有规模不一定代表有效率。
从规模化向“效率为王”进阶，教培市场如何认知发展自我
多知网9月6日消息，近日，长三角教育创新沙龙暨未来之星五周年华东大区日在上海举行。
好未来战略发展中心负责人曹伟、普华永道审计合伙人黄俊荣、翼鸥教育创始人宋军波、亲宝宝创始人兼CEO冯培华、晓黑板创始人卜江、掌门1对1联合创始人兼首席战略官吴佳峻从资本层面的投资、审计，到业务层面的商业化变现、规模化发展、市场推广，进行了分享。
需要明确的一点是，有规模不一定代表有效率，规模并非与效率直接对等。在精细化运营、运营效率已成为当前竞争关键筹码的教培市场，深处这个行业中的公司们，该如何正确认知自我并发展自我？
以下为观点碰撞内容，经多知梳理。
教培市场（以K12）为主，线上线下加起来是一个5000亿左右的市场，未来会奔着万亿的方向去；2C的内容与工具目前是一个千亿的市场，未来可能达到5000亿的规模。
教培行业是一个大市场，虽然过去四五年互联网教育风起云涌，整体来看还是一个慢市场。也许投资会加速行业发展，但只是阶段性加速，这个行业终究还是需要一个长期积累和沉淀的过程。
从C端市场的新变化来看，一是由于形态越来越丰富，家长的选择也越来越多，需求细分更加明显；二是体验为先，但效果为核，没有体验进不来，但没有效果走不远；三是当前一二三线城市仍是主战场，下探市场意识和消费能力仍有所挑战。
当前，很多人讲下沉，但如果我们去思考乡镇市场到底做什么样的教育？其实可以看出来，下沉市场的形态、用户的需求也是非常奇特且多种多样的，你指望用一个产品来触达，是不可能的，要结合当地的情况做出不同的产品和交互方式。
很多人在恐慌线上是否会颠覆线下，在我看来，线下机构区域化会继续延续，OMO将会是机会，不过也会有挑战。不能否认，线上部分侵蚀线下逐步在发生，但是没必要恐慌。
二八原则还是很实用的，线上教育还是往20%进发，超过20%还是很难。线上比例会越来越高，但是根据整体份额，线上不会大面积颠覆线下。
当前，线上的形态已经很丰富了，1对1、小班、大班、轻课（AI互动课等）已经呈现金字塔分布。不过，1对1和1对小班，本质上还是不适合做线上规模化发展，最终服务的是一个特定范围的小众人群，他们有一定的支付能力，并且对这种形态非常需要。而未来覆盖最多的人群将是大班和轻课。
需要明确的一点是，有规模不一定代表有效率，这点在小班和1对1上体现最明显，将来规模一定不是跟效率平等。这对线下区域性的运营商也是一样，当你规模越大的时候，其实成本就越高。
还有一点值得注意，当前在教培市场，大家的内容和产品逐渐在趋同，因此未来还是需要靠运营和品牌去驱动。未来谁能在内容和产品上突破形成驱动力，谁就将成为领先。
以上是我对教培市场的一些认知。
从2C的内容与工具角度来说，整体上还是一个小而美的世界，完全靠内容做大一个企业概率比较小，回报会比较长期。而2C做工具，确实可以把流量做很大，但是变现还是很难的。
对于2C的内容与工具来说，变现途径是非常碎片化的，因此这个赛道看似轻但其实并不轻，要把运营做好、使得有回报是一个非常长期的过程。另外，对于这个赛道来说，与培训机构的聚合、联盟是非常关键的。
而对于全日制学校来说，还是要明确一点，资本不适合进入，要回归到普惠公平的大环境。
我也对近期投资热点问题进行一些回复。首先，很多人问资本寒冬中还能不能找到钱？资本寒冬是事实，而资本投资也是有周期的，但是聪明钱会多，你能拿到钱取决于你是否聪明。
下一个问题是线上教育的热点是什么？我们过去5年大概有几波热点，题库搜题、O2O、后来是1对1、小班、然后是大班，一波的过来，大班是不是能够延续之后多年的波段？我们认为会更有可能，它的生命力会更强。
但是下个热点是什么？很难说，我个人觉得流量方面的动态，谁能把流量的私域和公域解决好，这是很值得关注的。长线一点，最值得关注的，还是真正把教育做到实处，利用科技、内容，把个性化教育、因材施教做出真正好的形态和种类，会是终极的热点。
