思考乐港股上市，华南又一个励志故事

　　文|黎珊

　　深圳，这座连接香港和中国内地的桥梁城市，终于迎来了本土第一家赴港上市的K12品牌。

　　今日，思考乐，在香港证券交易市场敲钟上市。

　　从创立到现在的近10年里，思考乐经历了从借钱维持到营收规模4.9亿元、净利润8385万元（截至2018年底），思考乐完成了从“作坊式”到标准化课程体系、标准化师资管理的全过程。

　　实际上，思考乐的高速增长要从2015年开始说起，2015年以前其学员规模不过1万人上下，到2016年发展到3万人，再到2018年达到8万人，在一路高歌猛进之下，行业一面探讨着思考乐的独到打法，一面也在观望思考乐的未来。

　　思考乐创始人兼董事长陈启远对多知表示：“我们的打法是聚焦。”聚焦提分与升学，聚焦线下20人小班，聚焦校区经营制，聚焦深度合伙人机制——陈启远很坚定发展过程中的每一次聚焦。

　　和大部分的创业公司一样，开头不易，创始团队在过程中的坚信最后会沉淀为今后发展的重要基因。这一点在思考乐尤其突出，陈启远的个人教学经历对思考乐的后续发展一直产生着深远的影响。

　　2012年，思考乐创立，在2015年以前，思考乐阶段性地遇到过“发不出工资”、“借钱经营”、“老师离职”、“教学成果不稳定”等问题。

　　2015年，思考乐迎来了历史性的转折点。陈启远总结当时思考乐开展的一系列的动作，包括搭建总部、推行校长经营制，建立教学管理中心。

　　此前，思考乐在深圳市场不具备自己的特点和优势，唯一一直在坚持的是20人左右班课模式。“创始团队都是教班课出身，符合基因。”陈启远说。

　　2015年，陈启远开始梳理思考乐的业务，决定聚焦在提分及升学。这一年，思考乐也引进了高思教育的to B产品，开始尝试标准化的课程体系建设。

　　从合作中，思考乐深刻地体会到，教研才是核心生产力。“使用第三方教材有一定的局限性，思考乐需要自己开发。”2016年，思考乐成立教研中心。到2019年5月3日，陈启远兴奋地发布了一条朋友圈：“思考乐教研中心重磅升级，教学研究院正式成立！”

　　按照陈启远的想法，教研投入会逐步加大，2016年投入4%、2017年6%、2018年约7%，未来投入会到10%，每年投入不低于4000万元。同时，为了满足异地教研的需求，会在不同的城市设立研究院。集团总部做总版本做统一备课，分城市设立递阶的教研员。

　　教研投入对高增长带来的首要影响是，标准化的课程体系带来了规模化。思考乐课程体系标准化的三策略是：教学模块化、思维可视化、知识结构化。

　　采访中，陈启远坐在办公室的一面书柜前，介绍时划了一道漂亮的抛物线——他说创业的这些年，经常做笔记。自2015年从教学转岗管理，陈启远累计记录了近200本笔记，多是对行业的思考和总结。

　　“一个人把精力放到哪里，哪里才会有突破。”

　　200本笔记与管理团队的共同智慧，形成了一整套的标准化打法，从教学管理，到运营管理、教学产品，师资队伍建设等，直到标准化体系覆盖所有部门。

　　目前思考乐推出的教学5T管控系统，包括教师分级管理系统、教学质量考核系统、教学服务监督系统、教学效果评估系统、思考乐PTS教学授课体系。

　　相对于多元化发展，陈启远认为：思考乐目前的核心依然是 “聚焦”。

　　根据财报披露，目前思考乐旗下拥有乐学少儿、升学小班、优学一对一、乐乐国际、艺考培训等品牌。“升学”品牌面向1-12年级学生的学科辅导；“乐学”品牌则面向1-3年级的学生，提供儿童教育课程，以及语言、表演艺术等兴趣班。

　　升学小班是思考乐核心业务，占思考乐业务超过90%。

　　上市前，思考乐已拥有61家培训中心。开始从深圳扩张到全省范围，主要是东莞、佛山、惠州等地。未来三年将扩大到151家门店。新增的门店也有明确的区域计划，在截至2018年12月31日的门店数量上分别增加：深圳31家、广东其他城市55家，福建9家。

　　用什么打法？陈启远认为：思考乐目前的模式非常适合进入二三线城市——这是未来的重要方向。“思考乐的构架和打法在二三线会有更大的优势，比如用深度合伙人模式。未来不排除会发展双师、在线教育，和线下校区同步推动。这些都在探索中。”

