瞄准河南2000个乡镇，禾田集在“田间地头”做培优

　　当下的乡镇市场，在邢红光看来，几乎就是20年前处于黄金期的郑州市场的翻版，仍处在“机会窗口期”。

　　来源|多知网

　　文|徐晶晶

　　图片来源|Unsplash

　　40000个乡镇×1所初中/镇×1000名在校生×20%优秀生源×2科/生×1500元/科/年=240亿元。

　　这是禾田集创始人邢红光测算出的全国乡镇培优市场规模。

　　创立于2009年、起家于荥阳市(县级市)的禾田集在2018年瞄准了全国40000个乡镇带来的广袤蓝海市场——目前其已在河南有9所直营校、29所联营校。而在其规划的未来蓝图里，要覆盖至河南全省2000余个乡镇的十分之一。

　　在投入产出模型方面，其乡镇单校区除去师资成本后的毛利润达70%、净利润约占30%。联合创始人李满仓形容禾田集校区核心竞争力为“低成本、高周转、易垄断”。

　　创立前9年，禾田集已连续多年位列荥阳教培机构之首。这也意味着，它亟待突破县城市场的增长瓶颈。2018年起，禾田集尝试由县城下沉至乡镇的战略聚焦、与高校合作保证师资供给、与B端机构合作保证内容供给、一天完成引流转化的“闪电”节奏、暑招较早完成2期共4000人科报名（新生占1800人科）……这家机构的成长与梦想也印证着乡镇市场的激荡与未来。

　　01

　　地方机构的扩张路径：上浮还是下沉?

　　在创业之初，邢红光便战略性地选择避开郑州这片教培红海，将主战场放在下沉市场——郑州的下辖县级市之一——荥阳市。

　　“那会儿想在郑州再造一个晨钟太难了，机会空间太窄。”就这样，邢红光当年开始聚焦县城市场。成立之初，禾田集便定位培优，聚焦小升初。尽管有不少波折，但禾田集已多年稳居荥阳机构之首，这也意味着它早已触到了县城教培市场的天花板，必须延伸出新的增长点。

　　扩张的路只有两条，上浮或下沉。

　　尽管荥阳是郑州的卫星城，且郑州近来正推进荥阳撤县设区以划入大郑州圈，但上浮到郑州这个竞争更激烈的市场显然在创业之初便已被邢红光排除在外。禾田集只能下沉，主动扑向这个240亿元规模的市场的怀抱。

　　事实上，不仅是禾田集有过增长扩张的烦恼，所有的区域机构都会面临这样的瓶颈。而对深耕于地市级和县一级市场的机构来说，市场规模的天花板通常要来得更早。

　　当下的乡镇市场，在邢红光看来，几乎就是20年前处于黄金期的郑州市场的翻版，仍处在“机会窗口期”，“一片蓝海”，“未来可期”。

　　内在发展动力鞭策外，李满仓还剖析了其看好乡镇市场的其它因素：

　　1.政策向乡村发展倾斜。

　　2017年以来，国家施行乡村振兴和教育振兴战略，乡镇基础设施建设如今已较为完善。尽管早年间乡村存在撤点并校现象，近年合村并村现象也在增多，但作为最低一级行政区划，乡镇一定程度上疏解了城市功能，乡镇的建制较为稳定。

　　2.在需求侧，乡镇生源集中。

　　通常来说，乡镇的初中有1-2所，平均每所乡镇初中在读学生在1000人左右。即便有2所初中，往往也只有其中一所生源质量较好。生源尤其是优质生源的集中便于招生。

　　在李满仓看来，定位培优的禾田集如果只服务每所初中前20%的学生，即服务200个学生，每人报2科，单校区便服务400人科。这也意味着，在乡镇这样一个相对封闭的市场里，机构很容易占据领先优势。

　　3.在供给侧，面向下沉市场的B端产品日渐丰富，而乡镇机构的竞争对手少。

　　互联网及移动互联网时代的到来，使得丰富的B端优质产品应用于乡镇学生成为可能。

　　参与乡镇市场竞争的主要是托班机构或聚焦小学赛道的机构，这些机构与处在初中文化课赛道的禾田集错维竞争，并未形成强竞争局面。

　　因此，自2018年起，禾田集便将分校扩张方向瞄向了河南的2000余个乡镇。

　　不同于很多地方机构在跨区域时，采取“一套打法铺到底”以逐层下沉式扩张（即机构从省会、地市、县城到乡镇市场办学均采用同一套策略打法），禾田集则专注于河南乡镇一级平行市场，目标是在未来在河南建立200个乡镇分校。

