疫情拷问组织能力，降薪裁员是正途吗？

　　当疫情突如其来的时候，每家企业都是非常非常痛苦的。很多企业在春节之前就做好了2、3月份业务的安排，可是伴随着疫情的来临，整个计划全部被打乱。同时，员工的工资和房租等又不得不去支付。

　　所以在这种情况下，教育创业者要把自己账面上的现金算一算。如果去年融到钱，可能还好一点。如果去年没融到钱，又要正常发工资，很可能活不过三个月或六个月。

　　如果正常发工资，肯定是死。如果降薪，甚至发放当地最低生活保障费用，又怕伤害到员工，导致员工弃你而去。所以，最后会发现左也不是，右也不是。这个时候，我相信很多人选择的是回避。

　　伴随着疫情不断往前推进，这个问题无法回避。二月份发一月份的工资，三月份马上要发二月份的工资，能拖到什么时候？作为一个创业者，你不得不做出选择，而且你不得不做出痛苦的选择，是往左还是往右？

　　在这个事情上，我自己的体会和经验是，当选择遇到痛苦的时候，往往是底层价值观在左右着你选择往左还是往右。在这件事情上面，我的底层价值观认为，一家企业活着是对员工最大的爱和保护，也是对广大员工最大利益的一种保护。所以，基于这种情况，我们选择不回避，选择主动跟员工进行沟通，尤其是首先跟自己的核心员工进行沟通。

　　在这次危机处理过程中，我选择了主动沟通，尤其是跟核心员工进行沟通。目前处理得还好。所以我是想告诉今天所有的创业者，你要尽快选择，如果你不知道如何选的话，那么就要记住企业活着是对员工最大的保护。

　　目前还没有员工不接受我们的方案。这取决于疫情来临的时候，企业是否能让员工看到未来。

　　疫情发生后，我们率先在幼教细分赛道上，提出了停课不停学，积极利用过去两年在幼教线上教育的积累。无论是平台，还是内容，都在为幼儿园提供家庭教育的服务。

　　员工看到公司并没有因为疫情的来临而处于一种完全停滞的状态，反而是不断去探索在这样一种很困难的条件下，企业的生存之道。此外，很多幼儿园的园长对我们所做出的努力都很认可，员工看到了希望，也坚信等待疫情过去，业务又会继续。

　　我觉得不同的人想的情况可能不一样。我认为在整个过程当中，普通的员工，或者是合伙人，或者是股东，其实这些人的角度和这些人的地位，应该是平等的。

　　对于应对现金流压力的问题，我觉得既要合法，也要合情合理。

　　第一，首先应该是合法。在合法的条件之下，员工应该拿到多少补偿，然后我们应该给到股东多少钱，我们应该给到合伙人多少钱，我们创始人应该自己留下多少钱，要在合法的框架之下。

　　现在有一百元钱也好，一千元钱也好，有多少钱也好，我们要把这个钱去分掉，或者让每个人得到自己的利益，这些东西需要在法律的条件下得到满足，我觉得这件事情最重要。

　　第二，应该是合情合理。在合法的情况下，我觉得最需要坚持的一个价值观是坦诚。企业到底是什么样的，能真实告诉合伙人、股东、管理层、核心员工，包括普通的员工。我觉得只有在坦诚的情况下，很多合法的决定才可以得到很好地执行。

　　但是我们听到的几个案例，无论是之前几个餐饮的老板，还是近期的不发工资的一些老板，我觉得他们非常聪明地利用了舆论和舆情当中的一些情感问题。他们利用这样的机会，实际上做了很好企业品牌的宣传，彰显了自己同时维护企业利益和维护员工利益的形象，很聪明。

　　但是这个过程当中，仔细想一想，它其实并没有告诉大家最真实的情况是什么，就是企业到底能不能活下去，以及现在是一个什么样的情况。

　　在这样的时刻，一定要在诚实的情况之下，用合法的手段，把大家的合法权先满足，然后才是第二件事，合情合理。比如有一些员工非常困难，有一些投资人的确投了很久，没有任何的回报。这样的情况下，我们尽可能合情合理照顾到一些情绪和利益，把这个事情处理好。这个过程当中，最核心的就是合法和坦诚，因为每个人的利益都是应该保护的。

