几位亲历非典教育创业者的故事。
对话亲历非典创业者：17年前那场灾难让教培行业学会了什么
文|孙颖莹
2020年开年发生的每件事，似乎都在提醒人们更加懂得“珍惜”二字。
不断增加的感染、疑似病例，不断发出的延迟开学、开工的通知，让线下机构不免被重重疑问包裹：资金流能否应对停课带来的损失？转型线上前途又是如何？
这些种种不确定，都不免让人回想起17年前我们一同走过、撑过的非典之年。
有人说，2003年疫情大爆发、停课之时已是春招结束、收费完成，会比尚处此次寒假班中途的情况好得多。
但历史的演进，留下更多的终究还是那些宝贵的经验和教训。
在这一关键节点，多知特此对话了几位亲历非典的教育公司创始人，从他们的身上，或许可以找到些许打赢今天这场仗的秘籍。
一场突然而至的“非典”
2003年2月，广州正处于非典疫情的风暴眼之中。这比后来北京被冠上非典时期的“死城”之名要足足早了一个月。一个月的时间看似不长，但却给了后者更多的应对时间。
而卓越，恰好就身处广州之地。
回忆起17年前的那次疫情，卓越教育创始人唐俊京用了“措手不及”四个字。
如果说今天的疫情发生之时，还有较为成熟的检测手段、应对方法、防范措施，那17年前，这些应对的经验还不是特别丰富，科技也欠发达。
就比如，2002年12月15日广东出现第一例报告病例患者，2月6日，广东发现病例218例，新增病例骤升。但直到4月15日，科研机构才完成对冠状病毒的全基因组序列测定。
如此漫长的时间，带来的是人们的慌乱。
“非典的发源地就在广东，大家没有丝毫过去的经验，不知道病毒是什么原因造成的，也不知道如何应对。”唐俊京说。
尽管有关部门开始慢慢下发取消大型集会、减少公共场合人流的措施，但除了个别疫情严重的地区之外，学校基本还是处于正常开学的状态。唐俊京也并没有收到停课的通知。
1997年成立的卓越，已经在当地有了一定的口碑和生源。孩子有学习的需求，机构有需要运转的需要，每天带领着员工各个教室、各个书桌、各个角落消毒，成为唐俊京在那一刻能够采取的为数不多的应对手段。
疫情蔓延的速度超乎想象。3月6日，北京接报第一例输入性非典病例。而后北京开始爆发。
“当时的信息传播没有今天这样快，但我们公司在白石桥离人民医院不远，而且报纸上的报道也越来越多。”彼时的环球雅思创始人（现鲨鱼公园创始人兼CEO）张永琪说。
在疫情发生之前，恰巧赶上雅思考试非常红火的一年。当时，环球雅思已经有了北京、上海、深圳、沈阳多个分部，也迎来了自成立以来学生最多的一年，仅北京、上海分别在读学员就有上千人。有些学生甚至早在2002年底就已经预约满了环球雅思2003年的暑期班、交了学费，等着开课。
但疫情却让这一欣欣向荣变得风声鹤唳。
为了保证员工的安全，在传出北京出现确诊的非典病例后，张永琪就给自己的全体员工买了口罩，让大家做好预防工作。起初大家认为这场危机很快就会过去，但身边传来的只有越来越多的确诊病例。大家依旧坐在办公室里，但内心的恐慌却让每个人不敢开口说话。
员工都是如此，更何况学员。随着非典的越演越烈，暑期班不能开课的恐慌逐渐逼近。
张永琪不敢随意关门，他知道有很多学生在等着下个月的成绩。但又没办法强迫员工在此刻前来上班。他只好带着几个核心骨干，坚持每日开门。身后放着的是两个大皮箱，里面是张永琪亲自去银行取的钱。
“这时候坚持开门其实不是上课，收费了，更多的其实是退费以及做服务。当时可以选择关门，但是我们想只要还能承担我们就坚持给学生一个服务承诺，毕竟学生也恐慌。”张永琪说。
直到一纸令下，疫情加速扩散、培训机构停课。
被动中寻求主动机会
如果说不停课还能采取主动消毒、防控等手段应对，那停课显然带来的局面就被动的多：机构的花销将只出不进，租金、水电费，老师的薪资等等已经占据了很大一部分日常开支，但更大的还是来自学员的退费。
