留学行业的刘易斯拐点如今已经到来，亟需注入新鲜血液。
留学行业的刘易斯拐点已到，如何留住优质顾问？
“一个月下来，我身边换了三波顾问，我刚要记住他的英文名字，就又换人了。”
在留学行业的大机构里，这样的抱怨已经不是第一个人，目前来看，恐怕也不会是最后一个人。
留学顾问离职率高，工资给的低？
2008年到2013年左右，留学行业的的顾问流动性其实没有这么强，因为他们的选择面没那么广，信息量也没那么大，这种受限于信息渠道的稳定性同时作用在顾问和家长两个群体身上。
正如如今的留学家庭越来越擅长货比三家，顾问们的离职率也水涨船高，而顾问的离职，往往又会影响到客户的体验，最终影响留学机构的业绩和口碑。
对于这个问题，所有人第一个推测的理由，都会是工资。毕竟江湖早有口诀：“辞职要么是不顺心，要么是给钱少，而不顺心者，又十有八九是因为给钱少。”
在留学行业的黄金时代的几年，一线城市一些大机构会出现家长排队咨询的盛况，年薪过20万的顾问也比比皆是，而现在能摸到这个数字的顾问已经越来越少，很多人只是顺着市场接受了这种变化。
直到O2O模式高调出场，一些顾问“钱拿少了”的感觉才变得强烈起来。撩拨他们神经的，是随着“合伙人”等新模式的诞生而催化的，对“顾问自身价值与机构提供的变现价值”的疑虑。
留学机构早期很少有办法去量化机构和员工的价值交换，于是，每个人都觉得亏了，每个人都要换工作，人员流失也就随之开始了。
没流失的那部分，也容易在钱的问题上出现恶性竞争，比如市场人员将未经手顾问的客户资源高价倒卖给其他机构或个人顾问，导致自家顾问拿到的是“二手数据”，个人业绩受到影响，顾问怒而辞职。再比如顾问们开始接私活、与其他机构的顾问形成利益小链条，互相推荐，赚取提点，而未入局的市场人员则会因为难以承受销售压力而被迫辞职。
另一方面，从机构的角度出发，留学行业值得拼命挽留的人才数量好像也着实偏低。留学顾问们的简历有时是无从考察的，里面的“水分”很难厘清，谁是值得关注的人才难以把握，这在某种程度上，也造成了“无情的职场环境”，和顾问的工作体验形成恶性循环。
“新入行的人，如果没有老人带，或者经历两个申请季下来的，基本找不到北。”已经有四五年美本申请经验的顾问David承认，自己最开始就是靠着百度和DIY的形式才熬过了积累经验的阶段。
其三，留学行业在市场营销上，近年来越发显得有些滞后。
“多少年了还是去大学校园里贴海报，街头派传单，打电话挨个问。”
这些方法在留学行业的黄金时代还算简单有效成本低，但走到今天已经收效见微。在没有更好的市场推广方案的时候，一些留学机构只能不停地使用“老三板斧”。
打电话打半天也签不了单，时间久了，留学顾问最终会产生“机构提供的资源数量、质量不够”的负面情绪。
“你养不活我，我只能换一家机构试试看。”刚辞职的Nancy这样说道，“我等不得，我一个人真心没办法短期内帮整个公司打响牌子。”
后端顾问越来越大的工作压力也是逼出辞职申请的最后一根稻草。
早年的留学公司竞争不是很大，大多走得是合作院校、双录取，申请流程相对简单。而随着现在出国留学家庭数量的增加，家长学生心理预期和时间成本的提升，后端顾问长期处于高压状态。
“晚上11点到12点家长打电话是常有的事儿。每一个做美国和英国G5的文案团队，一定都会在每年加州申请系统的截止的11月30日的那天通宵加班。”一位留学机构负责人告诉笔者，“经历了一个高峰期以后，和他们谈话总结工作，很多顾问会哭，他们都还年轻，抗压力低，有的时候真坚持不了。”
此外，大机构的优秀顾问离职创业的趋势也让留学行业的人才显得更加分散和稀释。毕竟与大机构主要凭借运营和管理能力获取市场不同的是，这些工作室以高端服务作为卖点，提供细致的个性化服务，更容易突出顾问的作用，那些没有“宏图大志”的优质顾问容易被工作室的模式所吸引。
如何解决？设置技术类的职称岗位
留学机构不是没有想过解决人员高频流动的问题，比如通过升职来对顾问进行激励。
想法其实没问题，毕竟自家培养起来的顾问对公司的业务更了解，忠诚度也会更高。
但问题在于，有些顾问升职方式太过简单粗暴，变成了纯粹的“熬资历”。在当前的高离职率环境下，不管一个顾问有没有管理经验，有没有管理能力，甚至不管他有没有兴趣，任何人都可能在呆久之后一朝升职，成为一个一脸茫然的管理。这样的顾问由于没经过培训，就只能摸着石头过河，一旦摸失败了，可能又是分手的结局。
“有的公司顾问干一两年就可以升到主管，这种现象很常见。”曾经“被逼升职”的Linda告诉笔者，“其实我当时内心是很忐忑，我承认从一个角度上来说，我是得到了锻炼。但对于团队管理来说风险真的很大。而且像这种情况，你的升职大多都是为了给上任擦屁股，处理各种客户投诉，对个人的工作心情影响也很大。”
这般适得其反的结果，症结在哪里？
“留学行业的高级人才的确不好找，因为有些人找的方向就不对。”最近正忙着招聘的一位留学从业人士做出了分析。
“教育行业里面，如果你做在线教育，那大多数人都知道需要找大量技术人才来打造产品。这种‘技术人才’的概念和投入，有些传统的留学机构很难get到。尽管他们自己也有小的产品开发团队，但他们缺少真正优秀的产品经理去了解客户的痛点，并把这些点抓取出来。而有这种潜质的顾问却被安排去做其他不相干的管理了。”
2008年入行，在美中国际工作10年的Amber也已经从最初的文案顾问一路做到了管理岗位。在她看来，一个顾问在同一个公司干到3年以上的时候，都会有一个瓶颈期。“而且当一个部门里出现了两个工作经历5年以上的顾问，但这个部门只能有一个升职机会的时候，就特别容易激化出问题。”
那么，当遇到这种情况，机构应该如何正确地给顾问生存和发展的土壤？
Amber给出的建议是设置技术类的职称。即区别于“金牌顾问”这类针对家长的包装性概念，设置真正意义上的技术管理岗。
“可以一级级往上升，成为专家级技术岗，让他们成为公司里面的核心导师，承担更多内部培训的内容，也可以成为这个公司的形象代言人。这样一来，他的待遇、发展、受重视度不会低于管理层，但他也不必去做自己不擅长的管理工作。”
这样做的目的，不仅是为职位上的激励，也是为了保持优秀顾问的一线实战能力。“想一直做顶级顾问，就需要一直保持在一线，连续两年没有接咨询案例，就很难跟上节奏了。”
留学行业的刘易斯拐点如今已经到来，亟需注入新鲜血液。留学机构能否建立良好的收入和管理体制吸引优质人才还有待观察。（多知网 曹尔寅）