　　至于“企业活着是对员工最大的保护”，我个人感觉要看企业到底是什么状况。如果真的是在以一种完全不健康的情况之下，活着对于很多人来说并不是最佳的选择。未必，活着或者是撑住就意味着一切。我觉得该放手的时候就得放手。

　　无论是做企业，还是其他的事情，我们必须要知道，即便是创业，它也可能是一个阶段性的事情。这些事情它有开始，也应该有结束。不确定性是我们没有办法预测的，疫情来了之后，可能就是一个终结。

　　这个问题本质上属于面对危机的态度问题，刚才建昆提得很好，合法是前提。不过对于很多的中小型企业来说，合法还不够。我认为面对这样的危机，可能还需要有一些在合法基础上的更多的态度。

　　现在流传的一些事件，里面应该有一些营销的痕迹，就是作为一个企业管理者或者是创始人，主动把薪酬，把降薪、加薪、裁员拿出来做一个话题来讲，多多少少还是有一些营销，或者是PR的痕迹在，能学的其实不算很多。

　　抛开这些营销的痕迹，我认为作为一个像我们这样中小型企业来看，面对危机可取的态度是在合法的基础上，更积极主动去应对危机，或者叫刺破危机。不管是企业家，还是团队成员，公司员工，在危机面前，我觉得最好的态度就是主动面对，然后积极去响应这个危机带来的变化，才能掌握主动权。

　　我自己作为一个企业的负责人的感受是，在危机面前，企业运营工作的核心是要稳定军心，迅速的进入到生产和战斗力恢复的状态。

　　以我自己的经验来看，稳定军心，必须要稳定员工的预期。员工的预期非常重要，本质上来说就是特殊情况下的安全感。没有安全感，任何的战斗力都是很难释放的。

　　当然有很多团队很狼性，很自驱，采取了更加积极和更加激进的策略来做，但就我的感觉来看，安全感还是第一位的。安全感有了之后，大家可以选择一些策略去解决增长，或者是生存的问题。

　　我们在2月3日复工前定了两句话。

　　第一句话：安全第一，以安全为底线，一定要保证员工的安全。

　　第二句话：生产自救，在安全的前提下，我们积极采取策略去生产自救，能够把我们的业务稳定到什么阶段，把去年的计划能够推到什么阶段，我们就尽力去。

　　这两句话是给员工的一剂稳定剂，也是稳定军心的共识。

　　具体策略方面，我会把每周当一个项目来看，每周提出一些具体的问题，跟团队一起去确定其中的优先级，然后执行。从过去一个月的时间来看，效果还可以。在“安全第一，生产自救”的原则下，先不论团队业绩如何，我们整个组织的状态，能够达到，甚至有一些超过了之前的战斗力。

　　当疫情扑面而来的时候，如果一家企业在过往的日子里不重视文化，这一次肯定是溃不成军。因为文化能统一大家的价值观，团队的愿景，使命，核心价值观。如果这些东西平时不去梳理，到面临着需要通过降薪求生存的场景，企业内部很难达成统一。

　　我们常将文化在一家企业当中的作用称作：狭路相逢勇者胜。当企业遇到困难的时候，这家企业的文化，就是这家企业的初心，你们想去往什么地方，想一起成就一件怎样的伟业。如果大家怀着这样的信念，当遇到今天这种突发情况，就不会因为当下的困难而选择退却，或是尝试逃避。

　　所以壹点壹滴在过去两年的时间里，非常重视组织文化的建设。我们试图通过技术引领整个幼教行业进行全面升级，用我们的努力和责任推动整个幼儿教育的公平，这也是我们这个组织的初心。

　　今天整个幼教行业遇到延期开学的情况，疫情来临之际，幼儿园不能如期开学，大量孩子被限制在家中无法出门。我们在思考，我们能为家长和孩子们做一点什么，能为幼儿园托儿所做一点什么？

