武汉巨人，在武汉突围

　　

　　武汉巨人又一次勇敢拥抱变革的时候到了。

　　来源|多知网

　　文|孙颖莹

　　图片来源|unsplash

　　武汉向来是教培行业的兵家必争之地。

　　这里屹立着新东方、学而思的核心校区;也有诸多在线教育公司选择在此安营扎寨。

　　但就是在这片竞争激烈的荆楚之地上，武汉巨人正迎来创业第22个年头，并开设了50个校区，年营收超5亿。

　　它是怎么做到的?

　　在这次疫情的风暴眼里，武汉巨人采用了”保留存”的核心策略，其春节后寒假课程及整个春上系统课程都以双师直播大班课形式对老学员免费提供;在武汉疫情逐渐得到控制的当下，武汉巨人又开始加紧筹备这一年的开拓校区计划;甚至，在疫情期间武汉巨人还被首轮投资方追加了一轮融资。

　　它又是怎么做到的?

　　有太多的问题，需要武汉巨人来回答。

　　01

　　“抗疫”核心战略：服务老生、保留存

　　4月3日晚7点，武汉巨人举办了一场关于在线课程改革的讲座，这场讲座实时观看人次超过3万。

　　在这场讲座上，武汉巨人宣布将推出全新的“2+1+1”课程，即每次课由2课时的知识讲授、1课时的专题强化、1课时的作业落实来完成，自春季第七次课(春下)开始正式实行。

　　为什么说这是一个课程改革?

　　因为在此前春节后的寒假(2月1日起)及春上课程(2月29日起)长达3个月的时间里，武汉巨人一直提供的都是免费的双师直播大班课。而这意味着，武汉巨人的课程形式将正式调整为在线直播小班，且正式开始收费。

　　这一行为与武汉巨人董事长张东红在腊月三十那天定下的武汉巨人“保留存的抗疫核心策略”有关。

　　1月23日上午10点，是武汉封城的时间点。前一天，武汉巨人正式放年假;后一天，武汉巨人正式开始了直至1月31日几乎全天无休的转在线备战。

　　在这七天准备时间里，张东红部署的转在线准备动作有三：一是硬件设备做好准备、分配到人、做好调试；二是教学内容调整至适合在线场景；三是加大师资在线授课方面的相关培训。

　　看似很清晰，但实际实行起来却并不简单。

　　其一碍于武汉地区处于疫情风暴眼的位置，严密的封城举措首先让在线授课的硬件设备，哪怕是电脑都没办法顺利的配备到每位老师手中;

　　其二，武汉巨人各校区在做用户调研的时候发现，武汉家长在疫情期间的心理压力、经济压力都非常大，而面向武汉地区的、来自在线企业的免费课又是一波一波轰炸。

　　这两者已经让武汉巨人的正常平移在线行课面临不小压力。

　　而即使克服了这两点问题，张东红面临的第三个挑战还有：武汉巨人这家并不擅长做在线课程的教育企业能否真正交付出真正让家长、学生满意的在线教学内容。如果在如此短的时间里孵化不出有效的在线产品或服务，反而给现有学员增加不好的影响、造成老学员流失，那要如何取舍?

　　综上考虑，张东红想了个折中的办法，将在线教学模式定为：双师直播大班课，形式为免费。

　　在张东红的逻辑里，双师直播大班课的模式既能缓解老师供给压力、让最优秀的老师担当在线教学的重任保证效果，落实到机构本身的角度，也可以为机构节约不小的成本;而免费的形式则能减轻家长层面的压力;并且在学生留存的角度上，这一策略也算是一个被动防御的应对手段。

　　因此，武汉巨人的免费双师直播大班课并非普遍意义上理解的免费课，而是承载着武汉巨人在疫情期间重大的历史使命：服务好老生，做好老生留存工作。

　　“基于这样的策略，我们在市场一端并没有做特别大的投入，等疫情结束可以顺利线下复课之后，我想我们有足够的时间和资源去往前跑。”武汉巨人分管市场的副总裁柏杰也证实了这点。

　　而老生要想有好的留存、续报，就必然需要交付出好口碑的教学服务。张东红的努力体现在以下几点：

　　1、让内部曾经有过在线教育经历的“标杆老师”做大班主讲，原班授课老师做小班服务、课后答疑辅导。

　　为了调动原班授课老师做小班服务的积极性、保证效果不偏移，张东红在为其发放基本工资之外，还给予课时补贴。

　　2、展示课-试讲-多轮磨课-批课，保证大班授课教学效果。

　　以春上课程为例，在2月29日春季正式开课之前，其主讲老师已经进行了长达20天的培训周期。

　　该培训周期主要分为：集体教研、内部“标杆老师”为主讲老师上展示课、1对1多天连续试讲过课(该过课不仅仅涉及教学本身，还包括PPT修改意见、知识点如何组合拆解等)、同年级主讲老师互相批课、明细到各个环节的集体培训等。

