解决作品集痛点，ACG这样实现艺术留学规模化的商业迭代

　　文|黎珊

　　近几年，艺术留学机构如雨后春笋般萌生，作为国内唯一一家新三板挂牌的艺术留学公司，ACG在艺术留学的蓝海市场中有怎样的探索？

　　今天，多知与ACG CEO张军面对面，从2006年的全国艺术类高校教师培训，聊到艺术留学作品集业务探索，到如今的全产业布局，ACG在细分领域的探索，也成为了艺术留学市场发展的缩影。

　　从艺术师训到艺术留学“作品集培训”业务

　　目前，市场上有上百家机构围绕艺术留学开展的作品集业务，小到几人的艺术工作室，大到几百人的新型作品集创业公司。而ACG的作品集业务，缘起于2006年。

　　2006年，北京大学邀请来一位动画系主任——Robin King教授，他培养了超过15名奥斯卡动画和视觉特效获奖人和提名者。

　　在中国，Robin提出数字艺术课程应该和产业人才的需求无缝对接，根据企业的用人标准来设定自身的课程。而这样的办学理念，在当时的中国教育体制中遇到阻碍。同样看到这件事的还有学艺术教育出身的张军。

　　一个中、加、美创业团队成立，取名ACG，主攻动画特效类教学，最早的业务是艺术领域的全国青年骨干教师培训，据张军回忆，Robin从美国邀请来了一众具有好莱坞背景的海外大师来华讲课，“国内高等美术院校的很多老师、院系负责人都来参加这一届国际教师培训。”

　　师训项目成型后，ACG开始了多元化探索。围绕国内外艺术教育，ACG研发了大学生国际技能教育、国内外就业培训、与国内大学合作研究生课程、以及企业级高管培训等多类型的业务模块。

　　针对大学生及工作1-2年的职场新人，ACG推出6-8个月的职业课程。对学生进行多维度筛选，包括语言、意识、创意思路、经济条件等维度，ACG提供外教授课，采用20人的班体制。

　　到2012年，ACG职业类培训课程营收达到1000万元。在这个过程中Robin逐渐淡出，ACG组建了全新的商业化团队，张军看到了国内职业培训的瓶颈以及留学市场新需求，开始考虑新一轮转型。

　　一方面，看市场，在职业培训的运用中，如房租、人工等等办学成本大增，一些场地依赖性强的项目，比如，实习基地合作，动画剪辑实操的机房太占地，成本结构不太合理；另一方面，看需求，在ACG的大学生群体中，有出国深造需求的学生逐渐增多。

　　张军将这批出国留学生分离出来，形成了独立的留学预科班业务。在留学预科班中，ACG探索出了一套成型的产品模式——作品集培训课程。

　　张军说，学生的艺术课程学习，最终将以 “作品集”的形式表现出来，以往作品集作为中国的外资企业和海外企业的敲门砖，主要用于工作申请。而随着学生需求的增加，作品集业务更多集中在艺术留学申请过程中。

　　聚焦可复制的作品集业务

　　2012年，小众的艺术留学细分市场从出国留学和艺术教育的交叉中脱颖而出，以“作品集培训”为主业的艺术教育机构开始萌发。

　　“机构要规模化发展，需要可复制性强的业务，”张军当时决定，把作品集培训业务放在了产品序列中的第一位置。

　　“以留学为导向的作品集培训业务，有刚需市场，毛利率相对较高，”张军说，“围绕国际艺术教育的衍生出的众多业务，虽然美誉度高，可以增加品牌度和行业影响力，但由于学历体系、政策方面、市场拓展的诸多限制，可复制性不强。”

　　为规模化做准备，ACG打通了作品集项目全流程。

　　一套作品集培训的VIP课程，根据学生需求，可安排多位老师参与。主线老师制定整体课程框架方案；专业老师在框架方案下负责根据专业板块授课，包括远程授课和一对一线下面授。后期，有摄影老师负责给学生作品拍照，平面设计老师指导修图和作品集包装。在作品阐述部分，如需提升艺术理论，还会有艺术史的老师协助做指导。

　　在师资方面，为保证足够的师资供给，迭代以往的全外教模式为全中教模式，在师资方面，张军认为，“作品集的艺术指导老师最好的状态是，在有效的空间中，支持老师不完全脱离产业，这样才能保持与设计行业的粘性”。于是，ACG从海归艺术留学生及国际艺术产业中寻找老师。

　　同时，学生画像向下延伸到高中生，研发以本科留学为主的作品集课程。班体制迭代为一对一模式，客单价范围在5-30万。

　　2014-2015年，ACG开始以分公司直营形式进行了第一轮扩张，在每个分公司启动团队包括总经理、运营总监、销售总监，及教学教务部近20人团队。

　　面对新的市场，去哪里找学生？京沪两地联动，逐步确立起总部－分公司互动式的市场营销体系。总部市场集中策划、制定营销战略，主攻线上，通过搜索引擎平台、网络自媒体等通道进行全网营销；分公司立足本地，主攻线下，通过举办艺术讲座，组建艺术社团，开放艺术课程等为学生提供国际化艺术资讯等形式吸纳学生。

　　快速扩张，打通上下游业务

　　扩张的基础架构搭建完毕，ACG紧锣密鼓开始了下一轮扩张。

　　在地域上，ACG在当时已有北上广深四家分公司进一步布局，目前已在21个城市建立26个直营中心。张军考虑，通过区域中心城市，往下辐射，可以吸纳更多的学生。对于依旧无法服务到的学生，使用远程教学的方式。

　　推进一年后，2016年，学生人数达到1700人，年底，ACG登陆新三板。

　　快速扩张下，教师资源的匹配是最大的挑战。在集团化的职能管理中心，ACG从人力资源中心管理协调全国教师招聘，在教学教研中心进行统一的全国教师培训与师资调配，截止目前，ACG全国累计签约了1800名老师，其中全职老师200多名。

　　张军坦言，在团队的组建、师资招聘上会遇到困难，特别是在非核心城市。“但这是过渡阶段，这阶段ACG正在形成区域性支持，以北京为中心做整体资源调配，结合东三省、长三角、珠三角等大区域教学中心做辐射性的支撑。在搭建集团全产业链构架的过程中，大家在逐渐适应各职能板块的垂直管理，以及集团的核心管控，目前在逐渐完善管理系统。”

　　为了突破作品集培训的单品经营，在艺术留学业务的上下游，ACG有更长远的考虑。

　　在上游，ACG重新上线了原有业务。在国内高等教育方面，针对大学生推出艺术职业教育课程，针对老师推出师训课程。

　　往下游，ACG启动低龄段学生业务。

　　张军表示，“低龄段，3-15岁少儿人群的基数大，可进入到更多三四线城市，ACG计划以轻资产的方式运营，目前已在20个校区运营， “低龄段的艺术教育是对ACG主营业务用户的前端培养，可以衔接高龄段的艺术留学业务。

　　据ACG披露，2016年ACG现金收付达到1亿元，学生人数增加到3000人。在目前的产品结构中，作品集业务占70%，游学、职业教育、少儿美术等，占30%。

　　纵观整个艺术留学市场，张军看到，目前的中国留学市场有2000亿元规模，而其中1600亿元在外国，ACG的艺术留学板块未来还会延伸到海外，目前ACG在意大利设立了4个海外中心，将对接海外艺术院校，集合语言培训、艺术培训、游学营地等功能。

　　张军预计，2017年，ACG现金收付将超过2亿元。在产业链的布局中，未来还希望将并购形式扩展国内艺术考试培训、艺术职业培训类业务。（多知网 黎珊）