圣顿教育夏明瑞：托育市场如何“高筑墙·广积粮”|OpenTalk

　　多知网6月22日消息，在多知网以“‘托育’千亿市场，如何抢占风口先机”为主题举办的OpenTalk第21期活动上，圣顿教育联合创始人兼CEO夏明瑞带来了题目为《大风歌——圣顿教育“三位一体”运营模式初探》的分享。

　　夏明瑞提到在中国，托育是在当下被稍稍过度放大的市场，它不是靠人口基数可以放大出来的市场——画像的断层、认知的断层、人口的代差、信息传递的不对称、师资储备的不充足，都决定了这个市场看起来潜力很大，但是等它全面飘红还要等上相对漫长的时间。

　　“我们要高筑墙，第一块是课程，第二块是运营，第三块是师资。将来谁可以持续提供优秀的合格的教师，谁就能走得更长久。”夏明瑞谈到如何发展时表示，“第一步要先活下去，第二步理清思路去做适度的扩张，去占领市场。另外，我们呼唤一件事情：‘敬畏政策’。”

　　圣顿教育由中国A股上市教育集团立思辰领投，旗下拥有圣顿国际公学、圣顿国际托育中心和毅杰国际艺术中心等品牌，并在近期获得由清科创投、水木梧桐创投、道生资本、梅花创投联合投资的Pre-A轮融资。

　　核心观点：

　　是选择一个城市做品牌矩阵还是向全国的一二三四线城市做纵深？答案是绝对不能在一个城市做品牌矩阵，原因是试错成本太高。

　　托育市场政策的风口非常好，但是这个市场有点被过度放大。

　　托育市场目前存在三大重要断层：认知、画像、师资，解决不了就跑不快。

　　做托育的第一点是要先活下去，前期不要盲目扩张，认清楚行业的壁垒。入托从4%到80%，至少需要五年、十年、甚至一代人的时间；第二点是要厘清思路去做适度的扩张，去占领市场；第三点是要敬畏政策。

　　

　　以下为夏明瑞分享（经多知梳理）

　　旧瓶装新酒：我选《大风歌》作为今天分享的选题。这是一首我们并不陌生的诗歌，汉高祖刘邦所作：

　　大风起兮云飞扬，

　　威加海内兮归故乡，

　　安得猛士兮守四方。

　　三句话，切入今天我要分享的三个主题：

　　第一、是业务形态、资源整合和力量结构；第二、是高筑墙、广积粮、缓称王；第三、是圣顿研究院和合伙人计划。

　　

　　托育市场空间被稍稍夸大，国内入托率目前仅达4%

　　大风起兮云飞扬。

　　我一直觉得托育的政策风口是非常好，但是这个市场当下有些被稍稍放大。幼儿园到底是一个多大的市场？有的说5000亿，有的说8000亿，尤其在2016、2017年幼儿园最火爆的时候。有人说，托育市场现在已经进入千亿规模，我认为这其中不乏主观臆断和稍稍夸大的成分；至少这块蛋糕在当下还没有我们想象的这么大。

　　我举个例子，幼儿园的入园率很高，因为这不仅仅是刚需，而且是一种清晰的认知和习惯——消费者已经习惯了孩子过了三岁就要入园。但中国的入托率仅达4%，如果让中国的家长马上习惯入托，不管从认知层面还是从习惯层面，都需要一定的时间。

　　至于原因，第一个是人口代差和认知层面的断层。

　　之前我和股东们讨论，我们是在一个城市做品牌矩阵还是向全国的一二三四线城市做纵深，最后我拍板绝对不能在一个城市做品牌矩阵，原因是试错成本太高了。现在有很多比圣顿当前融资金额更多甚至估值更高的托育机构，他们在北京、上海、广州、杭州快速布局直营店或者快速布局加盟连锁，但是即使是已经历经时间沉淀开起来的园区，满园的校区也是寥寥无几。