　　所以我们借助过去的积累，快速做出基于当下情景的解决方案，并且尽快地把这个解决方案贡献给我们的幼儿园，贡献给我们的家庭和孩子。当整个公司形成这种氛围的时候，大家就无所谓加班不加班了，因为大家就想干这个事。所以我觉得文化是非常重要的。

　　王红兵老师说得很好，组织文化不是一两个月能突击出来的。

　　在三节课的四条文化里面，有一条贯彻得比较好，叫行胜于言。我们希望能够行胜于言，用作品来说话。当疫情出现的时候，我们并没有特别的焦虑或者波动，我们的第一反应是，我们能够为社会，为企业，或者是为团队做一点什么。

　　所以在疫情开始的两周之内，我们不同的业务线，都相应地提出了不同的东西。我感受到了坚守组织文化的重要价值，文化的坚守能带来一些产出。让大家切身感受到，其实我们是在做事情的，大家的精神力量就汇集到一起了。

　　我一直在看《奈飞文化手册》，其中提到了一个文化概念“不去控制内容，而是创造环境”（not to control content but to create context）。在我之前的文化认知里面，管理者文化也好，企业文化也好，是自上而下的管理，或者基于业务拆解的管理。

　　但是我读《奈飞文化手册》的时候，了解到另外一种文化方向，即创造环境。所谓创造环境，就是基于共识和数据，提供参考的建议，并形成团队共同的决策方向。它不是由某一两个管理者来驱动整个事情发生，它是你的管理团队本身对这个事情的认知，有了数据的支持，有了现实判断的认同，以及有了愿景的共识，就形成了未来决策的一些自然发生，很多东西就陆续涌现了。

　　这是我去年在企业管理中，摸索和感受到的东西。在疫情发生了之后，我的这个感受更突出了，为什么呢？因为没法控制了。大家在不在家？在不在电脑前？在不在工作？身为管理者的你都不知道了，有时候也比较容易焦虑，你给员工打个电话过去，没有及时反馈，群里说句话也没有人回复，时间好像过了一个世纪。你会发现控制并不是长久之计。而当共识出现以后，当目标明确之后，不需要很强的监管，结果反倒会比较好。

　　所以，我更加坚信，组织文化不是去强管控，而是基于场景、数据和共识去推动一些事情，形成一个语境型的管理文化。这是我希望我们团队能够做到的事情，同时我们团队也给了我很大的信心。在这个过程中，整个团队超越了我的预期反馈，大家在这种紧张环境下，也能不错地完成事情。我觉得这种场景式的管理，是有机会发生的。

　　当然，之后的推进还要看很多具体的场景，尤其是回到办公室之后，可能逻辑上也会有一些调整。但是这次疫情对组织文化上的冲击，需要组织至少在核心团队层面上形成共同的认知，共同的语境，然后再去做出一些决策和结论，这可能比单纯的管理和管控效率更高一点。

　　我在组织文化方面没有多少特别的见解。我之前的创业经历为零，只有这么一段创业经历，之前都是在一些大企业工作。在我看来，对于这个时间点的中小企业而言，企业文化这件事情稍显抽象。

　　我觉得在这样的时刻，对于基层员工来说，很难从一些核心的词汇，或是规章制度中感受到企业文化，他们能真真切切能感受到的所谓的企业文化，实际上这个企业目前做出的成绩。

　　员工所留下的最深刻的印象，不是这个团队中有怎样的氛围。对他们而言，在这么困难的情况之下，他最大的印象只来自于一件事情，就是我的team leader和我的老板，有没有带领大家在这段时间打胜仗。我觉得在这一段时间当中，最重要的事情首先应该是活下去，然后是能不能活得好，或者是能不能活得比别人更好，我们在这个过程当中，是不是反而有了不一样的增长和一些额外的机会。

