处，就是采用同质博弈模型后，我们的员工流失率反而降低了。

　　因为他去对手企业里其实是没有学习成长空间的，哪怕他刚开始拿到2倍的薪酬，但在那个环境里他会发现自己变得越来越慢。一些之前在同质博弈模型下去了对手企业的员工，再回来之后就说，还是觉得在这儿能学到东西。

　　同质博弈本是不传之秘，但是后来有了更好的办法，也就把它说出来了。

　　曾经几年，我们对一切媒体都不会说数据模型和同质博弈，因为在互联网1.0时期，这是我们战略组合里面超级强悍的武功。对手看到我们变化无穷的战术，完全不知道这战术的生存机制，甚至把我们的人挖过去了也活不下来。但是同质博弈模型也有一个特别特别大的坏处，就是它培养的人难以独当一面。

　  第四件武器，异质创新

　　2008年尚德机构有一两千万的利润，所以尝试着去看未来。当时发现未来并不是特别美好。因为教育培训企业最大的成本是工资和房租。当时我们就预感，随着热钱的流动以及传递，人工和房租将不可逆的上涨。

　　当时的利润率大约是20%，我们搭了个模型，测试在不同物价水平之下的利润率。也是在那时我们发现，未来我们被颠覆和被干死的可能性特别大。

　　辛辛苦苦做了十年的鼻祖，十年之后的命运可能就是被“打土豪、分田地”。

　　我开始试着把课程和后端服务互联网化，也开始和当时最好的一些在线教育公司的高层接触。

　　但当时这些在线教育公司获客的渠道都是通过代理商，代理商赚了他们百分之七八十的流量，分走了七八十的利润。这些高层和我说的还是要重新建立一个代理体系，重新搭一个代理队伍，但我一直觉得打败一个IM的一定不是一个IM。后来我决定，不再跟教育圈混了，去跟互联网的人混。

　　于是2009、2010年，我去找那些原汁原味的互联网圈的人，看他们怎么理解这件事情、怎么理解商业模式。

　　大家有没有看过电影《安德的游戏》？它的核心就讲了这么一句话：你想打败对方首先要成为对方。我用了两年的时间大约知道了对方，然后就是一点点成为对方。

　　这时我大约知道该怎么做了，却又变得痛苦。因为同质博弈模型培养了一批互联网获客能力很强的人，但当我们准备做个大的战略级异质创新的时候，这件事情该怎么办？

　　于是，我们又开始研究网校。

　　我发现，传统机构经常会把在线事业变成一个辅助部门，那么在线事业的命运就是成为一个赠品部门。大多数传统面授机构对于在线事业，从一开始就完全没有把它单独去做。所以那时我就做了一个特别大的决定，做互联网教育这事一上来先搭建一个公司，让它和上游斩断一切关系。这就是所谓异质创新的做法。

　　当时新公司的高管团队大约有5个人，3个人是从尚德过去的，2个人是外面的。当时大家还吃了一顿饭，饭后出了餐厅大门，无论是成功还是身败名裂，从尚德出来的人都绝对不能再回尚德了。

　　我们搭建了这个异质组织，这个组织有尚德的一些影响，但组织有生物性，我们首先让它变成有自己的独立意志。

　　组织搭完后我们就预感会有一件事情发生，就是他一定会挖尚德的人，一定会抢尚德的生意，因为他最熟悉我们。事情果然这么发生了，曾经最惨烈的时候，尚德的一个单都已经快成交了，然后对方一个电话过去，因为他的价格大概是我们的1/4，客户就跟他们走了。手下员工后来找我抱怨，我就问他们如果是别的公司这么做了你怎么干？还不是想办法再把客户抢回来？而在同质博弈模型下对打仗这件事一点不在乎的员工们听到这些，真的就去想办法把客户又抢了回来。

