朴新入场2年后，环球教育的“破与立”

　　文|王敏

　　朴新入主环球教育，已经过去了整整两年。

　　2017年，朴新集团以8000万美元收购环球教育，此后，朴新对环球教育从内而外进行了大刀阔斧的改革。

　　“2019年将是环球教育改革途中十分重要的一年。”环球教育执行总裁赖寒说，“以刚结束的7月单月为例，环球教育的净利润超过去年两倍多，学生人数也同比增长超20%。”

　　经过前两年的打基础，2019年的环球教育，或许将迎来质变的一年。在朴新将环球教育收入麾下后，都开启了怎样的调整和改革模式？

　　换战术：调整市场策略，从“强销售”到“强教研”

　　“环球教育过去有两个阶段，第一个阶段是培生入场前，环球教育是‘强市场’；第二个阶段是培生入场后，变成了‘强销售’，更加关注资源管理和转化率。但是，对于后端的教学教研并没有系统抓。所以，在整个链条上，要提高教学教研的比重。”赖寒提到。

　　那从“强销售”改为“强教研”，具体应该怎样做？

　　首先，校长直接参与推动教学教研。

　　校长就是校区管理的“第一人”。制度上，环球教育要求校长参与到一线教学教研当中来。校长和一线管理者进入课堂，听课、打分。暑假高峰期前，赖寒自己每周都会参与北京学校的教研活动，每周例会上，各地的校长也会谈自己参加教研会的感受。

　　其次，增加学管师的服务内容。

　　2019年，赖寒改变了考核标准，将过去以NPS为核心的考核，改为了对出分率和提分率进行考核，量化教学效果。

　　之前的改革，环球教育已经将NPS（净推荐率）从7点几提升到了9.6、9.7，甚至有的学校能达到9.9。达到这个指标，意味着过程已经没有了很大区别，接下来更重要的是结果。因此，环球教育又推出了出分率和提分率，也就是学生在这里学习后达到理想分数以及提升分数的比率，作为结果量化。

　　“刚开始，不要提出分率，甚至收分率都很低，公司很难将学生的分数统计收上来，但是现在发挥学管师的作用，我们不仅提高了收分率，还提供了包括建立微信群、作业监督、打卡等一系列的服务，已经做到了服务流程化。”赖寒说。

　　“过去，环球教育以前端咨询销售为主，现在以强教研为导向之后，也必须要把后面两个环节抓起来。”

　　后端产品优化的同时，前端则改变“开源”策略。

　　在获客上，环球教育改变了以前“线上为主”的打法，调整为“线上线下平均分配，线下营销主导权重归学校”。

　　事实上，环球教育“攻线上”的打法曾在市场上占据先机。

　　2014、2015年左右，当时的百度关键词费用还没有太高，环球教育将百度关键词作为了获客的关键阵地，这个阶段抓住了一批性价比高的线上资源。培生入场管理后，市场策略做了两个调整：更加集中于在线获客，同时将整个环球的市场部收归集团统一管理。

　　因此，环球教育集团市场部规模一度达到60多人。但是将地面营销主导权收归中央，使得学校丧失了一线的决策权，无法对不断变化的形势快速做出响应。在最高点时，环球教育线上的投放比例超过70%。

　　随后几年，百度关键词价格水涨船高，在线投放成本居高不下，而被砍掉的线下流量渠道有很难一下子恢复。这就严重影响了环球教育的获客效率，导致市场成本高居不下。

　　所以，朴新入场后在市场端的第一件事情是，恢复过去的线下渠道，将线下的主导权重新回归一线学校。

　　在赖寒看来，线上线下是相辅相成、相互反哺的。比如，在线下开了校园宣讲会，大家知道了这个品牌，就会去网上搜索这个关键词，这样也在提升这个关键词的权重。所以，可以先从线下流量多的地方去“刷屏”，然后在线上进行收口。

　　截止目前，环球教育的线上线下获客达到了相对平均的状态。同时，赖寒提到，未来新媒体也是一个获客的重要方式，目前占比已经达到10%。

　　在留学语培行业，存量市场每年只有6%的增速，但环球教育在这两年“治病”的过程中，保持在了20%的增速。

　　“去脂增肌”：进行结构性优化

　　“培生时代的环球教育在很多方面都被客户高度认可，包括校区的装修标准不错，品牌的认知度也很高。在留学行业里，仍然是屈指可数的几个大品牌之一。”

　　如果说打法的改变是策略性的调整，那结构性改造则涉及业务结构的改变和机体层面的激活。

　　在业务层面中，最明显的调整是提升班课比例。

　　赖寒提到当下留学语培市场一个很现实的情况，现在要做到30人的大班已经很难了，要想差异化竞争，就要打好小班课这一仗。这里的小班课主要指4-6人、8-10人小班，并且保证班级的班均人数。

　　行业内，很多竞争对手主做1对1业务。“1对1业务客单价高，用户的预期高，很难做出口碑。即使做出了口碑，1对1的业态也很难形成大范围的口碑传播。”赖寒评价。更重要的是，1对1业务本身的财务模型也很难逃脱规模不经济的问题。

　　因此，2019年产品模型上小班教学将成为环球教育的主攻点，班课产品将成为营收的主要占比。

　　另一方面，让环球教育整个机体重新回到健康的状态，朴新着重从“人”入手。培训行业对人力的依赖程度很高，一线管理者是否能快速做出合理的决策，以及管理团队的能力，都影响到整个学校的运营效率。