　　在有道考神这边，这两年我们团队形成了一个共识——我们最核心的一件事情，也是在企业中不停在说的一句话，就是有道考神更懂考试。这是我们的产品理念，也是我们整个公司的一个核心，以及对于我们工作的要求。所以我们首先要保证我们的课程是最好的，或者说是更懂考试的课程。

　　此外，作为一个小企业，我们说团结，说创新，说匠心文化，说承担责任，我觉得这些东西在很多企业可能都是相通的。也就是说这些东西可能放之四海而皆准，而用这些东西去打动我的员工，我觉得很难。

　　我认为能打动员工的一件事情，就是这个老板和team leader有没有带着我们打胜仗。我认为打胜仗这件事情是最好的团结，在企业初期，真正影响企业最终往前走的力量，一定是战斗力和打胜仗的能力。

　　企业文化在未来时间对于整个公司的长线生命的影响，确实是特别的重要。但是我觉得对于我来说，目前最重要的事情，依然是打胜仗，依然是要突出重围，取得更好的业绩。

　　在我们打一个又一个的胜仗之后，大家团队工作的氛围和这种向前冲的战斗力，自然而然就会滋生出属于自己的文化。所以我认为文化在这个时间段，对中小企业还是一个比较虚幻的概念，他们现在需要的是胜利，是成绩，是增长。

　　在教育信息化整个大领域，幼教的信息化应该是做得最弱的。国家在有关教育信息化的文件中，幼教信息化的篇幅很短，甚至有的时候只字未提。

　　壹点壹滴立志通过技术的力量，去推动幼教这个行业的进步，从2018年壹点壹滴品牌创立以来，我们一直在努力地推动幼儿教育的信息化，借助互联网平台，帮助幼儿园解决招生、培训、管理和家庭教育的问题。我们在进一步思考如何借助互联网的力量，帮助幼儿园打破边界，去尝试实现各种各样的商业未来的可能性。

　　虽然在过去三四年里，有200多家企业已经进入幼教互联网这个行业，但是大家基本上没有取得大的成果和进展。幼教从业者对技术推动行业进步这件事情，没有感到迫切的需求。

　　这次疫情来临，所有人都圈在家里了，所有线下机构都不能复工。疫情教育了我们整个幼教行业，互联网不是万能的，但这个时期，没有互联网，一定是万万不能的。没有互联网，怎么跟家长实现沟通，怎么为幼儿园的孩子提供优质的教育内容？又如何去组织教职员工，进行孩子疫情防范的数据登记等工作？

　　传统非线上的方法是非常麻烦的，和线上的效率和质量没法比。我们深刻的感受到，这次疫情对幼教的互联网化而言，可能是一个拐点。

　　面对疫情带来的挑战，我就有参加直播，分享在疫情来临时，作为一个民办幼教人，作为一个民办幼儿园的园长，如何去解决当下很多棘手的问题，怎么打赢开学的第一场“战疫”。

　　我们自己的用户共两万家，当时我们直播的时候，预期有一万家来看直播，如果按人次算，一个人进进出出三次，也就三万人次。而在我们直播那一天（2月25号），发现直播观看人数达到了7万人次，3万个园长同时在线，到今天观看人数已经是12万了。

　　我们感觉到互联网在义务教育这个非常非常传统的行业，影响之巨大。所以在这次疫情之下，我们有几个基本的判断：幼教互联网的拐点已经出现。这次疫情教育了我们这个行业，一定要主动拥抱互联网，主动借助互联网技术的力量，来推动行业的进步和升级。这可能会给我们行业带来一次巨大的进步。

　　说到组织策略，在大年二十八，我从北京坐飞机回到老家新疆，我刚落地，整个有道就开了一次线上会议，决定要将我们的课程捐赠给武汉的中小学生。

　　回过头来，当疫情发生的时候，对整个组织最大考验的是什么？最大的考验在产品、市场和技术部门，他们的敏感度一定要足够快，他们要能够发现这个时间窗口，并迅速做出反应以应对可能的变化。