　　2011年，“嗨学网”的问世是我们第一次在互联网上做战略级的创新。

　　2013年我们发现了直播，于是又孵化出第二个平台——“对啊网”，它也是重新开始的一个生物体。我先给了它一笔钱，这笔钱花完了之后要么自己去融资，要么就死掉。同样，你可以挖我的生意，可以挖我的人，但出了这个门你就不要回来了。

　  第五件武器，按年规划

　　尚德机构成立10多年从没做过年度规划，我一直认为按年规划战术是错误的。我们的规划每年只有一个关键词，每年只做一件事情，把一件事情做透。

　　今年的关键词就是“运营”，因为正在做，所以不详细说它。

　　2015年的关键词是“份额”。那时刚完成转型，份额必须要领先竞争对手，2014年底我们比第2名大3倍，比行业平均竞争对手大10倍左右。到了2015年底比第2名大10倍，比行业平均的一个竞争对手大33倍。

　　2014年的关键词是“转型”，2014年6月份之前我们很多都是线下运营端，6月6号之后全部变成线上。其实做2014年规划的时候我们自己测算过模型，比如能忍受的最惨烈的损失是同比下降50%，但事实上我们最惨的时候是同比下降30%，而且只持续了两个季度。到第三个季度就开始回升了，之后一直是高速度在增长。

　　2013年我们的关键词是“直播”，2013年年初我看了邢帅的数据，之后确定数据是真的，所以认定直播这个方向应该是对的。

　　在直播上尚德机构后来砸了很多钱，成立了个公司，先扔过去100万，我说不管你怎么玩，就是要做直播。

　　100万把平台搭起来后数据还可以，我们就又追加了几百万。之后，又投了几千万去做了“狐逻”，狐逻的设立其实就是尚德机构转型的核心。

　　2012年的关键词是“完成率”，但那个关键词是彻底失败了。

　　那一年“嗨学网”已经开始盈利了，尚德机构是一个前端很凶悍的公司，也是一个很会挣钱的公司。但2012年我们发现完课率比较低，刚开始以为是产品不好，于是就请更好的老师，但完成率还不行，又想是不是对手的情况会好些？结果去打听了也并不太好。

　　于是整个2012年我都在想如何解决完成率，大家觉得课程看不完，我们就把课程切碎，加小测评，翻转课堂等等；后来做过题库，但题库的完成率也很低，这个事情我后来明白了，如果你没有上课直接去做题，是不太容易懂的。好在最后找到了直播，因为直播的完成率远远高于录播。

　　2011年我们的关键词是“嗨学网”。做“嗨学网”之前，我们预测可能需要砸进去几千万，后来发现这事情比想象的还费钱，最惨的时候每个月亏大几百万。

　　那是第一次做互联网尝试，我也不知道怎么办了，最凄苦的时候我一个人跑到香港的一个渔村看打鱼，回来之后想明白了重新再干。

　　2011年的下半年之后，嗨学网已经做到一定程度，2012年是挣钱的，和预估的差不多，亏的钱后来也都赚回来了。

　　再往前就不多说了，总之尚德机构基本上每年只有一个关键词，然后我们会去用所有的精力、资源去打破一个关键词。这就是我们对年度规划的理解。

　　我特别排斥规划战术，假设战术是可年度规划的，它必须满足两个前才可以。第一个前提是环境不变，第二个前提是你足够聪明，聪明到你能预测到环境在未来的变化。但其实大多数人是没那么聪明的。

　  第六件武器，按周迭代

　　战术问题是需要按周迭代的。串起来说：第一，有数据模型，所有数都被密集监控，且有逻辑和因果关系。第二，有扁平组织，这个组织又相对复合所以能做一件事情：每周把所有的数据拿出来，开一次特别长的会，直接决定很多战术创新。

　　按周迭代的好处是敏捷，尤其是跟同质博弈模型放在一起的时候，不仅敏捷而且反应快。我们曾经把对手打得很绝望，因为我们一周会变一次。按周迭代是尚德一直保持的一个品质。

　  第七件武器，向死而生

　　​我比较喜欢哲学，我特别希望问问终极，然后看看本质。我觉得在工作的过程中容易产生一个共性依赖，就是顺着一个方向不断地走下去。但向死而生会不断问你，你站在今天这个始点去看5年后、10年后，这个行业的一个相对终局是什么样子？在这个终局里，你在价值链上处于什么样的位置？你的未来会是什么样子？

