To B！立思辰大语文快跑

　　文|余甜

　　奔跑了11个月的立思辰大语文，如今步入了变革的关键时期。

　　近一段时间更是动作频频：剥离非核心资产、窦昕升职、更名豆神、布局海外……加速的立思辰和大语文向市场释放出加速转型的讯号。

　　依托立思辰，豆神大语文背后的转型思路是什么？又以怎样的打法攻破语文市场痛点？

　　立思辰最初以信息安全管理业务起家，随后通过收购，才将业务扩展到了新高考及智慧教育服务板块。去年，通过收购中文未来，立思辰正式布局大语文赛道。

　　在相当长的一段时间内，立思辰都没有布局K12教育培训领域，这给大语文提供了极佳的生存和发展空间。大语文并入后，立思辰也开始了从“信息安全+教育”的双轮驱动向全面专注大语文的转型步伐。

　　转型思路是：逐渐剥离非核心业务，突出教育业务的属性。目前，立思辰形成了以大语文为主体、新高考、智慧教育为辅助的三大核心业务体系。

　　虽然作为立思辰的最初业务，但信息安全与大语文业务体系有较大差异，难以协同，转型的第一步就是要剥离安全业务。

　　去年十月，立思辰宣称拟以5.1亿元出售与信息安全业务相关的六家子公司的股权；今年上半年，立思辰又将与核心业务关联较弱的子公司敏特昭阳51%股权进行出售，交易作价为1.02亿元。目前正进一步推进剩余信息安全资产和股权的分拆。

　　变革的周期是漫长的，剥离也只是其中的一小步，作为转型的主体业务，更重要的是发力大语文业务。

　　作为立思辰总裁、豆神大语文创始人，窦昕是个善于反思的人，在带领中文未来走过了十多年后，他开始思考：我是做什么的？我还能为大语文事业做些什么？

　　思索之后，他认为，大语文不应该仅仅定位在课外班，语文应该被放在更广泛的文化传播市场；不走传统机构投放广告获客的老路，要拓宽新的渠道。

　　大语文当下所走的正是在泛文化传播领域的IP化布局。

　　不久前，立思辰宣布品牌IP化，大语文转型正处于从第一阶段到第二阶段的过渡，从轻到重的全产业段布局初步完成，形成了包含从知识付费、读书会、大屏端视频分发、线上平台、AI课、双师、面授课程在内的产品体系，覆盖K12全年龄层在不同层面的需求。

　　另一方面，以大语文精神为核心的文化传播赛道整体布局初步完成。目前，以大语文为核心豆神大语文布局了九大线上公司、九大线下公司，其中每个产业段划分与不同的轻重产品资源相吻合和适配。

　　根据窦昕的思路，第一阶段的战略是广布局，理清大语文的所有交付形式和服务场景，第二阶段就是将大语文知识点用碎片化形成链接，打通所有场景，在每个场景都可以使用其他场景的产品。

　　这也正打在了窦昕的痛处，连续两个月，窦昕每晚只睡四个小时，从早到晚连轴转，希望加快推动第二阶段大语文底层知识点的系统化进程。

　　此时，外部的竞争也开始加剧，新政和高考催火了大语文，新东方、学而思相继入局，许多机构跃跃欲试，市场“躁动”了起来。

　　作为先入局者，当下立思辰如果仍然保持传统的面向C端的学科培训思路，显然太慢，难以实现规模化运作。作为内容制作方，立思辰要想发挥先发优势，迅速占领市场，当务之急是广开渠道，将产品触达用户，以此拉动流量，获得转化。

　　这一点，立思辰早就布好了阵。作为立思辰的子公司、智慧教育供应方，康邦具有极大的资源优势。可以说，康邦成为了立思辰打开B端市场的渠道的重要窗口，通过康邦，立思辰很好地接入了对公业务。

　　而这一直是豆神大语文难以打通的痛点之一。此前，康邦主要以提供智慧设计服务为主，其中的阻力在于，课外培训服务价格偏高，学校又限制收费，在规模效应不凸显、加之教师和管理成本高的情况下，运营边际成本不断增加，进校业务模式无法跑通。

　　解决的思路依旧从产品出发。豆神大语文基于自身教研内容设计了家教机“诸葛书”， 诸葛书收录了语文课外必读必考的名著，同时进行了游戏化、结构化处理，学生通过探险、闯关、答题完成背诵及考点的学习任务。在学生学完规定内容后还能扩展知识层面，先试用一段，待学校有更深层次的需求后就会寻求合作，以产品带服务，打通公立校渠道。

　　此外，立思辰还结合豆神大语文产品特点，与掌阅、凯撒旅游等机构合作产品，借助其B端资源，形成资源协同。

　　“以产品为基点，以渠道为枢纽”，立思辰正在加速冲击大语文市场。

　　从收购中文未来、到确立大语文的优势地位、再到打通渠道占领市场，立思辰布局教育的野心可见一斑。但前端布局外，作为内容输出的后方，产品质量的打磨尤为关键，立思辰正在展开一场从上到下的、由外及内的转型。

