本土早教疫情突围：优贝乐如何以线上反哺线下？

　　线下培训机构正逐渐解封，但疫情对早幼教产业的影响仍在蔓延。

　　一年前，优贝乐国际儿童教育开始布局线上业务，疫情突发也为它们提供了一次更为难得的练兵机会：四个月内，优贝乐正以中台模式帮助300余分校在转向线上的过程中平稳过渡，也通过把控B端，促进C端用户对线上的粘性增长且实现复购。

　　优贝乐如何基于经验找到一条差异化的在线之路?又如何以线上产品补足线下的困境?

　　站在早幼教的赛场上，优贝乐正酝酿着怎样的未来?

　　01

　　疫情带来的新机遇

　　疫情突然爆发，对于此前线下基因较重的早幼教市场来说，都是一场难捱的考验。

　　所幸的是，优贝乐在过去一年已经开始了在线教育的尝试，在技术上有了针对家庭端和校区的中台模式。

　　优贝乐创始人谢金澜在今年2月份接受多知网专访时介绍，过去一年的线上化探索让优贝乐走了不少弯路。也因此，在疫情期间才让团队对三个方向的业务有更为突出的关注和认知。

　　在用户端，谢金澜认为低龄产品的在线化，需要将对家长的服务优于对孩子的服务。

　　“家庭场景中，我们早教机构主要是为孩子提供课程，为家长提供服务。也就是说，要在遵循婴幼儿成长发展规律的基础上，个性化、碎片化满足家长的诉求，绝不是单纯地平移线下教学内容。”谢金澜解读。

　　“普遍大家提到的在线教育，都是面向4岁以上儿童，但我们的核心用户是0-4岁。所以纯从线下转到线上，无论是直播还是录播都基本不可能，”

　　“这个时候，把家长服务好，才能让教学内容更好地传递给孩子，”

　　除了用户端要从单独面对孩子变为同时服务儿童和家长，在产品化上，谢金澜认为当疫情被拉长，难以进行课耗的时候，机构需要系统的在线家庭早教产品，进而满足诉求，拉动业绩。

　　同时，谢金澜还特别提到了“抱团”。

　　“每个机构都想把在线内容做好，所以抱团很重要，我们的行业规模整体相对差一点，能在一亿的营业额的都很少。这个时候能不能互相导流，也成为了大家自救的方式之一。”

　　那段时期，优贝乐除了将课程向C端和加盟商开放外，还设置了“无门店加盟”模式。

　　“如果对方有B、C端用户资源，类似于月子会所、母婴店，都可以卖课，相当于加盟线上业务。”优贝乐市场负责人介绍。

　　“突如其来的疫情，全国300余家分校的冲击初期是精神层面，让大家一时摸不到头脑，陷入高度恐慌，紧接着就是物质层面的，在大量缩减的现金流面前，每个分校的压力都很大。”优贝乐市场负责人表示。

　　在认识到以上的问题后，优贝乐总部也在不同阶段，基于线上面向盟商做出了各类支援：

　　2月份，优贝乐进行了20余场全国性质的线上培训，主要解决分校的应对策略部署和线上获客的问题;

　　3月份，为了根本的解决线上获客及分校现金流问题，优贝乐启动了直营化管理模式，由总部人员接管了114个分校的社群，当月线上课程售卖同比提升10倍有余，为部分分校解决了基础现金流的问题，同时也为疫情之后留下了更多的“种子用户”;

　　4月开始，由总部统筹迎接全国逐渐复苏的线下市场。

　　此时回看，虽然作为最先给出反应的早幼教品牌之一，优贝乐面对疫情已经给出了更为详尽的解决方案，但当教学任务和环境交还给家长和家庭，对于优贝乐来说，在当时也依然存在许多困难等待破局。

　　02

　　早教回归家庭：用产品力解决盈利困境

　　特殊时期，把早教内容“还”给家庭场景，是无奈，也是必须。

　　相应地，这也考验着早教品牌线上化的产品力与服务力。

　　结合之前的经验，谢金澜分析，早教领域单一做在线教育的产品可行性低，在线课程很容易盈利困难：

　　其一、家长缺乏碎片化时间陪孩子上课;

　　其二、线下一节课转移到家庭端线上授课，家长为其付费意愿会降低：“启蒙在线课程，目前大概会在2500元内/年，如果超过这个价格，家长可能就直接选择线下了”;

　　其三、续课难，“在线早教课程如果只做0-3年龄段，家长怎么续课，很难用同一个产品让客户持续付费。”

　　虽然有难点，但优贝乐深谙线上课程面向的用户更为广大：“在线课程维护了大量用户，让这些用户产生复购，且复购的客单价越高，越有机会。”

　　如何让线上的用户产生粘性、持续复购，并且愿意为更高价格的产品付费?

