建立壁垒、排除威胁，教育企业战略选择的五种作用力

　　在教育学上，狭义的教育是指学校教育，广义的教育泛指一切培养人的活动。教育的本质在于“激励、唤醒、鼓舞”，因此任何一种教育模式只要能实现本质功能，就应该鼓励。虽然在权威机构公布的国内培训行业市场份额报告中，线下传统培训依然占据着绝对大比例，但是互联网天生带有颠覆与创新的DNA，近几年涌现新的互联网思维、交互式营销、虚拟现实技术、大数据技术、人工智能等都在不断地影响着教育行业，但真正关注教育的本质的企业甚少，核心问题还是在于公司战略选择和公司竞争力的打造方面。

　　企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。我们可以用波特的理论作为教育培训行业，特别是线下教育企业战略竞争的研究依托，把企业作为最小的分析单元，侧重于产业特性、发展趋势、产业内外相关企业的关系、企业自身的竞争力与内竞争，发掘出教育企业的战略方向以保持企业核心竞争力。

　　芝加哥大学经济学家施蒂格勒指出，进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承担而在位企业无须承担的(额外的)生产成本。对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于先期进入企业形成的壁垒和后进入企业的反击能力。一个行业的新进入者的壁垒往往来自以下几个方面：

　　规模经济。教育培训行业，特别是传统线下培训机构的规模经济(也表现为规模效应)，是指在一定时期内培训单个学员的成本随着学生总人数的增加而降低。在教育培训行业表现为研发成本、房租、人力资源成本、市场成本等。新进入者如果一开始就进行大规模的多点培训点布局，原有教育企业会倾其所有来发动强烈地抵制;如果以小规模以单个辅导班形式办学，则会因难以形成班级饱和度而接受成本方面的劣势。

　　而我们放开眼界，从整个教育培训行业来看，会发现目前正处于行业整合期，一个是线上与线下的整合，线下机构投巨资研发线上技术，推出线上教学模式，比如最典型的新东方网校，比如佳一教育推出“佳一云数学”学习平台;线上机构开始推动B2B2C，希望通过与线下培训机构合作，在获取教师资源及学生资源的同时，帮助线下培训机构实现在线化，比如平台类在线教育公司，从起初的吸引教师入驻，变为大规模邀请线下培训机构入驻。

　　产品差异化。在教育培训行业也表现为培训特色。产品差异化意味着现存教育公司由于过去的市场宣传、持久服务、课程优势、师资质量而获得良好的口碑和商誉价值，由于消费者对市场中原有品牌的认同会迫使新进入者不得不花费巨资来克服因消费者的品牌忠诚度带来的不利影响。在教育行业中先入为主的特色优势，对后来者构成了产品差异化和培训特色威胁。

　　也有很多机构反其道而行之，当发现产品差异化无法真正形成市场竞争优势地位的时候，采用了强体验式的营销方式，淡化产品的差异性。比如2015年暑期的北京一元班大战，让我们也从数据上看到了效果，如好未来北京地区的1元班的实际到课率超过80%，秋季课程的续费率超过50%。因此好未来早早在官网上打出了2016年一元班的宣传广告。

　　资金压力。商流、物流、信息流、资金流构成了现代企业重要的组成要素。教育培训行业是一个轻资产行业，当进入的行业需要大量资金时，会对新进入者构成相当大的障碍。人资成本、房租成本、市场费用需求方面，因城市的不同、区域的差异，而相差甚远。每一所教育公司前两年的竞争需要的大量投资，对后进入者都构成了一种进入壁垒，需要新进入者有足够的勇气。

　　同时，资金实力还会对顾客信任度、渠道信心度等方面构成很大的影响。所以，我们看到的是越来越多的上市公司在建立自己的教育产业基金，越来越多的上市公司切入市场，比如收购红缨教育、北京金色摇篮、广州艾乐教育，并与皇氏集团达成合作的威创股份(SZ:002308)，其他如立思辰、中文在线、方直科技等都拥有亿元级的产业基金。

　　一方面，曾经门槛外的非教育上市公司在教育培训行业翻山倒海;另一方面，很多美国上市的教育公司正在回归A股，比如2015年7月份，银润投资发布公告，拟通过定向增发筹资不超过55亿元人民币，其中约23亿元用于收购学大教育;新东方在线宣布获得腾讯投资，将开启国内上市计划。而全国中小企业股份转让系统(新三板)更是成为国内教育企业突破瓶颈挂牌上市的核心目标。