　　李满仓这样解释专注平行市场的原因：“要实现多层次市场的跨区域扩张，机构下沉的管理成本非常高，在各层级市场的适应性也低。而聚焦平行市场，这个市场的相似性是统一的，因此问题和解决方案也是统一的。我们做平行市场是要保证这个市场绝对的细分和聚焦，同一套打法覆盖平行市场，成功的概率才足够大。”

　　事实上，这也是很多地市级机构目前没有下沉到乡镇的原因之一——不少地市级机构连县城市场都没铺完，而且有开大校区的路径依赖，即便下沉到乡镇也无法在短期内实现规模化运作，利润空间有限。

　　此外，即便想下沉至乡镇，大部分地市级龙头机构很大程度上依赖于创始人驱动，而非团队驱动，管理半径有限，越下沉，跨区域管理遇到的问题也就越多。

　　因此大部分地市级机构尚未或无意涉足乡镇市场。

　　李满仓对多知分析道：“大家都是先把好的地方占完之后才会考虑其他地方。一般来讲，如果没有进行深度战略思考，没有大的战略统筹，地市级龙头机构通常也看不上乡镇市场，觉得开这样的小校区划不来，不如开大校区。另外，不少机构虽然在地市做得很好，但到县城这一层面做得都比较吃力。他们的战略野心可能很大，但是受限于组织管理半径，还是无法匹配这样的战略。”

　　“如果无法实现规模化，我们自然也不会切乡镇市场。”一旁的邢红光接过了话茬，他看到了乡镇分校规模化后的商业空间。

　　底层逻辑有了，那么禾田集的这套乡镇分校的平行打法究竟是怎样的呢?

　　02

　　与高校合作保证师资供给，一天内完成引流转化

　　目前，禾田集已有9所直营分校，其中4所分布在荥阳县城，其余5所分布在乡镇。

　　在创业之初，邢红光便意识到靠好学生提分打口碑牌的重要性：“当时各方面条件都艰苦，但我就记住一点，我只要好学生。只有收到好学生，我才能将口碑真正打出去，所以当时就定位培优。”

　　邢红光至今记得创业第一年的那个暑假一下子收了300个学生的兴奋，这个成绩远超荥阳其它同行。禾田集的口碑一炮打响，随后一切步入正轨。

　　直到2011-2013年，禾田集遭逢“下坡”。彼时由于分校扩张过快，现金流吃紧，禾田集一度陷入发不出工资的困境。邢红光只好尝试将课程进行提价，当时的价格一度“高出同行的50%”。孰料这无异于饮鸩止渴。这次的课程提价也造成了部分生源流失。那几年的萎靡与危机让邢红光深刻意识到，教学驱动、把控教学质量才是教培机构安身立命的根本。而最后一环的教学质量往往取决于机构前端是否有强大的供给能力与把控能力。对乡镇机构来说，这样的供给能力不仅体现在优质的教学内容方面，还包括足够的师资派遣能力。

　　在教学内容方面，禾田集采取的方式是，跟成熟的B端机构合作。“B端产品的教研能力是比我们这些县城机构的教研强的。”李满仓认为，乡镇分校采用基于本土化教研的录播双师课比较合适，标准化的录播内容解决知识传授的问题，线下老师则帮学生养成习惯，完成情感的传递。

　　据邢红光介绍，目前其所合作的B端产品虽然多，但覆盖的客群不交叉，满足的是不同的用户需求。

　　“跟其它下沉市场的机构的不同之处在于，我们并不认为产品和渠道是最重要的，最重要的是我们的强供给能力，不断输送师资的能力。”李满仓说道。

　　关于师资供给，禾田集则跟河南牧业经济学院、升达学院、黄河科技学院等开放度较高的省会高校进行战略合作，建立教师基地，“大四学生定向实习+毕业定向就业”，将师资培养环节前置到大学生老师的实习期。

　　此前禾田集也尝试过更省成本的兼职老师，但由于教学质量无法把控，目前其所有老师均为全职老师，每个乡镇分校标配三名全职学科老师(数学老师1名、英语老师1名、理化老师1名)，县级分校的老师数量稍多一些。无论是县城还是乡镇分校，师生比均是1：150。