　　我上次去杭州出差，听到当地有一家做加盟的，加上自身直营的店面，已经做了不下20家店的托育机构跑路了。这个让我很受刺激，也让这个行业很受刺激，这个市场刚刚出现的星星之火，让我们太害怕发生这样的事情了。究其深层次的原因，其实就是企业在单个城市内过度放大了市场的容量。

　　我跟很多朋友讲过中国的特殊性，北上广深这种一线城市一百年只有三代人，所以一线城市的家长不论是受教育的程度也好、对大环境的认知也好，都不太会接受孩子让老人带，更何况在这种代差下，老人的精力和能力都未必跟得上。二线城市一百年四代人，三四线城市一百年五代人，现在五世同堂的家庭在中国的三四线城市不是少数。把五世同堂的孩子送去托育，已经不是爷爷奶奶跟你干架的事，而是再往上一辈也要跟你干架的事。不是这些家庭消费不起，而是他们的爷爷奶奶这一辈不仅仅是精力足够，在观念上也扭转不过来，让孩子入托既让他们觉得匪夷所思，也会让他们在很多人眼里成为另类。

　　我们在安徽蚌埠有一家托幼一体的中心，3月份开业，托育的配置比幼儿园高、费用比幼儿园低。到现在，幼儿园已经招满两个班，而托育班只招了4个孩子。很搞笑的一件事情，幼儿园的家长接孩子是昂首挺胸，理所当然；托育孩子的家长则偷偷摸摸，跟做贼一样。因为别人会问你家怎么了，家庭条件太好，还是家里没有老人带孩子？不然为什么会把孩子送进托育？所以这就是这个市场当下的现状——人口代差和认知断层。

　　第二个问题，政策断层。

　　国家在对幼儿园政策做出调整的时候，是国家高瞻远瞩而作的民生工程；而为了推动幼儿园市场的健康发展，他们首先改变当下幼儿园的市场格局，把批量的幼儿园和新增的幼儿园做成普惠，这是核心问题。所以托育的政策会逐步出台，分步落实，风口期很长，要扎扎实实的做，不必操之过急。

　　第三个问题，师资断层。

　　中国现在的托育机构包括圣顿在内，现在最缺乏的也是最核心的竞争力是师资。我对很多机构刻意包装我有多少名师是非常反感的；因为我是做老师出身的，深知优秀的老师不是可以量产的，在这一点我们必须有清醒的认知。

　　我觉得，如果师资都解决不了，根本谈不上托育的健康发展。中国现在的高校、职业学校也还没有开设过这个专业，当下找优秀托育老师的难度会大大加大。

　　圣顿教育研究院，就是圣顿针对如何解决托育师资断层而作出的战略布局。圣顿教育认为，不但要关注优秀托育师资的储备基数，更要把托育的专业建设，托育的课程培训和托育的人才输出作为企业发展过程中不可或缺的一环。

　　所以，这三个断层，是托育的市场在当下被稍稍放大的原因。解决不了这三个问题，托育就不可能迎来可持续的发展。

　　解决生存问题的两个关键：布局和合作

　　我相信很多在当下布局托育的企业都处在“先活下来的”第一个阶段。

　　我不知道在座的同仁有没有听过呼和浩特有一家托育机构，这是我见过的目前唯一一家开连锁还盈利的托育机构。一年多的时间20多家店，据说店店都盈利。如果让我真的去分享它的细节，那只能说它不叫托育；但是这不妨碍当下它能活下来。只是在将来有一天规范托育市场的时候，它会是最先被干掉的那一批。

　　怎么活下来？要追溯到我们的布局。

　　圣顿在布局的时候，为了降低运营风险，也为了不一下子把鸡蛋搁在一个篮子里，大致上把店分为三种店：第一种是旗舰店，现在只有一所，在山东青岛。为什么没选在北京？因为北京的场地成本和人力成本太高，我不确信我能不能消化得了如此高昂的成本，这是很实在的话。我放在青岛，就有可能消化的了这些成本，换句话讲，叫试错成本最低化。

　　圣顿的标准店在大连，社区店在蚌埠，我把不同的店型放在不同的城市。

　　