　　3、尽可能在大班情况下保证分层教学的可能性，将课程分为四大体系、8种班型。

　　体系及班型分别是：校优体系(启航班、远航班)、培优体系(求新班、招新班)、创新体系(创新实验班、创新A班)、未来体系(未来班、未来A班)。

　　当然，如此长周期的“免费”行动，也让张东红不得不审视现金流的问题。

　　不过张东红坦言，2018年底融的那笔亿元规模的资金并没有消耗太多，而且在疫情期间，其首轮投资方还追加了一笔钱。

　　“另外，我们2017、2018、2019都是盈利的状态，而且股东也没分红。这三部分钱加起来，确实是手里余粮比较多的企业。”

　　这一动作一直坚持到4月份湖北省内的物流恢复正常，张东红这才赶紧让采购部门采购了500台高配置的电脑分发到每个有春下教学任务、且已经经过长周期培训的老师手中，开始为转在线直播小班授课做准备。

　　据张东红透露，也是基于前面这三个月的免费大班课程，让武汉巨人在家长心目中树立了较好的口碑和企业形象，在其4月3日宣布转小班直播授课、恢复收费的时候，整个老学员的转化率已经达到了80%以上。

　　面对即将到来的暑期，张东红的策略依旧是在线下不能复课的情况下，以服务老生为主、招生为辅;若线下能够复课，哪怕要等到8月，武汉巨人则会在保证留班的基础上，投入更多资源投入到招新上。

　　之所以在课程调整为直播小班之后还坚持这样的策略，张东红说那是因为他通过调研看到，至少在目前这个阶段，学生、家长对原有线下授课的教学模式更具倾向性。而其本身作为学生家长，也能够深切感受到自己的孩子在在线学习期间的真实效果。

　　但这并不意味着，武汉巨人在疫情结束后要走传统线下的回头路。

　　恰恰是因为当前在线教学效果尚不能达到张东红预期的那样，让他更加坚定地往前走。

　　02

　　在线，“不可能再开倒车”

　　“我们以后不会再回到纯线下了，好不容易带来的成果，我们不要再开倒车。”

　　张东红非常想要强调的一点就是，当前武汉巨人整个团队斗志昂扬的最大原因就在于如果没有疫情，其OMO商业模式3年都未必能实现;但疫情这3个月，却把企业在OMO上的探索尝试往前推了一大步。

　　这句话就意味着，对于在线业务，张东红早有建构。

　　时间拉回到2018年底。武汉巨人在其20周年之际完成了一笔亿元级别的融资。这笔融资带给武汉巨人的意义在于，其开始萌生新产品线的扩张需求。这一新产品线，就是在线。

　　当时，张东红为在线制定了一个“三步走”的战略：

　　第一步，在线将作为线下业务的补充。课程体系中的一些短训课程、集训课程将以在线形式开展；

　　

　　第二步，在线要成为武汉巨人一个新的业务增长点，每年能为武汉巨人带来10%-20%的增长；

　　

　　第三步，将独立的在线业务发展至与线下并驾齐驱的程度，各占营收一半的比例。

　　而在疫情发生之前，武汉巨人已经走到了介于第一步与第二步之间的位置。

　　“这是对我们抗击这次疫情，最大的幸。”

　　张东红坦言，疫情对线下培训机构转在线最大的考验不外乎三点：其一是线下的教学如何线上化；其二是线下的营销如何线上化；其三是线下的管理如何线上化。

　　而随着武汉巨人在线“三步走”的策略，在这三点上他们都多多少少有过“触网”经验。

　　如上文所提，武汉巨人在这次疫情发生时是有一批有在线教学经历的“标杆老师”存在的。这不是一批临时组建的团队。

　　事实上在整个2019年的时间里，张东红做的很大一个工作就是引入了不下100位来自教研、教学等方面的的互联网人才，研究在线教学的事情。

　　“如果说我们没有积累这一批人才，这次转型就会很被动。”张东红说。

　　而为了更好的承接在线教学任务、发挥各个平台的优势，张东红还相继引进了爱学习、北极星两个教学平台;爱学习、ClassIn两个教研平台。

　　另一方面，2019年武汉巨人的传统市场招生手段也在进行触网迭代，比如张东红逐渐在搭建自己的流量运营团队、内容运营团队。

　　落实到具体市场手段上，武汉巨人的主要做法如下：

　　第一面对武汉巨人现有8-10万的老生，将社群运营作为一个常态化的获客方式，通过线上、线下的活动(专题讲座、升学活动、福利优惠等)，扩大口碑传播的效果，聚拢粉丝、孵化粉丝、长期运营粉丝;第二建立能够覆盖本地的地推团队，坚持做线下的流量洼地;第三建立外呼团队做承接其他渠道来的流量，配合校区做好销售转化。

　　但对于线下机构而言，转型最难的还要属“线下的管理如何线上化”。因为这决定着在线教学、服务、以及市场动作能否执行到位。

　　张东红说，武汉巨人内部有两个部门在推动组织管理的在线升级。其一是信息部门通过技术手段来介入在线管理系统的研发、使用、维护；其二则是运营管理部门，从计划、流程、绩效、沟通协调4个维度来提升武汉巨人的在线管理能力。

