不走出北京，高思教育如何抵达大半个中国

　　文|黎珊

　　2019年4月18日，高思教育创始人兼CEO须佶成在发布会舞台上说到：“不会在北京以外的地方开设学校”，台下是来自从各地慕名而来的教育机构校长，话音刚落，一阵掌鸣雀跃。在此之前，高思“不在异地开校区”的想法总会时不时被行业谈起，但须佶成从来没有正式对外宣布过。

　　校长们欢呼，高思“心里的一块石头”也落了地——未来的路会很坚定。

　　2019年以前，高思总在埋头探索，现在未来的方向很明确：从创业之初的2C到2B，再到S2B2C，高思要成长为S（S：supplier是供货商;B：business是商家负责分销业务;C：customer是客户也是采购商）。

　　在K12领域中，高思是一个特别的存在。在课外培训市场都在为扩张而跑马圈地的时候，高思选择了一条“曲线救国”的道路。

　　回顾高思的发展历程，异地扩张从没被写在日程上。“越跑得快，越不想去外地。”须佶成说。

　　

　　(高思教育创始人兼CEO须佶成)

　　

　　高思的基因

　　2009年高思教育成立，2010年初刚刚开展培训业务，随之而来的2011、2012年中国K12市场进入高速发展期，各机构争相跑马圈地，异地扩张的步伐此起彼伏。

　　此时高思刚从海淀黄庄起步，须佶成感叹自己是挺幸运的：“这个地方人才有优势，教学氛围好，有好的学生、好的家长、好的环境，在黄庄做教育在某种程度上是有红利的。”

　　怎么用红利影响更多的人？——这是须佶成一直在思考的问题。走出北京，来到广州，须佶成站在满是培训机构的华晟大厦里，眼前是密密麻麻写满教培品牌的楼层目录，须佶成的直观感受是：“把高思的名字加上去，我觉得没劲。”

　　成为全世界服务学生最多的教育企业——这是高思的愿景，要达成需要有不同于当下市场的做法：创业第一年公开出版高思学校数学课本，第二年公开出版大语文教材，拉开了全学科课程向行业分享。

　　“我们不怕这些东西被公开是因为我们核心竞争力是研发的能力，而不是研发出来的结果。”

　　而为了进一步聚合教研和教师培训的能力，早在2012年，刚刚成立2年多的一次高思高会议上，须佶成迎来了一次艰难的抉择——要不要将团队都聚集在一起，搬进未来的高思大楼？

　　此时被讨论的这栋大楼，只有一个水泥框架，快要废弃了，租下大楼，外立面墙体要自己修，水电要自己通，空调，暖气，消防都要自己弄。

　　大家是否要那么早在中关村修建自己的一个基地，须佶成组织团队投票：强烈同意打3分，勉强同意打2分，不同意打1分，如果最后平均分不到2分，那就别租了。

　　投票结果：除了须佶成，所有人投了3分。“当时我是保守的，因为考虑到资金不够的问题。”

　　要付出的代价是什么？需花费开班20个教学点的资金。“办学校不开设教学点，把人都集中起来在后台搞研发，一般学校绝对不可能这样做。其实当时也没有想明白，都是凭着对中关村这块土地的理想和情怀，建立了高思大厦这个基地。其实这能看出来，后来高思在2014年选择to B路线的时候，是有企业发展基因的原因的，高思基因上就不是一个典型培训学校。”

　　实际上，新建设的高思大楼位置十分有利，周边高校云集：往北一公里是清华大学，往西不到两公里是北京大学，往南50米是北航，楼下就是地质大学，往东800米是学苑路（学院桥）。

　　须佶成觉得大楼最大的优势是——学生过来方便。“不是来上课的学生，是高校过来的学生，这栋大楼能吸引人才。做教研需要很多人做不同科目、年级，各层次产品教研、教学、培训，很需要人才。”

　　在高思大楼里，教研能力随着人的聚合开始产生效应。

　　没什么动力做异地扩张的高思要寻求差异化的打法，进行自我突破——“要把to B变成商业模式，变成产品。”

　　我们发现我们的行业伙伴们不仅仅需要教材，他们更多的需要课件素材、需要题库、需要备课笔记。2014年高思开始分享教学资料，“合作模式非常简单，合作伙伴是拿着硬盘到我们的服务器上拷贝，派人到高思大厦和高思团队一起工作4-6个月，我们手把手的带他们，教他们怎么做教研，怎么去培训大学生”

　　这一年，互联网进入教育行业元年，拷贝和互联网比起来显得老土且效率低下。教材to B在行业内一直有，高思不是最早做教学产品to B的，但是高思是最早把to B线上化的。

　　作为一个在北京具有竞争力的K12课外辅导品牌，高思2B不具备优势，首先就体现在品牌属性上。会不会来自家门口开一家——不少机构会有现实的考虑。

　　B端业务需要成为一个独立的品牌，“爱学习”应运而生。

　　

　　to B有五年的黄金期

　　2014年一年的试错经验总结了出来：教研和教学的咨询不能成为商业模式。因为模式太重且线下效果有很大衰减，“大家到高思培训完后，再回去培训老师，老师再去课堂上讲。链条太长了，一定要搬到线上去。”

　　在2015年春天，高思从郑州到下面县城选了20家学校，启动了互联网+教学的平台赋能实践。

　　2015年8月，高思正式向行业推出了爱学习平台。从此高思从2C模式转型成为了S2b2c模式，虽然在北京高思的C端业务还在不断扩大，但在战略层面，C端业务不过是高思创业时的立身之本，对于未来，高思的C端业务是其B端平台爱学习的研发和实践基地。

