精锐All-in OMO面临选择难题：赌未来还是保业绩？

　　若要大力转型“线上为主、线下为辅”，拿今天线下的降速搏明天在线的增速，精锐是否做好了未来很长一段时间内收入牺牲很大的准备?

　　来源|多知网

　　文|孙颖莹

　　图片来源|pexels

　　在今年2月精锐教育宣布推出精锐在线，并由精锐教育董事长兼CEO张煕本人担任精锐在线CEO之后，精锐的2020年，就成为被“在线”二字勾勒的一年。

　　2020财年Q2(截至2020年2月29日止)财报显示：精锐在线业务疫情期间共服务超16万在读学生、2-3月份实现销售收入超4亿元，且整体在线营收仍处于上升通道中。Q3的财报(截至2020年5月30日止)则显示：精锐在线实现营收4600万，环比增长47%。销售收入5900万，环比增长128%。

　　但没办法忽视的是，2020财年Q2精锐的营收下滑了6%，毛利为3.56亿元，归属于精锐教育的净亏损为1650万元。Q3波动更加明显：营收下滑31.9%，毛利润下滑52.4%，亏损4.54亿元，而2019财年同期为盈利1.09亿元。

　　疫情之下，精锐作为一家线下业务为主体的地面教育公司无比明确地表达了拥抱在线、拥抱变革的决心。但在这场决心背后，一些深层次的问题也在暗中显现。

 

　　01

　　业务重组、组织调整，做在线心已决

　　在今年2月的精锐在线发布会上，张熙直言：“疫情让整个在线教育开启了一个新篇章，全公司1.6万人都被重新教育了一番。”

　　“人力密集型行业，人思想上的转变尤其重要。”这不仅仅是张煕的感慨。从2019年就在大步布局OMO的精锐在疫情倒逼下直接提速至全面转型OMO的节点。张煕当即做了一个决定：将原来的稳步推行改为“All-in”OMO。

　　甚至有相关从业人士透露，精锐正在纠结将整个集团的名字从“精锐教育”改为“精锐在线”。

　　为了能够使得战略迅速执行到位，精锐进行了一次重大的组织架构调整。先是在疫情初期将精锐的在线业务整合推出“精锐在线”这一个品牌，而后又从传统业务中内部转岗了一些团队。

　　改革往往伴随着人事变动。

　　张煕也在今年2月一次采访中坦言，精锐就是希望通过组织架构的调整来补充新鲜血液，进而得到更多的资源强化在线教育的推动。

　　在高管层面，负责幼儿教育高级副总裁孟晓强、技术研发中心副总裁马牧原、独立董事张敏、集团副总裁焦典相继离职，而马牧原、焦典基本可以说是精锐过去在探索在线业务时的核心人员;同时又引入了两位新高管，曾就职于网易教育/途牛/宝洁的首席增长官洪菊，以及曾就职于百度/B站/流利说的CTO史团委。

　　在具体业务线层面，多知了解到UUabc、佳学慧等事业部已经先后解散，秉着学科组合、产品组合的逻辑，佳学慧与至慧学堂进行了整合；UUabc与小小地球进行了整合。

　　据一位佳学慧离职的相关工作人员透露：“整体感觉就是很突然，没有征兆。疫情期间大部分时间都在家办公，4月去公司复工之后，5月就突然接到了人事的约谈。给的理由就是集团战略调整。”

　　佳学慧另外一个离职的工作人员则透露：“老师还有学员都过去至慧学堂那边了，其他岗位基本全裁掉。由至慧学堂的团队负责之后精锐的在线及线下数学思维业务建设。”

　　但变动不止于此。

　　据业内人士透露，“佳学慧、UUabc、巨人网校其实就是张煕‘5年6个亿发力在线’的主要业务支撑。”

　　与前两者一致，巨人网校也经历了重要调整。

　　从企查查所提供的巨人股权结构来看，精锐正在逐渐降低对巨人的持股比例，目前仅占14.4%；在今年5月，张煕、柯金书等精锐高层也逐渐退出巨人董事行列。

　　

　　多位接近精锐教育的人士透露并佐证道，精锐在巨人身上的股权已经撤的不多了。现在巨人主要是原新东方助理副总裁罗沫鸣及其带的一批人在接管。

　　在精锐逐渐降低巨人的控股权后，上述业内人士透露巨人网校的品牌名也已被巨人那边收回。

 

　　02

　　从赋能线下转到发力纯在线，张煕在探一条最适合精锐的OMO

　　精锐做OMO的思路是发生了巨大转变的。

　　在过去，精锐的思路是：挖掘数据、追踪学生学习的全路径，从教研、产研和服务三个层面介入传统线下教学改革。实行“线下为主、线上为辅”。

　　但在疫情发生之后，精锐的思路调整为：大力发展纯在线业务，实行“线上为主，线下为辅”。

　　这或许是当前张煕觉得最适合精锐的OMO思路。

　　纵观外部环境，在精锐线下业务受创严重的疫情期间，恰好是在线教育品牌风生水起的关键时期。先是掌门教育在4月披露最新单月营收突破5亿元，再是轻轻教育宣布年营收将突破20亿元，毫无疑问，在线1对1赛道在疫情期间正迎来一波爆发。