如今教培机构老大哥的新东方，也在那个时期遭遇了一次非常严峻的资金危机。彼时的新东方，在国内已经占据了大片江山。学员规模庞大、员工数量庞大、每日支出庞大，这些在和平时期是好事，但在疫情面前，似乎成了最大的风险因素。
太多报名的同学要求退款，但是学生交的钱基本又为了安排暑期的教学都花出去了。新东方的账单上，已经无力去支撑如此多学员的退费需求。
在《永不言败》一书中，俞敏洪曾回忆道，对于停课他早就有所认知，他一再地推迟了自己飞往温哥华的机票，并亲自担任了新东方非典指挥小组的组长，但当真正的停课、退费高峰期来临之时，即使是有心，也确实无钱应对。
俞敏洪当机立断，停课通知下达的当晚就与全国新东方学校及公司领导层通了电话，最终决定让学生可以退班，但更支持转班，并提出了原听课证两年内有效的延期授课服务，争取先稳住一部分学员不退费，另一边，再去借钱补洞，把要退费的学员的钱返还。
据说当时俞敏洪向身边的朋友借了2000万元，这对当今市值近200亿美元的新东方来说，显得那么不真实，但也足以证明当时新东方缺钱的程度。
“大家一致认为，只要保住‘新东方’三个字，就保住了新东方的未来。尽管新东方在经济上遭受了巨大的损失，但却保护了新东方在学生中的声誉。”俞敏洪在书中回忆道。
2003年，培训机构的发展尚属萌芽时期。培训机构没有今天千万、乃至上亿的捐款余力，更没有如此多的在线机构、在线直播系统提供应急解决方案。在那个时候，退费、延期，成为大家公认的处理方式。
“基本就是退费一半，延期一半。损失很大，几乎前几年的收益都用来填补了。”张永琪说，当时自己就是处在生死边缘，在没有其它弥补手段的情况下，能拼的就是诚信和信念：对学员赋以诚信，对活下去抱有信念。
卓越，同样地，也是在用过去的资金积累来弥补学员退费的危机。
“卓越到今天为止，20多年的经营中，一直坚持不把钱挪用到其它地方去。这种理念，其实也在那个时候帮助我们应对大量学员退费的情况。”唐俊京说。
但尽管如此，争取学员不退费，显然是更为优先和重要的。
在整个疫情期间，唐俊京以及卓越其它员工始终坚持在做的一件事情就是每周给学员寄课程资料、讲义、练习册，让学生对每周的学习情况有一定的了解。其次，卓越也在通过QQ为学员提供辅导答疑服务。无形中也让家长意识到，这家公司一直在，不会跑路或消失。
“相对来说家长会更相信我们，我们的经济压力也会更小一些。”唐俊京说。
当时的达内，因为面对的是成人就业培训，这种挑战似乎更为严峻。而且彼时的达内，尚未拿到创业之后的第一笔融资。
摆在达内面前的，就是留住学员。
“学生对学习的信心丧失了，以前我们培养的目标是让学生就业或者选择一份更好的工作，有了疫情之后整个经济环境受到打击、就业环境受到影响，自然地学生的学习信心也就消失了。”达内教育创始人韩少云说。
要知道，职业教育并非K12一样强刚需，当学员对学习丧失信心，将直接影响到机构的招生。而招生，恰恰是机构源远流长得以发展的持续动力。
那时候，跟学员沟通、为学员打气，就成为达内的员工做的重要事情之一。
“我们需要告诉学员，IT培训仍然是朝阳行业，过去人类经历过鼠疫、天花都过来了，影响肯定是短暂的。要安抚他们对就业充满信心。”韩少云说。
但应对的同时，行业洗牌也在暗中进行。不少的机构已经在停课后再没了踪迹。
“我们当时也着急也恐慌，心里也没底。之前积累的枪支弹药或许可以支撑几个月，但如果这个疫情半年没有解决，那肯定公司就不在了。”韩少云说。
同样恐慌的还有唐俊京。“我们当时想的就是春季可以坚持下去，但暑期能不能坚持下去，谁都不敢想。”
重见光明的惊喜与经验
5月，复课通知下发。这让已经苦苦支撑了2-3个月的培训机构看到了希望。
首先有着明显结果导向的留学、IT培训业务，在复课后迎来了上课的小爆发。这让保住了声誉的新东方、达内、环球雅思都守得花开见月明。
但对于成人业务来说，如何更好地激励学生报名、重拾对生活的信心是这些机构需要发力的重点。