　　布局好了，那么到底怎么先活下来？

　　我们开始尝试跟政府、跟地产、外资合作。几乎每一家园都是不同的业态，比如跟神木市政府合作，政府要引进优质的早幼教资源，我们以早教和素质教育结合的方式和政府合作，这样至少可以得到政府部门的支持，各取所长。

　

　　我们还尝试和物业公司去展开深度的合作，之所以选择跟物业而不是地产是因为我们之间有对等的话语权。

　　中国有一句话说的非常好叫“门当户对”，但凡靠冲动走在一起的都走不长远。门当户对的原因是我们具备跟别人平等对话的可能性，我们总想着强强联合，这话等集团发展壮大以后再说；其实现在的真实情况是抱团取暖、瑟瑟发抖。

　　这种与物业的合作降低了我太多的成本。第一物业手里有闲置的房屋要处理，我跟大华的合作，我是不出房租的，他们出房租。他们出装修，我来运营，我还控股。而且我能把营销成本降到最低，物业可以直达每一户。他愿意跟我们合作，他也想给他的业主提供更高质量的服务。

　　最后一个我要重点说一下跟外资合作。

　　我们跟日本合作在大连投了第一家中日合资园，我在日本友人面前就不会像在自己的同胞面前讲话这么实诚了，我要突出中华民族的民族自豪感。我让这位日方投资人清楚的都是满满的正能量：就托育而言，中国市场很大，人口基数大，中国人民多子多福的朴素思想，更何况政府还鼓励……话还没说完，他就表示要投。其实之所以引进日方是因为资源整合的需要，我需要的是他的资源，而不是需要他的钱。这个资源就是我刚才强调的三个断层中最为关键的师资断层，我需要他的师资资源。

　　在我看来，我们要高筑墙需要三块内容：课程、运营还有师资。将来谁可以提供优秀的合格的教师，谁就能走得更长久。所以科学严谨的体系、优秀的师资、强大的运营能力才是托育企业未来的核心竞争力，才是最重要的行业壁垒。

　　解决发展问题：合理扩张、敬畏政策

　　活下来之后，第二步，我们需要考虑扩张的问题。

　　

　　一线的家长很专业，托育应该用什么体系、什么教材、孩子可以得到哪些方面的提升、应该重点关注孩子成长哪些方面，说起来头头是道、娓娓道来，有时甚至用心到让我这个专业做托育的怀疑人生。到二线家长对托育的认知就稍微弱一点，到三线、四线更弱了。换句话讲，我们苦心包装出来的高端说辞，到了市场上，尤其是二三四线的市场上，用一个成语叫“曲高和寡”。

　　认知层面的断层会决定很多机构在快速扩张的时候遇到最大的也是最危险的一个壁垒：没有先给自己筑起一道墙，做出行业标准；还盲目扩张圈别人的地，这不符合教育的逻辑，也不符合市场的逻辑。

　　所以，前期大家不要盲目扩张，要认清楚行业的壁垒，不要过于放大托育的蓝海。入托从4%到80%，大家觉得要过多少年？五年、十年，甚至需要一代人的不懈努力。它不是仅仅靠人口的基数就可以放大出来的市场，画像的断层、认知的断层、人口的代差、信息传递的不对称、师资储备的不充足，都决定了这个市场看起来潜力很大，但是等它全面飘红还要等上相对漫长的时间。

　　所以，在扩张思路上，要理清思路、做适度的扩张、占领市场。

　　第三步，我们呼唤一件事情是“敬畏政策”。

　　我最近在好几次公开的活动上都在讲这句话，我们过往总有一些（包括我在内）的创业者去尝试打政策的擦边球，这很危险。我们千万不要低估以习近平同志为核心的党中央在解决民生问题上的决心。因为教育是民生工程，提高生育率是国策，这就是政府为什么要做普惠型幼儿园，又为什么要把托育做起来。

　　所以托育作为政策的风口，将来当我们会共同见证那些敬畏政策，扎实做教育的托育企业，在历经五年、十年之后迎来井喷式的爆发。我们要敬畏政策，敬畏教育；敬畏，是我们每一位教育工作者应有的最基本的态度。