　　2005年的时候，我们尝试去看未来。那时候看不到行业终局，但能看到百度。当时我自己做竞价，做着做着问自己，百度最终会发展成啥样？我觉得这个平台很吓人，这个平台一定会变成一个赢者通吃的平台。它的竞价机制，它的整个玩法，未来一定会变成一个大玩家，能碾压所有流量。

　　为什么当时在2006年就决定全面做互联网广告，其实在一定程度上是看到了这个未来，而且这个未来一定会伴随着一件事情，CPC成本的持续上升。CPC成本持续上升之后，行业平均利润在降低，趋势改不了，所以同样100个点击率，大家都在争夺CPC成本，谁的变现率越高谁就越合适。

　　基于这个逻辑推导，那么第一必须要有数据模型，如果你连数据模型都没有，无效点击会造成巨大成本；重新调整组织也是基于这个原因，第三，教育机构的呼叫中心是尚德机构首创的，那时候的面授机构的做法是，做了一个平面广告，然后在北京城区成立几个分校，这些分校既是现场接待，同时也是呼叫中心的一个接线员。为什么？省成本。

　　推演未来，我觉得必须设呼叫中心，而本质的核心就是变现效率和复制能力。

　　后来SEM加呼叫中心变成了尚德机构的第一代互联网尝试，是基于百度模式的再次创新。这个再次创新帮助了尚德机构从2005年的300万变成了5年后的1个亿。

　　可更喜的是，今天在这个圈内活下来的竞争对手，基本上全都模仿了我们的战术。

　　从去年开始我不断问自己，下一个十年中国互联网的变化，中国90后、00后的崛起，移动端流量，中国经济……我们预测这个未来之后尚德的生意会怎样，尚德会在什么位置上，我们应该做些什么事情？

　　现在尚德机构已经开始准备，有些东西会亏很多钱，会走弯路。但是如果你不去展望一下未来，不去在展望未来的同时从今天一步一步地去改变，大多数时候，你的命运还会是不好的。

　　所以这个时候我说一个相对比较感慨的事，热力学第二定律。在一个封闭系统里边我们其实是从有序走向无序的，然后你最后会进入一个无尽状态。时间的尽头其实就是一个无尽的黑暗和无尽的死亡。如果不断地把构建秩序这个能力给加强，他其实重新去改造了很多命运，但是他如果不去改善这件事情，大多数时候它其实是越来越不好的。

　　惟有什么时候好呢？就是你命特别好，你在一个巨大无比的秩序构建者的庇护之下，比如说你在十年前去了BAT，就是在一个巨大无比的秩序构建者庇护之下你获得了新秩序，所以这个事情也是我感慨最深的，我们永远都会是基于未来去掌握今天。

　　基于未来，我们都知道从今天开始做改变。

　　最后送上我特别喜欢的一句话：世界的行程是一把华丽的刀，流下的每一滴血都是皇冠。

　　谢谢大家。

　　【提问环节】

　　提问：您说的看清终局能力我现在体会到也很重要，包括您这么多年以来有没有一些具体的途径使您能够更早的、更清晰的看清终局？

　　欧蓬：我觉得这样几个东西对我有很大的帮助，首先我喜欢读历史，读历史相关的数据，因为历史对趋势的判断很强，你开始大量阅读的时候会发现完全不一样。

　　第二个我特别建议读经济学，我知道经济学很难，但是一定要读，经济学太重要了。我昨天在看一本跟经济学有关的书的时候感受特别深，我发现对经济学的理解帮助我特别多，真正好的经济学它是提供了一个标尺，大的趋势在这里面，现象在这个标尺内去做运动，从一个长线来看它其实还是围绕这个标尺来做的。

　　第三件事情我特别建议大家读商业案例。