教育培训机构如何下好股权激励这盘棋？

　　21世纪什么最贵，人才!

　　组织行为的最终“落脚点”是人，如何吸引人才、留住人才，提高组织中“人”工作的积极性，许多机构、组织都在进行着有效的尝试和探索。近几年，随着组织平台化、企业生态化趋势的发展，通过股权激励，使员工与企业的“雇佣关系”转变为与大股东的“合伙关系”不仅成为一种新的组织模式，而且在人才“选、育、用、留”中发挥了积极作用。

　　教育培训行业作为一种较为特殊的业态，极具行业特色，“小散乱弱”的竞争格局中，组织缺乏张力，对核心骨干教师、管理人员的依赖，强化了“个人”的作用和意义。吸引优秀人才，留住核心骨干，凝聚战略共识提高绩效等核心命题的破解，许多企业负责人、管理专家把目光转移到了股权激励的设计上来。

　　毋容置疑，股权激励确实是个好东西，但好东西一定能对组织发展起到好的作用吗?非也，放眼近几年实施股权激励的培训结构，鲜有成功的案例。反而因为激励对象确定标准引发不公质疑，股权比例分配不均互相攀比消耗战斗力，激励变福利 “高薪养闲”的案例比比皆是，机构不仅没有到激励员工，反而造成了效率低下，人员的流失。

　　教育培训机构如何有效实施股权激励呢?通过大量的案例分析及项目的实践经验积累，笔者认为，培训机构实施股权激励难以成功的根源在于，事情简单化，困难估计不足，存在“盲人摸象”的局限性，岂不知“牵一发而动全身”，缺乏系统科学的设计。科学、有效的方案设计，需要系统的思考以下命题。

　  一、制定激励计划需直面二个困难

　　教育培训行业“小散乱弱”，乱象丛生，管理极其不规范，组织治理存在着明显缺陷。在此情况下推行股权激励计划，需要直面以下几个难点。

　　(一)股本的确定

　　众所周知，培训行业兼具“公益”和“商业”双重属性，教育行政部门、工商管理部门职责权限的边界，国家法律法规也并未对此有明确的界定，培训机构面临着主管部门不清的尴尬。加之不重视，很多机构没有完成起码的工商注册，只是在当地教育主管部门进行了备案，实际上不具备“公司”的性质，仅仅是一个非企业法人，不享有《公司法》有关股票发行、转让，股东权利义务的规定。即便进行了工商注册的机构，也并非股份有限公司形式，且注册资金也小的可怜，大多在几十万到一百万元不等，根本无法反应公司的资本实力和规模。实际意义上的总股本无法确定，实施股权激励的股份从哪里来?

　　(二)价格如何确定

　　实施股权激励，无论是采用哪种模式，实股还是期权，均存在定价的问题，通常理论上股票价格的确定有三种方式。1)二级市场的股票价格。A股上市的公司全国也就2800多家，对于大多数非上市公司来讲，股票无法自由流通，股价自然无法确定。2)参照行业上市公司标准。对于教育培训行业而言，在国内没有可对照的上市公司(教育概念股和传统的教育培训业务大行径庭)，海外上市的公司其估值方式与国内有很大差异，无法类比借鉴。3)以净资产定价。以每股净资产价格作为激励计划中股票价格是国内大多非上市公司股票定价的依据，比如华为，2014财年每股净资产5.42元，员工购买股票的价格5.42元/股，以每股净资产作为华为股票价格，员工享有分红权和净资产增值收益权。教育培训是轻资产，高利润的行业，净资产收益率高，倘以净资产定价，机构明显被贱卖。另外，对于大多数培训结构而言，财务部门的作用仅仅是记账而已，规范的利润计算尚有困难，净资产更难盘点。

　　股票来源和价格，是激励计划实施的基础，是无可绕行的“障碍”。在实践操作中，根据当年净利润总额，一定倍数的PE对机构进行估值，参照发行的虚拟股份份额，确定激励计划的股票来源，核算股票价格。该方案兼顾大股东和激励对象双方的权益，具有较大的弹性，不仅满足当期激励计划的需求，而且为后期计划预留了空间。

　  二、成功的激励计划关键在于预防“三个现象”的发生

　　制定激励计划，核心环节是定人、定数量。实践案例中发现许多机构激励计划中，定人“一刀切”，直接圈定某一层级、某些岗位或直接从年龄和绩效进行划分，不区分岗位性质和业务属性股权平均分配。方式简单粗暴，“不患寡，而患不均”，如何消除比较心理带来的“不公平”感，需要在方案的制定中防止预防“三个现象”发生。

　　(一)搭“顺风车”现象

　　激励方案的设计中，确定对象是整个计划最为关键的一个环节。激励范围过大，业绩贡献不高的员工，很容易搭上股权激励的“顺风车”，坐享其他人努力工作给机构带来的价值收益。许多培训机构，人力资源管理基础的薄弱，缺乏“能者上，庸者下”的淘汰机制，职级岗位管理无从谈起，激励对象的范围凭工龄和岗位进行区别，极易造成位高权重的“老油条”成为激励的最大受益者。

　　实施激励计划，不能脱离组织战略而空谈。通常的做法是，在组织战略背景下，把职务、工龄、绩效、能力四个维度进行量化交叉分析作为激励对象以及股权数量确定的依据。首先通过梳理企业的战略及未来的发展目标，对岗位价值进行客观分析，克服主观偏见，梳理出那些岗位是支撑未来业务发展的关键，以此作为范围和数量确定的依据。其次，把绩效作为一把标尺，衡量激励对象的贡献和能力。绩效虽是对过往业绩的评估，对未来同样具有预判的意义;最后，能者非以工龄论，但工龄一定程度上体现了对机构的忠诚度，同样可以作为是否成为激励对象的量尺。