　　值得注意的是，进入2015年下半年在线教育公司“拿钱”的难度开始悄然增加，而靠“烧钱”难以维持长久发展，如何找到持续的盈利模式，成为“独角兽”们苦苦寻找的那只“角”。与此同时，传统线下培训机构也创新了许多二次腾飞的策略，如佳一教育登陆新三板后，开启互联网化(“佳一云数学”学习平台)和国际化(投资英国在线教育公司)战略方向。

　　与规模无关的成本劣势。在教育培训行业主要表现为现有机构的研发成果、专利技术著作权，人力资源成熟优势，区域优势，经验曲线(在一种产品的生产过程中，产品的单位成本随公司累积的经验的增加而下降)等。

　　获得经销渠道。在教育培训行业新进入者除了需要进行课程研发以外，还必须构建通往消费者的市场运营渠道。在这方面新进入者往往存在一定的劣势，比如很难获得家长、孩子、教师和社会的认可，必须支付更昂贵的代价;但是如果忽视教育的本质，单纯推动低价策略，势必影响教育公司的利润、市场定位和持续经营能力。

　　客户的议价能力也就是买方议价能力，是指买方采用压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目等竞争手段，从卖方与竞卖者彼此对立的状态中获利的能力。决定买方议价能力的基本因素有绝对议价能力和相对议价能力两种。无论哪一种都是以教育企业利润作为代价。由于教育培训行业，进入门槛低、管理不规范、呈现低水平进入、粗放式、低层次、野蛮式增长的特点，导致K12阶段客户在议价中相对强势，极易形成低价值、无序竞争与扩张。

　　一个产业替代品的性价比吸引力越大，产业利润的空间就越小。替代品或服务的威胁包括三个方面：替代品在价格上的竞争力;替代品质量和性能的满意度;客户转向替代品的难易程度。需要指出的是替代品对企业不仅有威胁，同时也有机会。一旦越过了替代过程的拐点，企业采取的防御措施就很难抑制住替代品。因此要在拐点出现前，在竞争战略上预置防御措施。

　　对于教育培训行业来说，移动互联网的快速发展，对传统教育模式形成挑战，目前互联网教育已经渗透进了部分培训机构特别是K12高年级学科学习中。而互联网教育业务也越来越成为国内大型教育机构的发力点。佳一教育战略投资上海创宏教育目的也是为了占领战略制高点，切入高中数学互联网在线教育。

　　供货商可能通过提价或降低所购产品或服务质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。在教育培训企业发展的前期，供货商往往比较强势。随着某一个教育培训企业的发展，供方实力的强弱是也与买方实力相互消长的。

　　以往对于传统教育培训行业来说，诸如课桌、图书、教育设备等传统采购方面，供货商之间信息相对透明，议价能力不强，但如果将教育培训企业租赁的用于教学的场地，也看成是一种特殊的供货形式的话，场地资源的稀缺性与物价的上升，增强了供货商的议价能力。

　　2015年底，我们也看到一个非常有趣性的新闻出现，“房地产+教育模式”腾空出世(其实商场里面教育专区早已出现，但是成规模运作还是首次)，如2015年底时，万科地产成立了教育科技公司，万科教育的形态有城市营地、户外营地、梅沙书院以及社区营地等，其中社区营地依托万科住宅社区，主要提供教育和托管业务。

　　目前万科教育北京区域已经开设了38家社区营地，预计今年还将在这一区域开设30多家。而新东方也在北京、武汉启动教育地产项目，计划跟商业地产联手建“教育综合体”，项目规模预计超过4万平方米，未来还将在全国范围内推广这个模式。当场地资源的稀缺性与物价的上升成为教育企业发展严重阻碍的时候，大型跨界企业的做法是突出优势，自我发展。

　　现有竞争者的竞争主要指企业现有竞争对手采取人们熟悉的方式争夺市场地位，战术应用通常是价格竞争、广告拉锯战、引进新产品或特色产品、增加客户服务以及客户粘度。竞争的激烈程度往往取决于，竞争双方的力量悬殊;整个产业增长的快慢程度;高固定成本或转换成本的高低;政府政策导向导致大面积行业扩容的影响，高额战略利益；退出壁垒大。

　　以是五种竞争力影响教育培训企业的定价、成本与必要的投资，也决定了产业结构。善弈者谋势。企业战略的核心是获得竞争优势，每一家教育企业都应该加强行业研究，制订科学的战略方向，努力提升行业吸引力和企业在行业中的相对优势地位。佳一教育将围绕产业特性，坚持“数字化、互联网化、国际化”的战略，坚持突出内容优势，关注教育本质，打造全球化的K12教育企业。

　　(作者王晓兵，佳一教育股份公司创始人、董事长，南京大学工商管理硕士。)