破局中等收入陷阱，营收过亿的藤门出了四张牌

　　​文|邱珣

　　留学圈里知道藤门的人不少，可认识钱虎的人却不多。

　　2011年，清华法学院毕业的钱虎加入了藤门。这一年，藤门正式落地北京。在此之前，藤门的雏形是由钱虎两位师兄创办的服务于在美华人的哈佛招生官服务项目。

　　六年后的现在，藤门的基因依旧非主流。高管中，有60%来自非留学行业，以投行、律所、TMT领域从业背景居多，其中不少是被钱虎游说过来的清华师兄师姐。

　　作为跨界入局者，钱虎曾对过去留学行业的旧规则并不了解，有时捣鼓半天却绕了弯路。但也正是从外向里看的思维，让钱虎对留学行业存在的问题有迥然的解决办法。

　　如今的藤门已经做到了营收过亿的体量。在高端留学申请的业务里，藤门是一个不容忽视的后起之秀。只是规模扩大的同时，藤门也站到了“中型公司考验期”的窗口。如何破局，至关重要。

　　解决留人难题：标准化考核评级、实行顾问标准年薪制

　　了解过藤门的内部管理制度，会发现两个非常有意思地方，一个是标准化晋升评级制度，另一个则是取消顾问提成制度，改用标准年薪制。

　　刚从律所踏进留学行业大门时，钱虎就对留学行业的管理问题非常诧异。要招一个顾问，却没有一个标准化的评判标准，招来了人之后，人才流失率又非常高。

　　聊起面试经历时，钱虎至今还有些不解：“在律所工作时，大家的描述都是这三年在哪里，下一个三年在哪里。而来这里和人聊的时候，遇到了很多1年换2、3家留学公司的。这个月换一家公司涨500块，过半年再换一家公司涨500块，甚至以此为涨薪的方法，而不觉得这里有什么不对的地方。”

　　“投行、律所也属于咨询行业，但是他们有稳定的上升路径。但是在留学行业里，留学顾问没有什么上升通道。”

　　没有上升空间，自然就很难留下人来。这是钱虎发现的留学行业中的第一个痛点。

　　所以，藤门正在将内部管理体系划分为1-8级。刚入行为1级，以此类推。6级相当于一级分公司的部门总监，或者二级分公司的副总经理。根据不同的级别，每年会设置不同的窗口期打开时间晋级，比如三个月、半年、一年。

　　除了上升通道受限，留学顾问的薪水发放方式也让钱虎觉得“不够有尊严”。让给钱虎吐槽“让人容易没有尊严”薪资发放方式，最大的问题是“拖”。

　　留学行业内，留学顾问的收入都由“底薪+提成”两部分组成。这其中，顾问的底薪并不高，入行1-3年的顾问底薪标准一般在3500-4500元的水平，按照经验的丰富程度，会做上下调整。

　　留学行业另外一块占绝对多数的收入则是提成。然而，顾问获得提成是一个漫长的过程。根据客户的服务流程来划分，顾问每完成一个阶段的服务，可以获得一部分提成。一般情况下，60%左右的收入是以结案为确认点。每个公司根据设置的节点不同，大约会分为2-4个阶段。

　　此外，每家留学公司的提成比例在4%-10%之间浮动，公司越大，客源越稳定，提成比例越低。顾问要获得高收入，最主要靠走量，比如按照学生数，甚至文书的篇数。

　　“我想解决留学顾问工资发放方式上的痛点。”这是钱虎做标准年薪制改革的初衷，“我想把员工的身份定义为教育顾问，而这首先就要让他们觉得，这是一份体面的工作。那种按个数、甚至按篇数的考核方式容易给人不好的感觉。”

　　藤门正在推行的标准年薪制改革，取消提成制度，顾问八成收入当月发放，另外两成收入按照质量考核来评定，评分维度包括客户满意度、申请学校档次等等。钱虎透露，藤门整体的薪资待遇可能比行业水平高出50%左右。但同时，在学历背景，个人视野、责任感上的要求也会相对更高。

