学而思培优的进阶之路 | 好未来专题课节选（八）

　　对大多数教育机构来说，异地扩张都是一个难以跨越的门槛。如何在竞争对手的主场找到突破口，不仅需要成熟的教研、教学培训体系和招生框架，根据本地市场的情况寻找差异化成为重中之重。好未来在异地分校的拓展中采用了哪些方法，又踩过哪些坑？

　　好未来EPG事业群乐外教项目负责人陈体銮在【首度大公开！全方位揭秘好未来方法论】第八课【学而思培优的进阶之路】中讲到：做外地分校前期能力不够的时候可以先聚焦单个学科、单个年级，取得突破后再做扩课和升级会更容易。一定要深度思考产品的差异化到底在哪里，并从竞争对手做的不够好的点找到突破口。（音频试听链接）

　　以下是陈体銮在多知商学院好未来专题课第八课【学而思培优的进阶之路】课程内容的八分之一：

　　我花一点时间讲一讲我们的外地分校。我们从2003年开始一直做到2006年，其实只在北京的海淀区。那个时候是做到2万多人，你要知道在北京的一个区做到2万多人，其实还是挺赞的。

　　然后到2007年的时候，我们陆陆续续走出北京的海淀区，去了西城、东城和丰台。然后到2008年的时候，在外地收了三个英语学校，分别在武汉、天津和上海。

　　当年收的都是英语学校，因为我们的理科原来做的还是挺赞的，所以我们想如果英语学校收完了之后，再把理科加上去，这样就意味着很快能把这个学校做出来。但是最后这三个学校说实话基本上是以相对失败告终，最后我们几个人都是从头开始做。

　　2010年我去的时候，基本上相当于把原来的学生、原来的模式，像数学这些是基本上都去掉了，我就按照原有的模式做。

　　邦鑫很多时候不断地问我们一个问题，我们到底能力有多强？如果我们的能力在外地分校不能把一个年级做好，给你十个年级一定也做不好。我们内部不断在反思一件事情，就是不同的公司的战略逻辑是不一样的。有些公司可能天生需要先做强再做大，有些公司可能天生需要先做大再做强。

　　比如说大家能看见目前为止无论是O2O还是共享经济，还是出行等等，你能看见滴滴、快的这么多年，因为很多时候网络效应特别强的公司如果不能快速收割市场，后来者再进来其实是挺难的。滴滴跟快的合并完了之后，再出来第二家、第三家，其实是不容易的。

　　但是有些行业天生就需要先把逻辑画得很圆，比如说大家印象很深的像海底捞，每个人都觉得海底捞的服务做得很好，菜品标准化做得很好。但是你也可以看见做到今天为止海底捞依然是一点一点的打。

　　好未来做了15年线下，目前为止我们也就做到了五十几个城市。在这个过程中间，我们不断思考是不是先入者一定能收割市场？至少我们觉得教育市场，一直到目前为止我们看到的逻辑不是这样的。这就意味着我们在开任何新分校和新校区的时候就很坚信，我们一定把这个产品做到最强，做完了之后再慢慢做大，这是我们的逻辑。

　　我们从来不指望第一年去了就搞几千人、一万人，也从来不指望半年就挣到钱。从2008年、2009年开始，整个学而思就在思考、设计这个逻辑，所以你能看见原来的时候我们可能两年开五个学校。但是这个模式慢慢跑顺了之后，变成了一年开五个学校。到现在你能看见，基本上我们一年大概能开十个学校、十几个学校都有可能，就是这个模式会越来越顺。

　　这也倒逼我们思考，其实我们整个团队也特别坚信非常重要的是务实，就是能不能抓住你的主要矛盾，先解决最主要的矛盾。这个如果能做到，就意味着你到后面发展起来会越来越顺利。

　　我讲一讲我当年在武汉的时候初期是怎么做产品设计的，仅供参考。因为2010年去的时候，武汉市场的竞争是非常激烈的。原来收的那个学校，既有优秀的学生，又有中等的学生，又有差的学生，科目也是两三个。