　　第一，产品标准化。

　　相比于其他学科，语文往往存在难以标准化的困境。为了加速奔跑，豆神大语文尝试进行标准化产品的改革，从课程、师资上全面细化，打造“专精”模式。

　　从知识结构图谱来看，语文向上的分支可以从不同维度细化成很小的知识点。例如作文有章法、技法、文法、行法，再细化到技法有五感、五感中包含嗅觉，可以用嗅觉写景、事、人、物、情，景之下又分哀景、喜景，以此类推。

　　产品设计上，立思辰打破了传统机构语文只有一门课的惯例，将语文根据不同的需求划分成二十几门课，每门课程相应的训练某一项功能。“我们有技能提升班，也有见效慢但稳定提高的成长型课程。家长可以根据自己的需求选择。我们其实是克制承诺单一效果，而去承诺综合性效果。”窦昕表示。

　　配合不同的课程功能，豆神大语文也打造了“功能型”名师，在高端产品“王者班”中，豆神大语文采用四个老师合作上课的方法。每个老师只上1/4的内容。既保证了名师在某一项上的专业性，又形成自身壁垒，防止名师流失。

　　第二，效果外显化。

　　标品之外，如何使语文学科的效果外化，也是一个需要摸索的重点。

　　一方面，在用户选择前，前端人员会先跟用户明确课程对应的提升目标、不同班型训练的能力数量和强度，使得用户明确课程的功能性；同时，豆神大语文根据语文内容体系从不同维度构成了“学习成就星空图”，根据学生完成进度点亮成就，获得荣誉。例如，唐代诗坛六大天王代表作成就、唐诗宋词顶尖100篇成就。“语文的背后是文学和文化，具有很强的传播性，可以贯穿在生活场景中，例如李白走访大江南北、安史之乱始末都可以形成产品。”窦昕分享道。

　　为了更好地使得语文学习效果“可视化”，窦昕提出了包含“做一套语文及文化类 AI 学习工具、形成语言文化知识评价体系”在内的新五大梦想。而从2018年开始，立思辰已与清华大学GIX学院成立联合研究中心加强教学与AI的结合，使得语文学习系统化、趣味化。

　　第三，考核明确化。

　　如果说内容标准化是“表”，那“里”就是组织架构的助推。豆神大语文今年还进行了管理、考核的制度彻底调整，从“督军”模式逐渐转变成“后台”战略，同产品一样，希望通过细化指标构建标准化运作体系。

　　之前，大语文创始团队的近二十位管理层被分派到各分校，指挥一线业务；现在豆神大语文将权力收回并入后台，由后台建立标准流程指挥各地分校。

　　“组织结构全面转型后，每个人只负责一件事，综合起来再推导到一个成功的结果。我们正在将每个关键业务都做成业务流，关键控制点找准可代换评估量，再找准这个量然后不断尝试优化赋值，以找到对员工最大激励、业务跑通最佳模式的数值。”窦昕分析。

　　“得语文者得天下”，随着素质教育的倡导、新课改和中高考改革的推进。大语文正“御风而行”，市场正在逐步走向成熟，当下正处在一个需要引导市场、调动需求的阶段。

　　“用户开始有了朦胧的意识，变得焦虑，但是他们不清楚自己想要什么，或者市场尚没有合适的产品和服务能满足用户。”窦昕如是说，教育市场的方法之一在于产品驱动，从机会来看，大语文产品与流行歌曲、讲故事机器人、社交等的结合都是契机所在。

　　打磨出能够穿梭于各种场景的产品，发挥产品与生活强关联的优势，让语文以产品的方式走入生活，影响用户，让用户明白自己的需求。

　　“如果单从语文来看，目前市场规模在100亿左右并在缓慢增长，不太容易再爆发，但是如果从泛文化传播市场来看，就是一个万亿市场，这个万亿市场就可以和有短期明确培训目标的学科类市场分庭抗礼。”窦昕分享了自己的观点。

　　“以前我认为我们和新东方、学而思属于一个行业，但是慢慢地，我不这么认为了，我们现在在文化软传播市场，这个市场蕴藏着更大的机会。”

　　就在上个月，继加拿大之后，豆神大语文的第二个海外分校在硅谷开业。

　　窦昕分析道，海外是一个逐渐变热和扩大的市场。原因有三：第一，海外华人和对中国有兴趣的人学习汉语的需求增长，2018年全球学汉语的人超过了1亿并在不断增长；第二，学习汉语的人都纷纷意识到学汉语不能局限在语言，还应该了解背后的文化；第三，中国是最大的商业市场之一，对有想法进入中国市场的海外华人和精英家庭来说，了解中国文化十分有必要。

　　“海外存在大量学汉语的小作坊机构，正像是二十年前国内培训市场形成的前夜，趋势逐渐明显，按照规律只要市场被激活，终究会由量变形成质变，出现一些寡头带领这个市场。“窦昕如是说道，而现在我们有机会，肯定是先展开布局，进而探索、迭代。

　　“市场爆发前夜，期待过了今晚，明天我们是活下来的那一个。”（多知网 余甜）