第三个问题是烧钱烧出来的项目还好吗？其实也还行，但是对于这些企业来说，在早期加速之后，现在需要的无非是冷静下来，对过去进行理性的思考和判断。烧钱是有用的，它加速了积累的过程，但是到了一定阶段，要停一停，思考一下我的内核能力是不是能够进一步支撑规模的发展。
回归到好未来的投资逻辑，我们希望是赋能和成长。在核心赛道上，偏学科类的学科类辅导和素质培养（线上线下），我们会投匹配的、能够支撑链接主赛道成长的内容、工具。在非核心赛道，理念就是扩展和布局。我们是开放的。或许在过去，赋能我们做的不是特别好，但未来一定会越来越强。
以前，教育科技公司上市A股，面临审核制度下三大痛点：利润+70%+资质。
具体解释为，在利润方面，A股上市都需要盈利公司，这个盈利不是微利，但教育科技公司前期大多都是亏损的；第二点，70%，这个是针对所有行业，任何一个公司要来A股，需要让他看清你70%的收入。
但是教育科技公司的学生用户是成千上万的，很难去审计。甚至说这个70%是所有申报期期间的70%，不是现在在读学生的70%，过去的学员也没办法去验证，这是一个很难操作的要求。我们都知道，在A股，委员投票决定这个企业是否上市，是实名制且终身追责的。如果他看不清楚你的业务、营收来源，他只能否决。
第三点，就是A股对资质要求是零容忍、零瑕疵。这点尤其体现在一个ICP证上，我举个例子，世纪天鸿也申请创业板，他为了A股的创业板申请，把在线教育的网站关了，虽然只有5%的比例，但是因为这个网站没有ICP证，所以构成了它资质的瑕疵。在审核制度下，是不满足条件的。
事实上，这些问题已经被国家注意到，也就有了后来科创板的成立。要明确的是，科创板注册制度是以信息披露为核心的证券发行注册制度。而且，科创板不是一个新三板，它不是一个板，而是一个新兴的市场，他对标的是美国的纳斯达克和香港的联交所。
所以，对教育科技公司的意义来说，过去的3个痛点不痛了，现在科创板上市的5套标准，除了第一套之外，其它四套都不要求盈利；第二个70%的痛点，科创板不是不审核，之前是7个委员一人一票实名制终身追责，而科创板是7个委员开会，合议制度，最后会形成一个统一的意见。这个好处是什么，一旦集体决策了、不再记名，每个委员拍板与否，个人责任就轻了，如果有些公司看不清楚模式、业务，可以继续披露、继续介绍；第三个资质问题，如果你有些证照实在没办法拿到，那就披露，我告诉你我没有，用信息披露制度来弥补上市之前的资质瑕疵。
所以科创板之后，产生一个问题：教育科技公司选择上市从判断题变成选择题，这点非常重要。
不过，我们还需要明确一点的是，虽然现在的科创板尚且不是想象的科创板，但因为现在是一个存量市场，上来的这批公司早在之前就在准备主板、创业板，有些财务数据已经早就准备好了。所以现在的创业板解决的是存量，但是我们看科创板的初心，它最终是做一个新兴的增量市场。
还有一个误区需要解释。科创板的确需要硬科技，但不仅仅需要硬科技。
这里面有三种关系：重点扶持和一般扶持，例如芯片企业中具备国内稀缺科技的是重点扶持，但不是芯片企业都要重点扶持；第二点优先性和包容性。如果说科创板只喜欢新科技、硬科技，而不喜欢模式创新，这是不对的，中国尤其是教育科技公司有大量的新模式、新业态，这就是包容性的体现；第三点，之前网上流传一个表格列了科创板欢迎的6大战略新兴产业，但科创板一定不局限于此。
业内很多人觉得，大班相对比小班和1对1，有更高的毛利空间，所以能够获得更好的利润。但大家需要明确的一点是利润的来源是什么？
在《从0到1》中有句话，是利润的来源是垄断。这里说的利润指的的经济利润，而这句话也是经济学的基础理念。