　　所以我们几个人去了之后不断地在思考一个问题，觉得我们没有这样的能力，说的直白一点，能力不够的时候只有一种方法，就是不断砍产品。所以我去武汉了之后，干的事情就是把所有的学生先给干掉，只剩下我最熟悉的小升初年级：五六年级。我只做数学，对于英语，本来是收了，但还留了一部分。

　　学生里会有培优的学生、会有中等的学生，会有后面相对来说需要不断进步的学生。这三种学生的层次需求也是不一样的，所以我找培优的这部分学生。

　　这就意味着当一个学校初期设立的时候，如果你没有那么大的能力去通吃所有的科目，通吃所有的校区，通吃所有的产品，那最好的方法是把拳头收回来。再套用邦鑫的一句话，就是能不能用一个产品在一个城市扎下根来。只要你能穿透，那就意味着未来你在扩年级、扩学科的时候会顺利得多。

　　我当年去了之后，我自己做的事情是收回来，只做五六年级，只做培优的学生，只做数学。因为我觉得任何一个商业模式，三个阶段中间第一个阶段就是你怎么搞定留存的事情，只要你的产品留存率非常好，第二个阶段拉新才有可能给你带来非常大的爆发力。

　　我定了这个大框架之后，就面临一个挑战——我选的这部分客户在哪儿？他们为什么要来我这儿？这个产品最后到底该怎么设计？其实我觉得是任何一个校长需要花时间去思考的。那个时候我就不断地跟我准备找的这部分学生家长聊天。

　　那个时候武汉最优秀的学生，基本上在其他的两三个竞争队友那边上课。我就不断地跟这部分学生家长去聊，聊他们为什么去他那儿学？他们有哪些东西是非常不满的？

　　后来发现确实有一些机会，比如说我们进去的时候，武汉这些优秀学生在的一两个机构班额都特别大，都是80个人到120个人。我发现120个人的班比较大，那我们跟他一定是有可能产生差异化的。

　　第二个是他们除了有一些特别顶级的老师，在竞赛圈里面已经打了很多年、很受尊重，剩下还有一部分老师学历还不是特别高，他上课的激情程度不够好，对孩子的关注程度不够好。我们正好那一年带了两个北大的过去，我发现这点之后，从武汉武大数学系又找了两个人，大概成立了四五个人的小团队。

　　另外有一个家长跟我讲了一件事，那个家长在另一个竞争队友那儿上课，孩子跟着上了三年。有一次开家长会，家长会开完了之后这个家长就私下跑过来问老师。说老师您好，我们家孩子谁谁谁这半年你看学的怎么样，哪个地方学得不够好，还需不需要再努努力？那个老师看着家长说，谁？这个孩子在我们班上吗？

　　我不知道大家什么感觉？有些事情是能理解的，因为如果你带120个人的班，你是不可能记住每一个孩子的名字的，即使你教三年，挺难的。因为你教120个人，就意味着你思考问题的逻辑一定是讲课，不会去记住孩子的名字的。特别是有些孩子相对来说没有特别突出，或者特别调皮，你要记住中间的人是挺难的。

　　但是大家要知道任何一个孩子对于一个机构来说，有可能是一万个学生之一，但是对于一个家庭来说就是百分之百，家长是完全接受不了这种理念的。当发现这个事情的时候，我在武汉就加了一条，我希望把服务做的更好。

　　那个时候进到武汉，我们除了只打五六年级的小升初，只找培优的学生，只做数学的战略收缩，我们的产品差异化主要打的是这三个核心点。

　　这样，很多家长就讨论怎么还会有北大的老师来教小学呢？就开始讨论了。来我们这儿之后，装修也还可以，一看班级是15个人，作业批改搞的还挺好，就陆陆续续有家长过来尝试了。

　　这个过程本质上需要所有的校长们花时间去思考产品的差异化到底在哪里，这其实是非常重要的。我当时在做这个项目的时候，很多时候我不断地问自己，我觉得用运营的方法要实现弯道超车是很难的，所以你的产品一定要有高势能，然后一定要有差异化。

　　多知商学院专题课【首度大公开！全方位揭秘好未来方法论】课程已经告一段落。多知网将陆续发布八个课程的片段，获取课程完整内容请点击阅读原文。