　　如何保持高速增长？

　　“考虑到品控问题，思考乐不会采用加盟，一定会是直营校模式。”陈启远介绍，“并且所有校长都是从教师线出来的，以后提拔的校长都会从教师线出来。”

　　员工进入思考乐分别达到1、3、5年的，会接受从初级管理、中层管理、高层管理各层级培训。

　　校区经营制和深度合作人制是思考乐2015年高增长背后的重要举措。陈启远介绍，校区校长、总监、核心创始人，十年以来都保持在“0流失”。

　　思考乐校区经营制采用的方式是校长直接对校区负责，校长可以成为“校长合作人”拿到学校股份——让校长和企业形成深度捆绑关系。

　　目前，思考乐的合作人制度分多个层级，在早期只针对高管团队，后推及到校长、教师层。

　　层次包括教师合伙人机制、校长合作人、城市合作人、集团合伙人机制。“10-15%的老师会成为合作人，目前，合伙人占公司20%。” 陈启远介绍。

　　“创业时已经拿出40%和团队做分享。在经营的过程中我始终秉承“财聚人散，财散人聚”的理念，企业大的思路一定是分享未来。”

　　思考乐采取末尾淘汰制能优化教师队伍。每名老师上岗前，都必须在思考乐培训学院进行25天的专业培训和7天的导师全程指导授课实操，新人都会收到一系列书单和一条“三次专业考试都是倒数第一，将无条件淘汰”的铁律。

　　在强刺激下，思考乐团队确实被激活了，工作到凌晨——是思考乐校区一线工作的常态。

　　对于高层的成长，思考乐也采取高强度培训的方式。思考乐总部会安排老师专门给新上任的校长、未来可以当校长的“种子班”和刚入职的新老师讲课。

　　在众多的培训资料中，多知注意到一套《任正非》的学习材料，陈启远发动团队对任正非从1994年现在的所有讲话进行整理，结合思考乐对行业的理解，形成厚厚两大本超过千页的高层学习资料。

　　陈启远认为，企业文化也为高增长起到了关键作用。

　　“我自己每天工作不低于12个小时。”陈启远说起自己目前的状态。

　　在创业初期，陈启远在租借的小教室里上课，为了维持生计，还在外兼职，每天的睡眠时间只有4个小时。艰苦奋斗从此写入了思考乐的基因。

　　截至目前，思考乐教育拥有全职教师1186人，占总员工人数的45.5%；471名助教（招股书显示，助教是指被为思考乐受聘不足1年的员工，该471名员工尚未取得教师资格证且未参加教师资格考试），占总员工人数的20.8%。

　　而回顾创立初期思考乐包含陈启远在内一共有2名员工。在规模扩大时，思考乐也经历了多次“教师流失”问题。现在这些问题都因为团队机制的建立而得到了解决。

　　强刺激下的艰苦奋斗，是否可以长期持续？

　　陈启远说，工作强度是很大，让年轻人接受更高密度、更严格的训练——对年轻人来说是好的。现在越来越多年轻人希望有更大的平台，希望有挑战性。现在老师的离职率在3.5%。

　　深圳似乎是一片“最公平”的热土，在很长一段时间里，从改革开放以来，深圳似乎代表了一代人的创业精神——谁都有机会能够通过自身的努力创造奇迹。

　　来深圳，是因为从小读书时就树立了“努力追求成功与卓越”的目标，陈启远说：“希望深圳有企业代表深圳的力量蹦出来。”

　　几乎所有上市的教育公司都会被问到股市的选择问题，陈启远选择港股考虑的第一因素是：时差问题。“虽然美股市盈率更大，但倒时差对企业经营有很大影响。我们的员工很多要上课，香港最重要的一点是时间和大陆是同步的。同时，香港很多资源和内地可以互动起来。”

　　对于未来的扩张，陈启远认为在深耕大湾区的同时，会往外走。“未来上市，达到100家分校后，会保持30%的扩张。“回顾思考乐2015年的增长，陈启远说：“我认为思考乐的高速增长应该是在未来两三年。”

　　“最大的挑战是人才。思考乐计划每年引进不低于1000位人才，其中至少500人是需要具备有高端经验的。”

　　同时，陈启远还有一个个人的愿望：“2015年的时候我离开了课堂。我很希望上市之后，自己能回归课堂。我还是希望做一个老师。”（多知网 黎珊）