在经济学里，我们把市场竞争分为以下几种状态：一种状态是绝对竞争状态，大家相互之间没有区别性，差异性很小，市场有很多的供应商；第二种是垄断竞争市场，有大量的供应商，他们提供的产品有差异性，但是他们提供的也有替代性，在有差异性的市场里，个别企业可以获得垄断的地步，教培行业现在就是垄断竞争状态；第三种是寡头竞争状态，第四种是绝对垄断状态。
在第一种绝对竞争状态里，他们获得的利润都是0，这里的利润都是经济利润。越往下面的状态走，利润越高，到最后的状态，它会获得上下游的利润。
我们需要明确的是，教培行业的上游是什么市场。实际是老师、房租、营销等等，而下游是学生、家长。
而竞争格局不是“只剩一个”决定的。边际利润=边际收入-边际成本=新增学生的学费-（新教师成本等）=新增学生质量-（后台管理成本+新教师成本+营销成本等）
另外，影响边际成本与边际收益的两大要素是规模效应与网络效应。数据显示，通过微信获客占到了总获客量的75%以上。
对于教育行业的演化，我们做了一个坐标轴。横轴是竞争格局，纵轴是价值大小。从上到下、从左到右的顺序依次是：高销售收入、低利润率、多玩家；高销售收入、高利润率、少玩家；低销售收入、低利润率、多玩家；低销售收入、高利润率、少玩家。
晓黑板最开始推广的时候，前面200场的讲座都是我自己讲的。后来我们去融资，投资人说我用地推发展用户是最慢、最笨的方式，而且是我一个人，如何复制？难道要打造专家团队去做讲座吗？当时我也是意识到没办法复制，后来我在做讲座的过程中，因为我们面对的是小学学校，我发现这批老师基本都是95年的女老师。于是我就招聘了第一批团队，十几位1米8的小鲜肉。
而且，我们在演讲的内容里融了很多的段子，所以整个演讲过程变得非常开心。这样一场讲座，我们差不多能带来10万用户。后来我们基本按照这个方式来发展。
我们现在是700多人的讲座团队，推广是500人。如何管理他们？如何让他们发展？
第一点是选对正确的人。我定义为聪明的傻子+正确的方式。这个人要自己去谈学校，需要破冰能力，把脸皮拉下来。同时需要做演讲，又是知识分子，两个能力综合在一起是很难的。所以我们固定了这样一种方式。同时我们要求地推的人员不能去创新模式，这样打法会乱。所以一定要先制定一个极好的模式让他们标准化的去做。
第二点是培训，培训是一辈子的事情。他们在外面会碰到白眼、会被拒绝，内心要变得无比强大才能定的住。因此他们一定要有价值观、使命感、荣誉感，特别是使命感。让他们相信自己出去可以为这个社会做贡献，坚定的让他们死磕目标。
另外，需要以培养人为出发点，而不是筛选机制。刚开始我们做的是筛选机制，做的不好就筛掉，但是有些人的节奏是不一样的，可能一开始他不行，但厚积薄发。因此筛选不适合地推团队。
第三点是制度设定。千万不要空降管理者，我们要求你做不满20场讲座，你不能提任何的意见。因为我们地推团队每天在外面接受的压力太大了，需要身后有一个庞大的体系作支持，需要一种理解和了解。
为此，我们的晋升机制也无比明确。一切以共赢为原则。千万不能分化，原来这个团队有个口号是名扬天下。现在我们团队分为名扬和天下团队，一个是推广团队，一个是服务团队。他们之间一定不是互相竞争，而是拧成一股绳。他们之间千万不要有你我抢客户的认知。一定要是一支合力的团队。
现在，我们这些队伍散落在全国各地，没有办公室，还要去找客户，这是非常苦逼和痛苦的。因此，我们要做的是：每个月给他们一个奔头。“每月都有新鲜事，不停的折腾”。
比如我们会有荣誉战场，开放给一定等级的销售团队，让他们申请加入荣誉战场。2个星期把他们集中拉到北京，这个好处是一下子把全国的经验都汇总了。你不是在当地牛逼吗，拉到北京市场来试试。他们之间也会相互学习。一个陌生市场，用这样一个方式去打，锻炼了团队，效果也是非常好。当时2个星期，北京市场开辟了200多个学校。
我们也组建了一个全国的扶贫战队，这个团队中是全国最牛逼的一小撮人，如果有个区域搞不起来，就会派扶贫站队去，扶贫站队是带着使命去的。所以也会刺激一些当地的团队，因为一旦你做不好，扶贫部队来了做好了，那你就会很被动。