　　我认为市场部门和产品部门在这个过程中，一定要特别迅速地捕捉变化的情况。整个产品课程的部门就要对课程做一些调整，推出一些阶段性的课程去满足疫区需求和被迫居家或隔离而无法上课的同学们的学习需求。与此同时，市场部门必须敏锐捕捉到局势的变化。

　　整个疫情阶段，好未来、新东方、猿辅导、作业帮等，包括有道在内，这些比较大的，有一定规模K12业务的企业，他们的几个部门承担了非常重要的作用。

　　其中一个重要的部门是市场部。在目前获客成本相对利好的情况下，市场部能不能做到更大的曝光，用组织能力把更多的新客给抓过来，是市场部的重要挑战。

　　另一个重要的部门是技术部。这些大体量的在线教育企业当中的中台技术部门，需要承载骤增的流量。我跟很多的同行聊过，很多做技术的同事在新用户大量涌过来的时候，在整个春节期间，比平时加班最忙的时间还要更忙。

　　另外一个就是产品部门。课程产品在这段时间如何去适应疫情下同学的现状和需求。大量的新用户进来之后，如何让他们认同你的课程，如何将没有线上体验的用户引导成线上用户。

　　产品部门、技术部门和市场部门，在这次“大考”当中得到了非常大的锻炼。而这个锻炼可能是之前从未遇到过的情况，可以作为一个特别好的内部练兵的机会。

　　我是互联网人，我做了十几年的互联网产品和运营，我在跟很多伙伴聊的时候说，赶紧来互联网教育，赶紧加入到在线教育这个领域来，因为接下来是线教育特别缺人的一个阶段，特别缺有互联网经验和背景的人。

　　我的感受在两方面，一方面是组织结构在发生变化，另一方面是数字办公成为大趋势。

　　就组织结构来说，我觉得“要不要线上化”已经是一个不需要谈的话题。线上化已经出现了，现在要讨论的问题是线上化的发展和变化，以及线上化未来的趋势如何。有几个领域肯定很需要人才的加入，包括市场营销、运维、技术和产品研发等。

　　市场营销方面，今年的快手、抖音大量的流量涌现，在线课程和学习平台，包括钉钉和B站等，可能我们以前都不将它们视作主流的教育流量平台，但现在它们作为教育平台出现了。在这种新的流量渠道，新的获客平台上面，我们要如何去招生，怎么做好品牌的曝光和用户的获取，这是一件很重要的事情。所以新媒体的运营人才和市场方面的人才是极其需要的。

　　之前很多公司，包括线上线下融合的公司，都在用一些经济适用型人才去做线上的事情，而事实上还没有把重心向线上转移。接下来在营销端，在获客端的人才需求，不再是经济适用性人才，而应该是能搞定一些平台的，操盘手级别的人物。我觉得每个公司将来都需要有这样一个操盘手存在，能够在营销端，撑起整个营销业务的大盘。三节课也在做操盘手计划，不断努力给大家培养和提供操盘手。

　　人才需求的第二部分是运维，技术，中台产品和研发的人才。很多机构的创始人都在找我，让推荐相关人选。事实上这类人才在互联网行业里是大量存在的，但是需要理清一下他对教育有没有兴趣和热情。大部分的教育公司是业务驱动的公司，而技术和产品研发在公司里属于支撑的角色。创始人和核心团队应该是跟这些人才讲清楚这个关系，并且需要得到他们对于这件事情的长期认可。

　　这两类人才的未来需求是我能看到的，而且需求比较强烈。如果企业之前是做线下或者线上线下结合的话，我认为在教研和教学应该有优势，但是在获客和产品研发的方面，可能是需要补充的领域。

　　此外，我认为数字化办公是大势所趋，不是可选项，而是必选项。很多人说疫情过去之后，大家会不会就回到原始状态了，我觉得很难回去了，疫情就像是催化剂，把数字化的速度往前推了一大步。我们使用钉钉或是其他办公平台，慢慢形成了习惯，而效率的提升又印证了这种习惯。

　　在未来的公司里，特别是教育公司，线上化办公的效率也是创始人和核心团队可能需要考虑的一个问题。需要要把线上协同办公的效率提升，跟人均产值结合起来看。这个问题得到良好解决，办公数字化和互联网化是很有机会的。