　　而朴新的解决方式就是对一线管理者量化考核，灵活、动态评价，尽可能避免用人不当导致的问题。

　　那如何实现对一线管理者的灵活评价？——这就不得不提到朴新的PBS系统。

　　朴新教育提供的PBS管理系统，从战略管理、到全面预算、到快速行动、到绩效驱动，再到最后的会议体系，形成了一道非常科学的工作闭环，系统显示的各个数据，可以反馈出一个人是否适合这个岗位。所以，赖寒可以从效果量化的指标上迅速对管理者做全面客观的评价。

　　“一个校长是否合适，3-6个月，甚至更短就可以看出来。”

　　同时，朴新式的扁平管理，也让核心管理者可以很快感知到一线管理者的动态。

　　“我们的汇报频率很高，我会实时监控数据。总裁之下没有设立其他副总裁等职位，整个公司呈扁平化的管理体系，减少了层级的汇报，可以让一线反应的问题快速得到反馈。比如一个地方学校反馈说，缺少市场备用金，我在和市场总监、财务总监沟通之后，直接就解决了这个问题，并在3天内发布新的规章制度，中间减少了很多层层审批的程序。”赖寒说。

　　管理环球的过程中，赖寒有一个感触，培生的西式企业管理风格给环球带来了非常职业的文化。这种职业精神使得团队“跟着事走”，而不是“跟着人走”。大家在做选择的时候会更加理性。

　　“当大家觉得你做得事情是对的，很自然就会认同你。”所以，对于外界可能会好奇的基因融合问题，赖寒的感触反而没有那么强烈。

　　但与西方职业精神相对应的是，培生的工作节奏远远低于朴新。管理环球中必须要解决的一个问题是，要让整个环球的节奏也适应朴新拼搏、狼性的文化。

　　“其实朴新的工作强度是很高的，在朴新干一年相当于在其他公司干五年的强度。”赖寒说：“但这个其实是一个过程。比如跑1万米，在跑到800米到1000米的时候，感觉是非常非常累的。但是在3000米后，就会适应这个强度。要想大家一起拼搏，一定是带头的那个人足够拼，这样整体的氛围才会有拼搏精神。朴新内部常说，要用百米冲刺的速度跑马拉松，大概就是这个意思了。”

　　2019年初，环球教育进行了一轮结构优化。

　　先开源，再节流，是环球教育的选择。但是，来到环球教育之后，赖寒发现，其实开源和节流有时候是可以齐头并进的，比如一些低效的部门或人砍掉之后，也不会影响整个集体的健康，反而能够增强凝聚力和向心力，这也是去掉多余的脂肪。

　　赖寒认为，“这样的结构性优化，会给将来的蓬勃发展打下坚实的基础。”

　　未来将推动业务支柱多元化发展

　　从文化理念、打法的改变，到PBS系统的植入等等，通过这些系统性的优化，环球教育正在重回健康的轨道的上。但是，在“治旧伤”的同时，环球教育也需要“看未来”。

　　过去，环球教育的风格是主打单品爆款，雅思一直是环球教育的拳头产品。

　　但是在留学行业的产品更具有上下承接性的当下，“多元化”、“扩品类”是环球教育必须解决的课题。

　　2018年5月，环球教育重启北美考试院，进行扩科。北美考试院的业务板块中，主要是在原有托福、GRE、SAT、ACT等传统基础上，开发出学术能力课程和语言能力提升产品，包括欧几里得数学竞赛辅导、AMC数学竞赛辅导、学术先修课、国际课程辅导（A-Level/OSSD/AEAS/AP/IB）等等。

　　赖寒认为，国际课程培训市场有很大的发展潜力，因为单人的消费能力比较高，客户群体也越来越低龄化。

　　客户群体的低龄化，与前些年的留学低龄化趋势还略有不同。前些年的低龄化，是仅仅将考试低龄化了，原本考SAT的考SSAT了，现在的低龄化是结构性的低龄化，比如很多学生初中时期先在加拿大读一学期，然后再回来国内读一学期，最后可以拿到双学位，直升加拿大的高中、大学，这些人其实需要更多培训，他们在国外上课遇到难题之后，回到国内就需要大量补习。

　　据赖寒介绍，现在北美考试院的业务营收在环球教育营收占比当中已经达到了12%。

　　除此之外，环球教育旗下还拥有在线业务品牌“环球在线”，目前在线课程是和线下课程在同步推广，是线下教育的补充。对于环球在线的定义，朴新是将它作为一个独立发展的在线课程平台。

　　“但是眼下还没有到开始大力投入在线平台的这一步。”

　　在赖寒的规划中，未来，英联邦业务、北美业务、在线业务和国际课程一同成为环球教育的几大业务支柱。

　　“在朴新工作一年，就像是三年一样长，我在朴新也已经三年半了，感觉就像过去了十来年一样。”赖寒调侃到，同时他也提到，教培行业其实不同于科技行业，需要有非常高的技术壁垒，这是一个通过耐心、韧劲和坚持就可以发展很好的行业。或许正是高强度运转，让环球教育在被朴新收购后，在短时间向良性的循环发展。