　　(二)吃“大锅饭”

　　激励对象确定后，数量的分配同样至关重要。并非同等岗位，同等绩效、同样工龄的员工会给组织带来同样的价值;部门的业务属性，业务的战略地位，管理的幅度同样影响股权的分配。例如：对于一个以A产品著称的机构，市场原因导致业务下滑，组织未来三年的战略是B产品，那么同等职位，同样绩效，同样的工龄A产品和B产品的负责人所持的股权也应当有所差异。处于衰退期的产品与处于成长期的产品，对机构的战略意义不同，已有成熟模式，且走下坡路的衰退期产品与成长期产品，付出的精力，面临的困难不可同日而语。

　　(三)“吃老本”

　　实践操作中经常发现激励计划实施后，员工工作状态焕然一新，一段时间后，工作的动力和激情递减，直至回到激励实施前的状态。培训行业是一个利润较高的行业，激励计划实施后，持股较多的股东，每年的股权分红占到了其年均收入的一半以上，家庭责任大或上进心不足的员工，会有一种“小富即安”的感觉，工作失去动力，不思进取，坐等分红。若此，股权激励无疑会失去意义。

　　在激励计划的制定中，通过测算股权可能的收益占其年收入的比例来解决占比过大或过低的问题。通常情况下，中高层管理人员的股权激励收入应当占其年均收入的30%-50%。收入过高激励对象会产生依赖，收入过低会导致员工不重视，从而达不到激励效果。同时，股权分红和股票增值收益应当和公司整体经营目标、个人业绩指标相关联，在机构无法完成年度经营目标时，分红或增值收益按比例兑现或不兑现。个人无法完成年度考核指标时，分红和增值收益同样折算兑现或不兑现。

　  三、股权激励有效实施应当处理好“三个”结合

　　毫无疑问，股权激励是众多激励方式中较为有效，最为复杂的一种，同时也是一项系统、复杂的工程，需要进行周密的研究和设计。大量的失败案例中经常看到，机构对股权激励的理解停留在“分股份给员工”的层面，如此认识，也不难理解失败的原因。激励方案的设计和实施，需要对组织各个管理模块的现状有系统认识。与战略管理的关系自不必多言，股权激励的目的，最终是保障战略目标的实现。因此，激励计划中对象的确定、数量的确定，分红的实施均离不开战略目标和业务板块的战略地位。

　　不仅仅是战略管理，撇开其它的管理命题单谈股权激励，同样没有任何的价值和意义，反而适得其反。股权激励有效性的最大发挥，需要在日常的管理工作中处理与此有关的其他的管理命题。

　　(一)财务管理

　　对于大多数培训机构而言，财务管理难言规范，重保密性和安全性，忽视专业性，仅仅行使了记账的职责，甚至按照财务规范的净利润都无法核算，资产总额、净资产、股东权益等财务指标更无从谈起。装到口袋里的减去从口袋拿出去的，剩下的就是利润，如此简单的逻辑，甚至没有任何的凭证票据。实施股权激励后，激励对象成为公司名义上的股东，享有分红权和股票增值权。如果没有清晰的财务核算制度，甚至利润核算都漏洞百出，如何让小股东们相信大股东没有隐藏利润?这种不信任关系一旦产生，激励效果将大打折扣，大股东们散财让利，招来的却是骂声。

　　借助股权激励计划推行的机会，提升财务部门工作的规范性和专业性。打破财务的神秘性，尽可能的把数字放在纸面上、阳光下，维护和保持信任关系是保证激励效果的重要保证。

　　(二)绩效管理

　　前文已经提到，股权分红和价值收益要与绩效考核进行联系。只有员工在完成本岗位的考核任务后，才可能享受股权带来的收益。这同样对绩效考核工作提出了更高的要求和挑战。现实操作中，许多机构绩效考核较为粗放，甚至没有绩效考核。若此，工作结果无法全面反馈，工作价值无法进行客观衡量，绩效高和绩效低的员工享受同样的分红激励。主观评价因人而异，造成的不公平，均影响着激励效果的发挥。股权激励的有效实施，同样要求从战略出发，工作职责开始层层分解量化，根据在战略中承担职责的大小和重要性设置考核指标，对激励对象的工作进行考核，进而根据考核计算激励对象的分红和价值收益。

　　(三)治理和文化

　　从激励的角度讲，股权不仅仅是一种经济性的激励，也是一种身份上的激励。从马斯洛需求理论来看，人们在满足低层次生理需求、安全和情感需求外，需要更高层次的尊重和价值实现的需求。股权激励的经济性，满足了激励对象低层次的需求。同时，股东的身份，一定程度上满足“尊重”“价值实现”高层次的需求。这种特殊的身份，对员工的激励作用同样不可小觑。

　　激励计划实施后，员工名义上的身份发生变化，由“雇佣关系”变成了“合伙关系”，组织治理结构发生变化。作为股东，员工自然享有组织重大事项的知情权、建议权和表决权，组织需要匹配开放的文化，给员工一种当家作主的身份感。大股东也要适应这种结构的变化，改变独断专行的决策文化。失败的案例证明，老板文化的强势同样会降低了激励的效果。

　　股权激励计划是一个系统的方案设计，关系到员工的切身利益和身份的改变，不可不细察。由专业机构对组织状态进行系统的评估和诊断，结合企业战略和文化进行系统的设计，结合岗位绩效考核，财务的规范化升级改造，才能发挥股权激励的最大作用。否则，任何的“欠考虑”，都可能导致激励效果的递减，甚至无效，正所谓“一着不慎满盘皆输”。

        （本文为投稿，作者刘自卫，和君咨询高级咨询师）