当时，张永琪做了一个决定，安排环球雅思的所有学员都穿上崭新的工作服，请摄影师帮忙拍出了一张用手比“V”的照片，制成大型公益广告海报在三环路上的公交站台进行发布。
这些贯穿北京三环主路的公交站台，让很多北京人都记住了环球雅思人的微笑和胜利信心的手势。
“非典过后，人们都急需要精神上的鼓舞，这样一张充满信心和胜利的照片让大家看到了希望，环球雅思的知名度也在那个时候开始迅速提升。”张永琪说。
K12机构也开始重新进入一年四季的招生、获客、培训的工作中。但风险仍然存在。
尽管在整个停课期间，不少机构做到了及时的安抚、甚至远程辅导，但复课的通知下发之时，家长仍然对孩子的健康仍然充满了担心。毕竟学校这种人员密集的场合，相对更容易发生聚集性传染事件。
“我们是坚持每半天就要做一次全面消毒。”唐俊京说。
当时，市面上并没有太多专业的消毒公司、保洁公司，唐俊京请了很多公立校退休的老师，与所有员工一起加入到消毒的队伍中，不分岗位、不分职级，全部上阵。从每个教室，到每张桌子，甚至每个抽屉，都一遍遍消毒和擦拭。
“每干这么一次，就像打仗一样，但还是在坚持。”唐俊京说。
另外一件唐俊京坚持做的，就是不改班。在停课发生之时，春季班早已报名结束、排班也已完成，学员们已经上了小部分的课。随着疫情发生之后部分学员的退费，复课之后的唐俊京也在纠结一个问题：对于只剩十几个甚至几个学员的班级，该如何处理。
改班，将会对家长的信任、学员的学习进度产生冲击；不改班，短时间的收入一定没办法覆盖成本。更何况，公司已经亏损了近3个月。
最终唐俊京顶着压力下了一个决定：“但凡一个班有一个学员还在，那我们就坚持开下去。”
在一个线下培训机构管理者组成的群中，曾在几日前流出这样一段话：家长现在其实更看重培训机构的态度，以线下课为主的机构不要拿自己不擅长的直播课去同大机构PK，做好服务其实就能够解决家长的刚需。
而这种服务精神，其实就是俞敏洪、唐俊京、韩少云、张永琪这批人在17年前那场灾情应对下留下的理念。
与此同时，未雨绸缪、及时变革，化被动为主动，显然是几位创始人除了服务之外摸索出的第二条宝贵的财富。
在非典之后，俞敏洪要求在新东方在任何时间，账上的钱都必须超过学生们的预收款。因为公司一旦倒闭了，绝对不可以欠家长和孩子一分钱。
韩少云也在非典之后积极寻求公司的第一笔融资，他深知资金链断裂的危机，他也亲眼见过非典前曾是达内几倍体量的大机构因为应对不积极、前期规模跑太快而最终崩盘。
“和平时期备好弹药，不盲目扩张，这是非常重要的。”韩少云说。
经历过的人，方才晓得如何应对。被动的停课、等待复课，对于这些机构来说，谁都不想重来一次。
对于主动出击，这些老牌线下机构也在积极尝试在线化的可能性。而这种尝试，似乎又成为此次新型冠状病毒肺炎疫情的未雨绸缪。
正月初一开始，达内中心主任以上的管理人员全部上岗，初二开始全体业务线员工开始做转在线学习的培训。如何改变过去在学习中心签单的方式，如何改变学生在学习中心授课的模式，如何提高学生在家在线学习的主动性、自觉性，都成为这次培训的重点。
“好在达内的成人业务已经全部采用了远程授课、双师教学模式，且有30%左右是纯线上的模式，相对而言复制会比较容易。”韩少云说。
而作为老牌机构，卓越也早在过去就开始探索在线产品及如何转型OMO模式，并在此次疫情中将所有线下课程按原班型调整为在线直播小班课（原老师、原班、原时间）及在线1对1。
“卓越这两年的研发投入很大，对在线产品研发作出了倾斜，这些成果也让这次的应对相对更从容。”唐俊京说。
相对于悲观，不如积极应对。
相对于被动接受，不如主动出击。
历史在滚滚长河中，总会为世人留下点什么。而这些零星片段，可能就会在无形中避免历史再次重演。（多知网 孙颖莹）
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