2014年，好未来正式开启DT时代的转型，这场深入企业基因式的变革成为好未来3 0时代的起点。
好未来的中台搭建
文| 邱珣
前言
2014年，好未来正式开启DT时代的转型，这场深入企业基因式的变革成为好未来3.0时代的起点。这次，《变革与新生》将通过和好未来核心管理者的深度对话，抛开浅层的得与失，重点研究好未来持续奔跑的内核驱动以及方法论。
外部能看到成果却看不到决策和布局背后的试错。每一次关键性的选择和自我突破都面临万分艰辛的过程，和成败未卜的结果。
下文为第二章少部分节选：
2019年春节后的第一天，好未来董事长兼CEO张邦鑫颇兴奋地找到白云峰，说：“云峰，过年期间我仔细看了一些文章，也琢磨了挺久。我觉得现在的好未来从组织架构来看，接下来的5-10年可能会遇到挑战，这时候去构建一些新的组织结构去支撑未来发展会比较合适。”
这一点，白云峰深以为然。
张邦鑫向来雷厉风行。很快，好未来执委会就开始了对未来组织变革方向的激烈讨论。
从长板理论来说，好未来一直长于组织管理制胜，它像一个不断自我迭代的机器，迭代速度够快、每个零部件能发挥最大效能，不断升级版本，然后才有外界看到的，每个阶段都不同的好未来。前进途中，好未来也踩坑无数，时常碰到壁磕破头。但好未来组织的快速行动力让它在犯错后能快速回调、止损。
“好未来的单兵作战能力其实不如很多互联网公司以及队友新东方，但我们会更强调组织和文化的价值。”白云峰如是评价。
2019年，单是学而思业务规模就已经超过百亿元，进入到一个管理的临界点，更不用说整个好未来。
过去两年里，好未来花了大量时间研究学习很多世界范围内的跨界品牌，去思考这些巨头在实现重大阶段性跨越时的布局思路。虽然不同企业所属赛道不同，特点迥异，但依旧有一些共性的特征。
正是这些共性给了好未来很大的启发。
白云峰分析：“我们发现他们有一个共同的规律。从当前这个阶段往下一个阶段迈进时，能选择的路径是有限的。比如说爬香山，可能有好多条路可以选。但如果要爬喜马拉雅，你能选择的路是不多的。从‘0到1’、‘1到100’都有很多方式，但‘100到1000’、‘1000到更多’，越往后，可选方式越来越少。因为每往上走一步，能够坚持并且长期正确的事情，越来越少。所以我们跨界选择优秀的企业学习研究，发现能找到的共性越来越多。”
经过反复比对，好未来找到一个十分关键的共同特征。
“我们发现了中台。”白云峰继续说道，
“虽然他们有时候不叫中台，但是将集团进行矩阵化管理是他们后续能够可持续发展的一个重要共性。所以，我们就下定决心，在集团执委会这个最高层面达成一致，构建中台。”
中台概念在教育行业并不常见，在跨界领域，最终能建成中台的公司也寥寥可数，并且探索过程也是漫长的。
…….
2018年开始，好未来体系中不管是业务版块，还是用户群体，都变得更多元化。C端（普通用户）、B端（行业机构）、S端（公立校），这三大业务方向的运营模式、团队成长基因截然不同，所需要的资源支持也不同。要给每一块业务提供强有力的支撑，让每一块业务都能在一线实现灵活作战，中台构建势在必行。
那谁是最合适的牵头人？
“其实包括我在内，当时大家都觉得由邦鑫来做这个事情是最合适的。这个工作要调动前台的资源，解构前台核心模块，通过资源融合为更长期的业务增长和未来的长期价值服务，需要非常强的协调能力和资源调动能力。所以我觉得邦鑫是第一人选。”
不过让白云峰自己都颇感意外的是，这次张邦鑫笃定白云峰才是构建中台最合适的人。
……
这一次，白云峰挑下的担子不亚于千斤重。好未来产品体系的复杂度已经呈指数级增加，横贯线上线下两个服务场景，纵贯2-18岁的产品链条，要满足C端、B端、S端三大领域的用户需求。
虽然早有所预期，但白云峰还是感慨此行即是万里长征，“难度巨大，非常耗心力。”这段时间，他常常11点半后才离开办公室。周末，在雨天人少的时候去奥林匹克森林公园狠狠跑几圈，“就是为了有体力坚持下去。”
为了打赢这场必胜的仗，白云峰也在核心管理层中做了全线动员。
“我坚持了三点：第一、邦鑫也要全情参与，全情支持。因为在很多公司，这确实是个一把手工程。第二、除了CEO的鼎力支持外，我分析了目前的复杂局面，建议COO亚超、CTO Gale（黄琰）、CFO Julius（罗戎）这几个核心伙伴都加入到中台建设中，大家群策群力，共同解决问题。第三、借助外脑。2009年，我们建设好未来大后台系统时，请了IBM给我们做战略咨询，他们给我们提供了很多极具参考价值的建议。这次构建新的中台体系，肯定会有资源的重新划分，包括前、中、后台资源的重新配置肯定会有一个内部沟通PK的过程，外脑也会起到一个很好的润滑和平衡。”
经过三个月的努力，好未来的中台体系雏形初现…..
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