　　也是在2018年底融资后，武汉巨人就已经与IBM和毕马威这样的管理咨询公司在合作，包括组织咨询的项目，包括运营管理的项目，各个战略管理的项目都已在其内部陆陆续续开展。

　　“本来我们是为了提高上限做的准备，但是没想到保住了下限，让我们在疫情下活了下来。就像你锻炼身体是为了跑马拉松，结果抵御住了疾病。”张东红说。

　　也是这些过去的努力在当下得到了验证，才有了今天张东红对在线的更加坚定态度。

　　在张东红的构想里，未来武汉巨人只会有两种形态：其一是线上线下相结合的OMO策略，其二是发展纯线上业务，做区域网校，不可能再有纯线下业务。

　　如同疫情下催生的在线本地化大班课、在线同城小班这些新业态，武汉巨人的区域网校也将立足于本地化：扎根于自己在线下各地域的“根据地”，通过自己老师与学生之间建立起来的强黏性，进行一场“巷战”的争夺。

　　“全国性的在线大班品牌可能不会是我们的直系竞争对手。”

　　03

　　创业十七年，是一个坎

　　武汉巨人是一家成立于1998年的公司，到今天已经成立22年了。

　　这一长创业周期就注定了武汉巨人，不管是顺势而为、还是被时代所迫，都不可能靠最初定下的那个战略一成不变地走到现在，期间必定发生过战略调整。

　　1998-2015年，是武汉巨人跑马圈地的时代。

　　不少人评价说：“武汉巨人是一家非常典型的具有狼性文化的公司，他们的团队很鸡血、老师很拼、市场很猛，有着非常明显的销售属性。”

　　这一评价其实主要针对的就是这个时代。

　　因为连张东红自己都承认，彼时的武汉巨人是一家非常明显的以营销为导向、销售驱动的公司。整体的口碑和续报数据也不尽如人意。

　　这对一家教育公司来说，并非好事。

　　2015年10月，与爱学习的战略合作成为武汉巨人发展史上一个非常重要的转折点。武汉巨人可以说是算得上爱学习合作的首批学校，因为就在两个月前的8月，爱学习这个平台才正式发布。

　　与其说爱学习找到了武汉巨人合作，不如说武汉巨人等来了这样一个迭代的机会。

　　因为那几年，张东红一直在寻找改变销售为导向的路径，拥有北京高思学校强教研的背书背景，让张东红觉得这是一个可以尝试的途径。

　　也就是说，从2015年起，武汉巨人的战略从销售为导向开始调整为以教学为导向，要做一家教学驱动的公司。

　　当时张东红做了一个决定：砍掉销售属性过强的1对1业务，即使当时1对1业务已经占据了超一半的营收。

　　也许张东红有不舍，但没有犹豫。

　　“当你的老师数量本身就有限，1对1业务又对老师消耗那么大，而你同时又想要转教学导向，你必须有所取舍、甚至说矫枉过正。你的纠结只是说你不舍，而不是不知道怎么选。”张东红说，1对1好看的只有现金流，并不是利润。

　　砍掉1对1业务之后，张东红剩下的工作就是投入一切资源推动班课业务转型。而要实现以教学为导向，在教研、教学、品控三个事情上都要花足力气。

　　体现在教研打磨研发上，张东红经历了三个阶段：

　　第一个阶段是爱学习为主，武汉巨人为辅。基本可以理解为教研内容主要是爱学习打造;

　　第二个阶段是双方并驾齐驱，武汉巨人不断提高自我教研的比重;

　　第三个阶段就是立足本土化的教研，即武汉巨人为主，爱学习不再占据教研主导权，主要帮助武汉巨人进行教研平台维护、教研内容加工包装。

　　这是一个循序渐进的过程，当然武汉巨人能够逐渐占据教研的主导权，在这背后是做了非常多人才升级的事情。比如2015年达成战略合作之时，就与爱学习共建了师资自主招培体系;在之后几年时间里也在持续不断地通过高薪引进人才......

　　张东红自己都承认他们的老师非常辛苦，但他尽可能地通过提高薪资待遇来“关上人才流出的大门”。从招聘渠道来看，其对老师开出的薪资确实不低。

　　比如在脉脉上，武汉巨人一位本科(含)以上学历的学科老师分为两种，一种是拿底薪+课时费的，月薪大概在10K-15K;另外一种是薪酬制教师，招聘信息标注第一年年薪可以拿到8-15万;第二年可以拿到15-30万。

　　“品控本质上就三个指标：满班率、退费率、续费率。当你教研、师资、教学三项工作做得好，自然的这三个指标也会提高，这是一个因果关系。”

　　当然，这世上没有什么立竿见影的事情。

　　只是从张东红个人感受来看，在“教学导向改革”一年以后，他的管理压力没有早年间那么大了;三年之后，再看这个事，确实公司整体的续费率在提升、口碑也在改善。

　　“我知道，我们不是什么最优秀的企业，我们现在也还有一些缺点。但我们能做到今天这个位置，真的跟勇于改革有关。”

　　张东红知道，今天，在这个科技互联网时代，武汉巨人又一次勇敢拥抱变革的时候到了。(多知网 孙颖莹)