　　此时，优贝乐选择了线上、线下两条线并行发展：总部控制线上线下内容主线并加深服务，线下门店获客反哺。

　　线上方面，优贝乐基于家庭场景，从入口到出口各个环节进行了设计，除了在各环节碎片化、专业化满足家长诉求外，也通过测评体系和量化指标，帮助家长了解自身问题以进行对应产品的选择。

　　线下方面，优贝乐将加盟商纳入中台，每个校区都可以获取在线内容向用户直接输出，保障内容质量，另一方面，总部协助线下门店锁定周边用户提供进一步服务，通过家长运营体系，让C端用户进一步了解优贝乐课程的目标。

　　线下门店作为天然的获客入口，一定程度上拉低了线上高昂的获客成本。也因为总部对校区提供了足够多元和深度的服务，保障了C端用户可以得到更多的服务。

　　例如，入口端，优贝乐推出了儿童发展测评体系。

　　据了解，该测评可由父母在线操作并回答，完成测评后会获得当月儿童各项发展指标的评价。父母根据测评结果，可以在线请专家进行当月儿童发展的指导，一对一地帮助妈妈解决困惑。

　　同时，优贝乐的儿童心智发展测评的数据，具备多年龄段可追踪的特点，数据具备可延续性，将收集的儿童数据进行整理、分析，可以根据孩子现阶段发展的不同，选择不同的学科进行组合。

　　在内容端，优贝乐推出了完整的线上家庭早教解决方案。

　　家庭早教在家庭场景下，基于软硬件，通过如优贝乐早教APP(包含“妈妈玩”，由家长主导，引导孩子去上课录播课)，“一起做”(课程附送教具盒子、工作书，线上APP指导课程)，“宝宝学”(系统早教学习方式，提供主题动画、游戏、电子绘本等)提供系统课程内容指导。

　　“我们整个产品体系在教育目标是延续性的。像家庭是作业的感觉，课堂上只用一种方式锻炼，在家庭里可以用不同的方式去锻炼，不仅是产品也是内容上的延申。”优贝乐教研负责人补充。

　　这个时候的线下方面，总部会同步引导分校做裂变活动，对于已付费的线上、线下用户，抱着类似于合伙人的模式，让用户帮助优贝乐进行课程售卖、学员推荐，从而达成一个闭环。

　　疫情下，优贝乐在国内线下的门店积累的用户成为集中发力对象。

　　对于疫情期间各机构提供免费课竞争流量的情况，优贝乐选择将从前的付费课程变成免费课程，增强用户的使用感;再提供相应奖励，让第一层人去裂变，达到更好的传播效果。

　　“线下的早教相当于0-100的卷子，线上的早教附加题20份，通过本身的逻辑结合到一起，线下、上都可以单独售卖，这个才是更完美的体系”，优贝乐市场负责人补充。

　　线上化的探索仍在继续，疫情趋于平缓，优贝乐最终会回到线下的状态，而此时如何在固有战场找到一个更为高效、高盈利的模型，也为后续的活下去奠定着基石。

　　03

　　坚持早、托一体，布局联合运营

　　谢金澜认为，疫情后，早教关键地区是三、四线。

　　“下沉过程中，一线的早教品牌又会中优选商场，因此，其他早教品牌再下沉存在局限，而优贝乐不再选址商场，以租金相对来说较低的商圈为校区，通过早教托育一体化，全天候的使用场地。”

　　为什么在很早前就坚定走早教+托育一体的道路?

　　谢金澜回应需要从早教和托育各自的情况来看。

　　谢金澜回忆，早教刚入中国时以中低端社区化门店为主，用英语培训的模式为0-3岁儿童提供早教服务，而伴随金宝贝、美吉姆等国外品牌进入中国，早教中心入驻一线城市商场，改变了人们对早教的印象。

　　那段时间，国内早教品牌也迅速发展。

　　但其后一味模仿外来品牌，也让早教产品在很长的一段时间同质化严重。

　　“国内很多机构都进行模仿，这个时间段模式极度一致，课程、产品缺乏差异化”，谢金澜说道，“随着用户年龄不同，行业追着用户改变，所以变化很大。”

　　而在更早的用户群，即0-3岁阶段，对于年轻妈妈而言，怀孕后如何与事业衔接?产假、哺乳期等一系列问题都需要考虑;选择老人帮忙照顾孩子，父母与子女育儿观念是否一致……

　　消费者对托育的需求，也进一步促进托育机构形成更专业化的教育职能。

　　“托育又受国家政策支持，但本质不成一个市场，是需要和学前教育接轨的，从招生上看，早教机构对招生要求高，孩子到了入园年龄，这个时候如果用户课时消耗不完，会产生退课或者停止去早教中心，为了保证现金流，早教中心需要不断地获新客。而托育机构是全日制的运营模式，招生压力相对小一些。”

　　如果早教托育一体化，二者就可以互相弥补各自的短板。

　　托育成为早教的流量池，补充早教场地使用率低问题，提高坪效。

　　2015年，谢金澜在美国设立研究中心，并购了当时做优贝乐课程的早教中心，从那时开始，优贝乐中国的重心转变成了0-8岁儿童托育早教一体化。

　　虽然刚刚试水三年，但赶在资本与政策关注的档口，优贝乐的线下布局尝试，也仍在继续。

　　优贝乐相关负责人透露，虽然三、四线城市将成为早幼教品牌的必争之地，但优贝乐也会继续在一二线加大布局权重，继续尝试与合作机构、合伙人联营或直营的模式。

　　提及未来，谢金澜曾对多知网预测：在0-6岁的业态上，教育将被还给家庭，让家庭伴随孩子成长，是早教需要完成的第一要务。

　　“家庭教育会是我们长期关注的方向。”