　　张煕很难不焦虑。如果继续按照过去铺线下的路子走，精锐依旧摆脱不了效率低、见效慢的问题。“线下的问题是复制难。选点、招人、培训、办照……这些成为地面机构快速扩张的瓶颈。”张煕在2月精锐在线发布会上坦言。

　　而在线业务在规模化增速上则有模式长板。只是，探索、孵化了多个纯在线项目后，张熙发现其中的问题：“做纯在线粘性弱，互联网流量成本高，一个客单成本可以达到8000-10000元，很难挣钱。”

　　而精锐有大量的线下教学点，这些门店本身就是线下获客的入口。

　　所以，张熙一改之前在外部孵化创业项目的思路，变为在精锐内部整合推出纯在线业务：前端用线下门店获客，后端用在线的方式起量。即用线下体验店来获客，线下的校区作为精锐在线的体验店，也成为获客渠道、做客户粘性。

　　只是这样一来，精锐面临的最大问题就是左右手互搏：是从0到1新建立专门的线下体验店还是用原有的线下门店来兼做体验店？

　　如果是前者，按照精锐的装修风格，难免会有一笔巨大的成本支出;如果是后者，用户到店咨询后，课程顾问是引流到线上还是线下?

　　与此同时，从用户角度来说，如果价位没有明显差异化，在线的吸引力不够;如果价格方面差异足够大，1对1本身的利润空间又将有限。

　　这种矛盾还体现在品牌层面：用精锐品牌就不可避免地面临在线与线下打架；不用精锐品牌，新品牌的背书能力又有限。

　　这是过去头部机构布局在线时都面临过的选择困境，但今时不同往日的是，在线教育的快增速已被验证，在线1对1和在线大班课的商业模式已被跑通。

　　最后，张煕的选择是保留“精锐”二字，在自身的品牌背书能力基础上，延展出“精锐在线”这个新品牌，并对二者进行差异化定位，即线上线下业务要服务不同需求的老师和家长，线下继续聚焦一线和主要二线城市，精锐在线平台则主攻大众市场，从根源上而非客户到店后，就已经对客户群体进行差异化区分。

　　Q3财报会上也对这一思路予以了佐证：“根据地区划分，我们已经清楚地将两个团队分开了。这确实有助于我们避免任何蚕食和潜在冲突。”

　　看得出，这次张熙的决心很大。

 

　　03

　　挑战改革，精锐是否做好断臂的准备?

　　但精锐要面对的现实考验也很大。

　　“别看现在决心很大，等到线下完全恢复正常，精锐恐将还是一家线下1对1公司。”一位对精锐有所了解的业内人士坦言。

　　这句话也并非无凭无据。毕竟，精锐线下的体量太大了。根据官方披露当前精锐已经进入到全国40多个城市、拥有近500家线下门店。可以说线下业务是精锐营收的主要来源，也是今天精锐能做到上市的根基。

　　

　

　　诚如前文所言，在今年疫情线下受创的情况下，精锐的财报出现了非常明显的下滑态势，除了营收同比环比下降厉害，甚至在利润方面还有由正转负的情况出现。

　　

 

　　（精锐2020财年Q3财报数据）

　　而根据Q3财报的数据显示：精锐教育90%的学习中心恢复线下授课，在读人科数、销售收入实现V型反弹，重回两位数增长。

　　显然，精锐的线下业务在疫情完全结束之后，将继续回到过去规模增长的阶段。相对比，精锐在线业务现阶段的增速却主要依靠平移的线下学员及原本属于在线业务的老学员。

　　且根据Q3财报会数据显示，精锐教育在线业务当季实现现金销售5900万元，占当季现金销售总额的8%，比例并不高。

　　若要大力转型“线上为主、线下为辅”，拿今天线下的降速搏明天在线的增速，精锐是否做好了未来很长一段时间内收入牺牲很大的准备?

　　变数或许已经出现了。

　　Q2财报会上精锐表述“将精锐在线打造为中国最大的高级在线教育公司”的决心尚且历历在目，Q3财报会精锐却直接将9月1日推出的VIP线下一对一产品宣布为“战略重点”。

　　“精锐·个性化目前占到其中3%的份额。随着未来市场对教育的重视，该需求逐年递增。精锐教育还将持续深耕这一赛道，未来预计将占据20%的市场份额。”这是精锐对线下业务的倚重和规划。

　　或许，线上线下业务的尺度如何拿捏，精锐还处在摇摆不定、模棱两可之中。

　　此外，精锐附带的“高端基因”也需要直面精锐在线能不能做好大众市场的质疑。

　　据佳学慧离职的一名员工证实，哪怕只是作为子公司，佳学慧依旧被精锐灌输的概念就是“学霸”、“强调的是学霸、培养的是学霸”;以及“高端”，主要面向北上广一线城市发力。但今天全新整合后的佳学慧将作为精锐在线的重要组成部分去攻打大众市场，是否会面临水土不服的问题?

　　不管怎么样，从精锐在组织架构方面大刀阔斧来看，精锐对精锐在线还是寄予了非常高的厚望。当然，对于一家体量足够大的线下机构而言，这条转型之路自然也是艰辛漫长，尺度难捏的。

　　这张牌的打出，能否为精锐谋求新的增长点?精锐又是否能在“学霸”、“高端”的基因属性下杀入大众市场，还有待时间来验证。(多知网 孙颖莹)