　　老师们往往周一周二休息，周三周四到省会高校基地集中做教研，周五则从住处出发，提前入住到乡镇，周六周日授课。

　　除了高校教师基地外，禾田集旗下还有一家专门做教师经纪的公司，聚焦于师资招聘交流，汇集了不少内外部老师的信息。

　　招生策略方面，禾田集的引流方式也有自己的独特之处。

　　在公立校门口地推是乡镇分校最主要的获客渠道，但禾田集的地推并非简单地发传单。

　　其地推可拆分为三个步骤：

　　第一，地推时的话术单刀直入，抓住培优特色，让家长留下印象。

　　其次，为家长描绘孩子成绩提升后的美好未来，并提供实现这个未来所需的一套完整的学业规划和解决方案。

　　第三，通过测评筛选学生，只招优秀学生，把控口碑。

　　趁着乡镇中学每周五下午放学家长来接孩子的时候，禾田集各乡镇分校都会派出一支8人左右的小分队，其中既有校区专职人员，也有专为地推而雇的临时兼职人员，基本上当天每个人至少会获取到25个电话线索。而禾田集乡镇分校开校的时候通常可以实现400-600人科的引流。

　　而转化环节，禾田集早期需要一个月的时间转化，后来优化到一天之内完成试听课转化。

　　最终30%左右的学生会转成正价课的学生。

　　乡镇校区之所以能用一天的时间就可以把引流工作完成，这与其教学驱动的组织模式不无关系。

　　据邢红光介绍，其校区所有岗位的工作内容全部围绕着教学设置，几乎是“全员教学”——老师授课，前台和校区主管抓教务，学科负责人提供教学教研支持，并不单独设立市场团队。

　　“引流转化、通过测评招生的时候，校区所有人员需要参与其中，我们招生就一天，一天结束后，第二天全员回到原来的岗位上。”邢红光说。

　　在投入产出方面，乡镇单校区房租及装修成本较低。收入方面，单校区每年平均400人科左右，年营收在50-70万元之间。除去费用，禾田集乡镇校区的净利润达30%。

　　03

　　联营模式加速规模化，暑期招生“超过预期”

　　5所直营乡镇分校，离邢红光200所乡镇分校的目标还很遥远。

　　除了直营分校外，为了加快抢占乡镇蓝海，同时控制成本，再加上乡镇熟人社会的特性，禾田集推出了低成本运作、与合伙人分成的联营模式。

　　李满仓表示，其联营模式并非加盟，“一些投资者有资金实力但不擅长运营，缺老师，那我们就谈联营，牌子换成禾田集的，我们之间有一个收入分配比例就可以了，由我们来控股，我们来做核心的师资的招培管，产品和渠道。”

　　目前其已在新乡、巩义、新密、长葛、周口、商丘等地的乡镇设有29所联营分校。各地分校单科客单价均为1500元/年。

　　当下，禾田集也考虑接触资本，“2019年我们的乡镇分校已经跑得很成熟了，2020年本来是准备大规模开分校，未来一旦资本介入，我们联营模式的分校会越来越少，毕竟乡镇分校成本也不高。”

　　线下复课后，为加速回血，也为了下一步的发展，邢红光对禾田集的组织架构进行微调，将学科和运营的薪酬体系打通，设立相同的考核标准，“每个岗位都朝着这个指标去做”。

　　截至目前，禾田集乡镇单校区暑期班招生已超过70人，增速远超历史同期。“我们光在荥阳市校区目前已经是4000人科(其中，新生占1800人科)在读了，教室都排不下了，已经排了两期班。”

　　邢红光分析招生增长的原因：“一方面是因为纯靠兴趣驱动学习的孩子凤毛麟角，大部分人学习都是需要环境约束，再加上疫情期间在线课的成绩确实一般，家长想抓住暑期让孩子补齐文化课。另一方面，这也离不开我们疫情期间的一系列动作，延续了口碑。”

　　“只要是有核心竞争力的机构，今年暑期招生都会增长。好的机构，现在因为疫情变得更好，没有核心竞争力的机构，遭逢疫情会变得更不好。”

　　“本来我们2020年准备大干一场，哪知道上半年发生这种事儿了……好在我们的县里的盘子稳定，乡镇分校投入比较少，疫情期间乡镇的房租可以忽略不计。”

　　好在不全然是坏消息：镇上的房租更便宜了，一些人才也来了。

　　李满仓更看好疫情结束后乡镇地区的消费潮，他认为，城市层级越高，受疫情的影响越大，而越小的行政区划，越容易恢复经济活力。“其实县和镇受的影响反而不是那么大，家长也不会吝啬孩子的教育支出。”

　　今年，禾田集定的营收小目标是提升25%。“乡镇校区的建设及高校教师基地的建设，这是疫情后我们重点要发展的。”邢红光说。

　　“见路不走。”

　　这是邢红光的微信签名。事实上，这个词也奠定了他的创业基调：见路非路，并非标新立异，也不因循守旧，而是实事求是地做事。从2009到2018，再到2020，他在走一条没太多人走过的路，摸索没有尽头。(多知网 徐晶晶)