中公：千亿市值背后|《培训行业这一年·2019》节选

　　文|徐晶晶

　　巨人醒了。

　　2019年，是中公发展史上非比寻常的一年。顶着“第三个市值超千亿元的教育公司掌舵人”、“教育界首富”的标签，中公创始人李永新和中公连同过去的20年，一起站在聚光灯下，接受人们的检视。

　　很难讲中公的变化具体发生在哪一天。但站在此刻回望，一些策略足够明显。多年后当在线教育重新正视线下流量时，才猛然发现中公已凭借880个分校，在全国319个地级市及下辖县城刷出了一抹极醒目的“中公红”。

　　巅峰未至？

　　中公一步步走来，每一次关键转身的背后，又有哪些全盘考量？

　　一、全面直营化

　　当在北京初步站稳脚跟后，中公向更广袤的全国市场开疆拓土就成为势在必行的事。

　　这和公务员考试的两个特性有关：分散性、波动性。

　　分散性，指自公考培训市场出现伊始，绝大部分的市场机会就分散在地方，而非集中在某几个大城市。

　　波动性，则一方面指时间上的波动，另一方面指招录人数的波动。

　　受赛道特性的影响，为了更快抓住市场机会，中公在第一个十年就“被迫”提前布局全国市场。此时摆在中公面前的路有两条：一、直营；二、代理或加盟。

　　在最初阶段，中公采用的是可以快速在全国铺开的代理制。

　　代理模式初期顺风顺水，但经营规模扩大后就显露出弊端。代理制持续4年后，李永新嗅到了危机——这种粗放的合作模式使得总部难以对地方实行有效管控。

　　一是无法实现标准化。二是无法全面对抗季节性。

　　经过再三权衡，李永新和创始团队下定了决心——长痛不如短痛，全部直营化。

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　　二、细胞裂变式下沉

　　随着直营化的顺利完成，省考辐射更广泛的下沉市场，中公全国扩张的举措随之铺开。这也是中公借渠道直营化大势之后又一个时机和方向都踩得极准的决策。

　　下沉到县，本质上是市场需求与中公的“生存本能”驱动的。在中公的全国扩张过程中，触角深得越远，越能感受到一线的市场需求。

　　中公在县里开分校的逻辑是什么？

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　　“细胞裂变”下，中公880家直营网点分布在了全国319个地级市。“一个大省的省级校长，两天看一个分校，马不停蹄，一年都跑不完。”有内部人士这样形容开拓分校的速度。

　　“中公较早布局下沉，也就意味着早一步狙击，早一步占领市场，吃到红利。”有公考培训行业人士认为，中公的抢先下沉，抬高了地方市场的进入门槛。

　　三、“总部一声令下，扎到县城里”

　　分布在全国的880个分校犹如一支支离弦之箭，箭箭都射向同一个靶心：这个庞大的地面部队，中公该如何管理才能令其发挥出“全国一盘棋”的作用？

　　中公给出的管理逻辑里，最关键的是构建垂直一体化快速响应体系。

　　“别的公司如果下沉到县城，县城的员工是否上班了，总部可能都不知道。而在我们这，迟不迟到，总部都知道。”一位员工这样评价中公的管理能力。

　　“北京总部一声令下，一项规定就扎根到县城里。”连为每个学生桌子上准备几张纸、上课收手机这样的开课要求，都会迅速传导到县城里。

　　那么，总部具体是如何管理的？

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　　这就相当于，中公在用线上的标准，管理线下企业。

　　可以这样理解，在管理关系上，中公对分校实行层级管理制，一级一级分管。而在业务联动指挥上，则由总部直接参与地方各级的业务指挥。

　　四、多元化扩张策略

　　支撑中公千亿市值的第三个因素，即是多品类联动。

　　据内部人士透露，当前，在中公内部，大的培训分类有百余个。加上正在筹划中的项目，数量会更多。

　　中公2018年年报显示，其营收结构正在发生变化：主营业务公考的营收占比不断下降。公务员序列的营收占比从去年同期的51.25%下降到49.41%。可以说，中公的多元化已经初步开花结果。

　　“中公的全国市场战略、垂直一体化体系，给了多品类联动的动力和空间。品类间可以复用共享渠道资源、互为流量池。”一位中公高管表示。

　　在线上流量愈发昂贵的今天，中公坐拥880个分校，相当于拓展的任何新品类都具备“一沉到县”的能力。那么，什么项目可行，什么项目不可行？“在中公，标准只有一条，就是看‘这件事是否务实，而不是虚头巴脑’。”一位内部人士这样说。

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　　项目增速如此之快，除了团队协作等原因，不可忽视的另一个原因是：彼时中公在全国已有近百个分校的直营渠道承托各条产品线，有一定的市场渗透基础。

　　880个网点也是快速推进其他产品线的渗透全国的渠道资源，成为中公多元化品类扩张的重要推力。

　　不过，即便有极大的线下渠道优势，中公的多元化依然有很长的路要走。

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　　在业绩对赌的外部压力及“综合素质教育大楼”的自我压力下，中公会冲向多高的巅峰？当下沉红利吃尽后，中公下一步该走向何方？面对在线选手在线下正面战场的奋起直追，中公又会作何反应……有太长的路需要中公一步步去迈。