　　把中关村的优质的教育资源，包括课程、老师带到当地，让远在一个偏远农业小镇上的孩子可以和中关村孩子一样享受着优质的课程和教育资源——这并不是一件容易的事。

　　“1%的希望都要100%的努力去搞定”这是爱学习的常态，也是须佶成选择李川作为爱学习CEO的理由，李川有多拼，在高思负责教研业务时，他的团队考勤记录是9：00-58：00，意味着9点上班，下班时间却是到了第三天。“他非常具有突破精神和坚定信念的人，最猛。”须佶成表示。

　　作为爱学习的CEO，李川接手的互联网+教育的2B业务有大量的问题要解决：首要问题是解决个性化。

　　K12需求从场景中生长出来，全国有着千人千面的场景需求。从C端业务来看，做好学生分层，产品基本都能匹配。

　　但作为B端供给者，首先，需要解决本地化解决教材版本的问题，初中的版本难题最为突出，全国有160个考区，80%教材版本都是标准的，但本地化的颗粒度非常小。

　　其次，B端用户很难划的那么精准。C端的用户比较清楚，家长是决策者，孩子是学习者，但B端到底谁说了算，“可能都不一定说的明白，能做决定的人不见得能落地，能保证落地的人不一定真想落地，真想落地的人又不一定能控制每个老师。每个老师都有不同的需求。”

　　目前，爱学习平台3.0版本对教材版本问题已经提供了很多解决方案，研发了教辅式的教材，去真正解决本地化的问题。在进度、课次、难度、真题方案解决，对于差异化问题还可以进行定制。

　　一线城市和六线打法、不同区域都不一样。“需求是生长出来——我对需求没有预设。”须佶成说，高思会对基本的教育理念进行集中培训，然后机构做，有问题我们支撑。

　　曾经的高思是B，现在的高思是S，爱学习在集团业务的战略地位最高。

　　对于通过新开培训学校做异地扩张，高思没有太多兴趣。高思希望“服务全国更多的学生”愿景也决定了多开直营学校并不是一个好的路径。

　　许多校长来自大家都曾不知道的小地方都在使用爱学习——这件事本身就有意义。

　　选择合作学校，高思看重学校的组织能力和突破的决心，从人数规模上没有特别严格的限制。“因为大的机构未必都是好的客户，小的机构未必是不好的客户。从客观事实结果来说，还是和机构的特性有关系，与和组织有关系，当然和校长关系很大。”

　　有的校长把所有兼职老师全都换成全职了，当然也面临很多阻力，但转完后成长也很快。

　　B端供给不足。

　　在过去的10年中，地方培训学校的课程体系普遍缺失，不太有体量的机构主要靠一线老师在小升初、中高考阶段满足是凑“刚需点”，之前的机构靠市场和运营驱动，什么最刚需就先做什么，有刚需学段，有名师、有一线老师就能经营。

　　在市场运营中有优势的人才很难想到要做系统研发，他并不具备大规模系统性研发的素质和能力，但随着机构发展到一定阶段后，随着K12巨头下沉，越来越多机构开始认识到标准化的产品体系的重要性。同时，公立校老师慢慢不让用，市场对产品、体系需求越来越大。

　　因此to B的企业也会越来越多。

　　一二线城市过去几年发展的很快，三-六线呈现递延周期。这样C端发展的快，正好B端需求更强。全国有3000个县市，所有的机构都存在课程和老师的需求，而且现在合作模式的核心点是“能够帮到他们，成就这些学校”，

　　递延效应起码还有五年，这五年也是做B端的黄金五年。

　　但2B的企业不会有2C那么多，因为2B更复杂，前期投入更大。“这个市场刚刚开始，所以有很大的空间。”须佶成说。

　　

　　备战OMO终局

　　在S2B2C的模式中，整个高思团队都坚信OMO（Online-Merge-Offline）是未来教育发展制胜的关键，只是目前的具体产品形态和教学模式还不够清晰，大家都在探索之中。

　　须佶成分析，学习场景有四个基本的因素：地域、年级、学科、层次。K12的客户需求场景尤为复杂——K12大多都有比较强的地域需求，全国各地情况不一。

　　一些产品，如少儿英语和低幼的数理思维天然适合纯在线模式，没有地域需求的差异，低年级段的家长也不存在没有明显的应试需求，因此解决少儿英语听说和早期思维开发比较适合纯在线模式。

　　又比如“学霸学生”天生好学，并不需要被激励。但更多的学生由于缺乏学习成就感，甚至会到负面情感，他们需求通过课堂上老师的互动来完成学习的过程。对于学段，在学前或者小学低年龄段，由于没有像中高考一样的目标，家长的需求偏向于对学生能力和素质的想象。但随着学段升高，明确的学习目标压力逐渐明显， K12学科便成为课外辅导刚需。

　　地域、年级、学科、层次四个因素形成复杂的学习场景。OMO模式需要为不同需求的用户搭配不同的场景模式。

　　在不同的需求场景当中，一切都不是最终定局。“很难讲在某个需求场景中，哪个模式是最好的，大家都在探索之中。但就像零售一样，纯线上电商能够占据的也只是不到20%的份额，教育的比重会更低一些，OMO的市场前景巨大。”

　　须佶成认为OMO才是K12的终局。“线上资源传播快，线下教育感化慢。线上是以云的形式存在的，线下的教育是以爱的形式存在的。线上科技的基因是0和1组成的代码，线下的教育的基因是生命对生命的影响。” OMO取两者之长，更好的切中更多用户需求的场景。他坚信这个方向是对的。

　　但OMO的路还很长，眼下产品、技术、销售、服务体系都是问题，“相信它本源的教育价值有意义，未来也就一定会有商业价值。”须佶成说。