　　我们真的希望有那么一天，幼有所托，托有所育。

　　Q&A精彩部分梳理

　　问：您提到中国入托率现在是4%，在5年、10年、甚至一代人之后会到80%甚至更高，有没有跟海外市场做过对比？

　　夏明瑞：这个数据我们肯定是做过对比的，恰恰是做纵向、横向对比的过程中，我们发现我们的幼儿教育、启蒙教育跟国际上的发达国家比起来，还有很大的差距。我们基础教育很棒，但是我们的启蒙教育和幼儿教育相对滞后；尤其是托育就更滞后。我去日本给我带来最大的震撼就是，原来托育可以这么做。

　　问：新加坡的日托是全天的，香港的是半天的，我觉得这个是一个地产行业的主要因素，香港的房租和收入比更失衡一点，它只能做半天，做不了全天。新加坡有政府补贴，你讲到一线城市不做大店，是不是一线城市主要是房租的问题，一般房租是一个什么样的比例？

　　夏明瑞：上一次有人问我，开托育中心是开在哪？我说一定要往社区开：第一社区的成本相对低一些，第二离用户近一些；这两个是最基本的要素。而且在社区里面尤其是新社区里面开，我们是可以找到规范的场地的。我测算了一下青岛，如果不在社区里面，我们的房租占比就算托育园所正常满员，房租也会占到总消耗的37%，非常高。青岛的单园利润率，虽然它目前是配置最高。我假设我是从零开始，白拿的这个园子，不算我以前的投入，这个园子将来的纯利润率很难超过20%，非常难。

　　问：我想问一下您说在社区您觉得家长能接受托育的费用多少？

　　夏明瑞：费用跟城市差别非常大，北京的托育比幼儿园稍微高一点；当然我说的是全日托。如果到了青岛这样的城市，就很难接受托费大于园费。到了蚌埠这样的城市，那就不是费用多少的问题了，消费者能搞明白托育的画像是什么样的，目前已经是很难的事情了；所以，到了四线城市，能说服他交费就是很大的问题。

　　问：在社区如果是中端的小区相应的城市比如青岛，您觉得4000价格范围会盈利吗？家长可以接受吗？

　　夏明瑞：青岛我们现在的园子，离社区比较远，从定位上也是旗舰园，必须得收到6000元/月才能够可以达到我刚才说的利润比。在社区的话，青岛我们做过调研，中档的社区月收费可以收到3500元，基本就可以保证单园的利润率不会低于30%。社区园的利润率相比旗舰园是高的。

　　问：在一线城市如果做小店，比较理想的利润率是多少？

　　夏明瑞：一线城市的话，（按实际孩子的转结费用）希望它能够至少保持不低于25%的利润率。

　　问：在一线城市像北京，我们在北京有自己的托育园，社区型的选址难度非常高。北京很多建了5-10年的成熟社区，它这种社区底商配套，一个是户型面积有限，第二有安全隐患的问题，因为孩子没有户外；除非是别墅区，别墅区又不可注册。这个问题在调研和市场了解上，有没有了解？

　　夏明瑞：我们在一线的选址，北京就一家，在三里屯社区。不大，就800多平，加上户外1000来平。我们总部在北京，但是我们并没有着急在北京扩张，北京选址太难了；而且北京的消费者和你选址的是错位的，我想您是在北京开办托育的，应该有切身体会。

　　问：您怎样看待不是普惠型托育市场的前景？

　　夏明瑞：我们企业在一开始定位的时候也做过艰难的选择，是做普惠还是做盈利性的。现在在这个领域偏向早入场的这批，只要是我们能活下来，我还是建议先去做盈利性的。将来我们托育市场会像曾经的幼儿园市场一样，先入为主，先进来的会占到一定的高地。咱们即便现在做普惠的，也未必就能生存下来；像我刚刚提到那几点，因为观念的问题、断层的问题等等。就像我做一件事，我信奉法乎其上，得乎其中；如果现在做一个法乎其中的事情，那大概率的就只能取乎其下了。

　　谢谢多知网，谢谢诸位同仁。