高思的错位竞争法则

　　文|黎珊

　　前言

　　从To C到To B，再到S2B2C，高思要成长为S。须佶成认为:“To B有五年的黄金期。这个市场刚刚开始，所以有很大空间。

　　这次，多知网原创出版、即将发售的《变革与新生》将通过和高思核心管理者的深度对话，重点研究高思持续奔跑的内核驱动以及方法论。

　　本文为新书少部分节选：

　　2013年，广州。

　　须佶成站在满是培训机构的华晟大厦里，看着眼前密密麻麻的教育培训品牌和五花八门的标语，须佶成陷入沉思:“把高思的名字加上去，我觉得没劲。”

　　须佶成最后的答案是，他想做一些不同的事情。比如，在创业第一年公开出版高思学校数学课本，第二年公开出版大语文教材，随后逐步向行业分享全学科课程。

　　反观此时，如果只是作为K12培训行业的一个后入局者，高思并没有占据时间先机。高思成立于2009年12月，次年，同为K12领域的竞品学而思、学大就已经在美股上市。在北京这块培训市场的高地上，年轻的高思并不具备先发优势。

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　　通过一年的时间，试错经验被总结出来:教研和教学的咨询不能成为商业模式，还需要对用户提供更多服务。

　　因为咨询模式太重且线下效果有很大衰减，“大家到高思培训完后， 再回去培训老师，老师再去课堂上讲。链条太长了，一定要搬到线上去。”

　　所以，行业伙伴们不仅仅需要教材，更需要课件素材、题库、备课 笔记。教材供应商在行业内一直有，从这个层面来说，高思不是最早做 教学产品 To B 的，但高思是最早把 To B 业务线上化的。

　　在和行业伙伴合伙共创的过程中，须佶成发现:

　　1、行业教研意识增强，B 端需求正崛起。

　　2、教育和互联网技术的结合更紧密，也迎来了内容迭代的时点。

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　　过去几年K12全国的格局是这样的:一二线城市发展很快，三至六线(在高思的市场划分中，全国城市被分为一到六线)呈现递延周期。C端发展得越快，也意味着B端的需求更加强烈。全国有3000个县市，所有的机构都存在课程和老师的需求。

　　须佶成判断，递延效应起码还有五年，这五年也是做B端的黄金五年。

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　　“互联网+教育”的To B业务，看似模式很确定，但实际上有大量的问题要解决……

　　首先，最重要的是解决个性化问题。

　　K12需求从场景中生长出来，全国有着千人千面的场景需求。从C端业务来看，只要做好学生分层，在一个基本的框架下，产品可以随机应变做调整。

　　但作为B端供给者时，首先需要解决本地化教材版本的问题，初中的版本难题最为突出，全国有160个考区，80%教材版本都是标准的，本地化的颗粒度非常小。

　　其次，B端供应商面对的“客户”角色更多。所以，不能预设B端用户的需求。

　　B端用户很难划分得那么精准——C端的用户比较清楚，家长是决策者，孩子是学习者，但B端到底谁说了算?“可能都不一定说得明白，能做决定的人不见得能落地，能保证落地的人不一定真想落地，真想落地的人又不一定能把控每个老师。而每个老师都有不同的需求。”

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