我们还打造了一支晓信军团军校，所有的新人全部做军训，而且是最正规的完整军训，整个军训过程非常苦。所谓患难与共，当大家一起吃苦做一个事情，形成的战友情、凝聚力是非常强大的，大家会互相鼓励、互相学习。
其实我们做的原理很简单，就是你在前面很苦，我们在后面给你做强大的支撑。
亲宝宝到底怎么做商业化？2016年我们就开始考虑。最常见的商业变现方式基本是广告变现、电商销售、平台佣金抽成、游戏/增值服务等方式，包括一般人对商业化理解也是通过流量变现来赚钱，但在我们看来这是对流量的消耗。
我们面临的问题是：我们是垂直流量，用户规模远不及爱奇艺、抖音。我们还有一些突破是说我们的基础服务不能直接产生收入。很多用户进来是进到我们的私密空间，在这个里面加广告，用户是会反感的。
另外我们的困难是：用户不是我们圈起来的羊。客户不是你想让他买什么就买什么，他们有非常强的自主意识。我们有些商品一上架就能卖出去超多，但是有的几天都卖不出去，用户的选择是很直接的，不是你有流量就能形成购买和转化的。
还有一个我们必须要考虑，是多赚钱还是要多为用户体验考虑。比如我们设置了广告部门或者商业化团队，他其实会努力把所有的位置变成赚钱的位置，内部会形成很强的对抗力。
所以，简单的商业模式并不适合亲宝宝。我们有万亿级的消费规模，我们有统一的画像，我们是垂直人群用户，有统一的用户画像；用户的消费需求是明确一致的。
因此亲宝宝特色的商业化模式是产品驱动，希望通过产品驱动变现。包括实物商品、智能硬件、教育、服务，这些方面我们都做了一遍。
现在我们建立了一个成熟的商业化体系，包括广告（相当于做一个媒体）、优品（一个食物品牌）、优学（一个教育产品）、小伴（智能硬件的解决方案）。
1对1规模化的必经之路，我认为是突破师资管理与运营成本管理。掌门是多渠道联动招聘老师，扩大师资供应入口。覆盖校招、定向培养、社招等多种途径来进行，能从这个系统中走出来的老师，基本可以达到80分。
第二点我们做的是智能化教学。老师进来有很多的琐事，所以我们是真人老师+AI助手配合来降低师资投入成本。AI老师可以做到专属陪伴、课程规划、学情追踪、作业批改、自适应出题、学习提醒、情绪管控、自主交互等功能。
第三点，我们是四大教研院牵头做专业化教研工作。这四个研究院分别是本地化研究院+个性化研究院+在线素质教育研究院+智能化研究院，目的就是打造标准化教研，让教学效果可控。本地化是非常重要的，尤其我们面向的是全国各地的学生，学情、考情、命题都是不一样的。
当前，掌门教研院实力规模是10000多名教研老师、500名特聘专家、400余名高级教研员、200余名特级教研员。
具体到教研内容里面，我们是将核心教学内容颗粒化。例如，我们的智能题库是1200+万题量，覆盖95个版本、6000个城市、精选300万试题、20万测评专用试题等；我们的知识点库则将知识点拆分为6级、5W个量子知识点、20W+个量子知识图谱、每个知识模块都给5级学习提升建议。
我们实行的是智能化全流程管控。整套系统下来是智能排课系统、智能测评系统、智能备课系统、智能教学系统、智能作业系统。
我们也会对老师行为进行管理，主要考核的是课堂内容是否缺失和教学态度。比如在我们的智能教学系统中，会运用语音分析、情绪识别、拍照等辅助手段来智能监课。
对于教师质量管理则体现在考核教学水平以及学生效果反馈。我们有一个包括学习动力、学习习惯、学习毅力的非智力因素测评维度，一个包括知识点掌握情况、知识图谱、能力评价等的学科能力测评维度，一个包括时间管理能力、学习稳定性、学习动力等的学习效率指数的维度。
未来之星成立于2014年，是好未来和腾讯联合发起的教育行业学习交流平台。
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