　　事实上，标准年薪制已经在猿辅导、粉笔公考等部分在线教育公司里推行。取消过去培训机构通用的提成制度，给全职老师实行标准年薪制，同时也给老师多元化的身份。除了正常授课外，老师还可以担任产品经理的角色，而不固化老师的身份。这种方式让老师不再为“这个月要带多少学生才能达到这个收入”发愁，而把更多的精力放在改进产品、自我提升上。

　　解决做高端的规模困局：极致化产品链、控制扩张节奏

　　藤门的产品定位决定了它的服务对象十分有限，它必须去面对一个问题：做大一家公司和坚持高端之间的矛盾。

　　藤门的美国高本业务和美研业务分别占六成和四成。研究生的客单价在10万元以上，高本申请的客单价在15-18万元以上，都高于普通留学公司。此外，藤门推出的elite计划中，客单价均在38万元以上。

　　藤门的客单价怎么可以卖得这么贵？

　　和其他留学公司相比，藤门最大的产品特色是招生官。由于藤门之前在美国做的就是招生官服务项目，因此积累了不少招生官人脉。回国后，藤门主打的依旧是美国招生官服务，和市场上其他产品相比，有比较大的辨识度。美国招生官会给学生提出留学规划和背景提升建议，另外再由国内的申请团队负责为学生做申请，以及在中间沟通。

　　目前，藤门已经招募了60多位有相关从业经验的美国名校前招生官。

　　美国高校招生官的服务项目很好的捕捉到了中国家长的心理，美国高校招生官，尤其是名校招生官的权威感让家长更愿意为后期服务买单。

　　然而，这块高净值客户群体仅占据留学市场的5%左右。

　　“其实，这种高净值家庭对于国际教育的需求是不断的。留学申请只是其中一个很短的环节，留学前的准备，以及留学后市场，都是可以深入挖掘的。”

　　拉长留学产业链是所有公司都想做的事情，比如背景提升。但是，要做真正的背景提升，而不是落于卖项目赚钱，这本身并不容易。

　　以目前的elite计划为例，由美国招生官提出一个培养规划，学生的背景提升分为两个部分：活动安排和授课。活动安排包括学生在每个时间段需要完成的实践项目，授课则是给学生做能力提升的补充课，比如学术课、领导能力课。

　　而普通留学顾问并不适合做国际教育，国际教育的产品需要学术基因。

　　为此，藤门成立了一个信息智能中心。一方面用技术手段实现服务流程上的量化改革。藤门有两个服务团队，美方和中方，国内留学行业既有的服务系统并不适用，只能重新设计。另一方面做国际课程等新产品的研发。将这个仅占5%的留学群体做到服务极致化，是藤门接下来要干的事。

　　从2011年落地北京发展到现在，藤门只有5家分公司。

　　2015年，藤门才开始开设外地分公司，这一年进入上海、深圳。2016年没有新开分公司。2017年，再新开两家分公司，进入成都、杭州。这个扩张节奏并不快。

　　不过，对开分公司节奏的控制并不等于钱虎并不着急。新公司开设的时间受限于人力培养的时间。

　　钱虎算了一个培养时间的成本：一个分公司成熟要一年的时间，租下办公室其实很快，但是培养一个合适的分总去管理需要非常长的时间。他笑言：“在派到新城市去之前，选中的分总都是要在总裁办待一段时间，相互有足够的信任感。”

　　现在的藤门进入到了中型留学公司考验期。尚没有形成垄断性的品牌效应，扩张时的配置也不够，但又早已失去了小公司操控灵活的优势。这是一个有些敏感的时间点，决定一家中型公司未来是上是下，是进是退。

　　“我们现在就处于中型公司考验期。现在实体经济下滑，投行、私募这些传统咨询领域竞争激烈。相比之下，留学咨询的竞争压力要小很多。所以，有越来越多的人加入到这个行业，带着人和资本。”

　　作为后来者中的一分子，钱虎正面临未来发展的希望和危机，他要逼迫自己的脚步再快一些。而放眼整个留学行业，钱虎这样的后来者也将让这个行业变得更有意思。（多知网 邱珣）