　　根据我自己互联网行业多年的经验，互联网化之后的一个结果是中心化，即容易出现寡头。之前线下为主的时候，市场很离散化，新东方、好未来只占了百分之几的市场份额，大量的机构都能有生存空间。线上化之后，不一定是这么一个逻辑，市场可能变得更加集中。

　　我觉得留给大家的时间不算很多，大家需要在人才、组织和效率等方面进入到一个更加紧张的阶段。我对未来的心态较为积极，但同时也有很大的压力和危机感。

　　首先，我自己也会划水。我觉得划水就是走神，偷懒，是和本性抗争失败的一种体现。但有时候你的工作环境和你的生活环境无缝对接了，不算是纯粹的划水。比如有一些工作，你能够更利用通勤时间，或是其他独立的时间去完成。在这个过程中，你吃个饭，走走神，或者在房间走一走，看看电视。只要它没有影响到你工作的完成，你不需要对此有强烈的罪恶感。

　　我认为不管多么优秀的人，在工作过程当中，也不敢说自己一直保持全情投入的状态，难以做到上午9点半到下午5点一直状态紧绷。

　　而且我之前看到HR的一个大样本分析，在工作场景下，一个人全天8小时当中能全神贯注，完全有成效工作的时间不超过4-5个小时，而其中大部分时间在上午。中午可能会有倦意，下午会被各种杂事，推送和碎片信息所吸引，做一些工作之外的事情。

　　但是这一切都不重要，重要的是团队的阶段性目标和长远性的目标是否明确，以及每个人是否在这个团队目标之下，确定了自己定量和定性的工作，每天是否有工作的目标设置和检测。如果能达到设定目标，并且结果ok，偶尔划水没有关系，大家的自律性不一样而已。

　　只要做到，每日要有结果，周周有结果，每月有结果，季度有结果，然后这些结果能够反映到整个年度目标的完成，就可以了。所以这件事情当中，我不大认同每个人都开着摄像头互相监督的企业文化。大家没完成工作当然不行，但是不影响工作的划水，我觉得是OK的。

　　既然你选择了员工，你就要相信他，团队一起往前走的关键是目标要完成，划水的事情就大家自行控制吧。

　　我不知道有多少人在划水。划水的存在是正常的，在公司办公也有划水，不管几点上班，几点下班，划水该划还是划。我觉得这不是重要的问题。

　　我自己在家的有效工作时间比在公司里面更长。小公司比不了大公司的稳健，市场面对一、两个月后的生存压力。我自己作为一个创业者，每天都不敢去放松，一直是很紧张的状态，这也是助我克服惰性的一个原因。

　　我比较关注目标的达成，和团队的效率，而不是具体谁在干什么，不愿意去过多关注细节和所谓工作态度。如果主观上觉得一个人不认真不上进，工作态度不行，但人家把产品做到了120%的水平，你就不用说什么了。所以目标达成实我最关注的东西。

　　我有一个公式，效率=计划×专注，一个团队的leader想要保证效率，需要做到有计划且专注，这两点是很重要的。在此基础上要达成“高产出”，要在提高效率的前提下保证“有效时间”。

　　我们在家工作6-12个小时，如果效率高，有效时间够多，6小时也能够完成很多的事情。如果效率低，如果你的有效时间短，10个小时可能也没有什么产出。

　　结果产出=有效时间×专注力×计划，我会用计划来去做一些规划，然后用结果来去衡量这个计划的达成情况，而不大管过程。我认为这个过程是一个黑匣子，做到绝对透明是不可能的。

　　划水的问题肯定存在。我没有思考具体的划水问题，考虑更多的是“我交给你的任务，你是否在规定的时间内完成了”的问题。因为大家在家有方方面面的情况，我更关注的就是规定时间内规定任务的完成，以及能否拿到我们想拿到的业绩。

　　关于划水的数据和比例，我估摸了一下，10%的划水一定是有的。