东方优播CEO朱宇：决定一家教育培训公司命运的四个层面

　　多知网5月20日消息，多知网第20期OpenTalk在武汉成功举办，在会上，北京新东方优能中学部总监、东方优播网络科技公司CEO朱宇(笔名“小狼”)分享了教育培训能保持长期高速增长的方法论和东方优播利用在线单师小班模式发展低线城市的秘诀。

　　核心观点：

　　1、一家公司创办五年以上能很好地生存下去，还能保持一个较高的增速，有较好的利润率和较好的口碑，一定是一开始做好了战略设计，包含四个层面，分别是定位、获客、留存和生态。

　　2、定位包含四个属性：一致性、规模性、垄断性和持续性。

　　3、获客方式有第一流量导向、第二名师导向、第三销售导向、第四社群导向。随着家长越来越成熟，决策过程越来越慢，不得不经过从上往下的过程。家长非常成熟的时候，基本上只能靠社群的方式做长线的服务，构建信任，才能产生一个很好的效果。

　　4、获客不是最主要的，最主要的是获得的用户是否符合定位，这一点是很多培训机构忽视的地方，谁能把这个事情想得清楚，谁就能发展得最快。因此，筛选比获客的量更重要。

　　5、留存考验教培产品的价值，一般有四方面：第一个叫课程内容导向，第二叫课堂体验导向，第三叫学员管理导向，第四叫教学理念导向。

　　6、最后一个即建立生态，生态的作用是系统性地降低成本风险。简单来说分成纵向的生态和横向的生态，纵向的生态是系统性降低成本，横向生态是系统性降低风险。

　　7、未来互联网教育有两个机会，分别是高线城市和低线城市。在高线城市，要解决高线城市中低收入人群的价格问题。在低线城市中，要解决低线城市中高收入人群的资源问题。

　

(北京新东方优能中学部总监、东方优播网络科技公司CEO朱宇)

　　以下为朱宇分享全文(经多知网整理编辑)：

　　今天特别高兴能够来到武汉的多知的OpenTalk现场来跟大家做分享，其实我跟多知网的OpenTalk有非常深远的渊源，咱们这是第20期的OpenTalk了，多知网的第一期OpenTalk第一个分享嘉宾就是我，我还记得是在2015年4月5日。

　　大家知道我做的东方优播公司，在武汉成立了师资的培训和管理中心，而正好在过去两个月的时间，在武汉招了240个老师，这个在北京比我招的数量和质量都高很多，所以我把这个师资中心放在武汉是非常正确的选择。

　　我自己的个人介绍说一下，我从2008年3月份就以兼职教师身份加入新东方，我同时在清华念博士。到了2010年9月份，我从清华博士退学加入新东方。那时我做了很多考量，最重要的考量是我认为教育行业，从2010年2011年开始一定会是高速发展的市场。那个时候新东方的K12占比非常低，当时新东方的K12只占新东方整个收入的10%，现在新东方K12的收入占到新东方总收入的70%多。所以正好抓住这个时机，从我今天所取得的成就来看，我当年做的决定无疑是正确的。

　　大家都会很好奇，接下来什么样的机会？过去的十年是属于好未来和新东方的机会，再往后十年是谁的机会？互联网的技术已经来了，互联网技术和教育结合之后，会不会产生新的机会？这是我今天跟大家去分享的内容。

　　在过去的十年，教培行业蓬勃发展，但是并不是所有投资教育行业的人都挣到了钱，也有有很多公司刚开始不错，但是到后面倒闭跑路了。市场好，行业好，不代表做的这个细分的领域，做的这家公司和这个机构就一定好。到底不好在哪个地方？好在哪个地方？我们需要有一个框架结构帮助来分析。

　　在我11年的教育行业从业经验中，我发现一家公司长期，这个长期指的五年以上，五年以上还能够很好地生存下去，他还能保持一个较高的增速，它有较好的利润率和较好的口碑，它一定做好了战略设计，这一开始战略设计的定位就会非常重要。它包含四个层面，分别是定位、获客、留存和生态。

　　想清定位确定细分领域，需要有一致性、规模性、垄断性和持续性

　　什么叫定位？行业以外的人往往会把教育行业，甚至把K12课外辅导教育行业，看成是一个整体行业，但抱歉它不是，它其实是很碎很零散很细分的行业。我们看到现在新东方和学而思在K12领域打得如火如荼，包括在北京，我2010退学，我2011年接手了北京优能的初中数理化项目，当时我接手这个项目的时候，我看到新东方和学而思在K12里面的差距，我当时差点崩溃了。在2010年那个暑假，学而思在北京初一数学一个暑假能够招到4800人，你们猜一下新东方初一数学能招到多少人？80人，整整60倍的差距。我的天，这怎么能追得上去呢？

　　所以没有办法，我说领导，这个东西跟产品，跟品质，跟教育服务一点关系都没有，在市场上面我们根本没有声音，因为用户都会认为新东方是一家出国留学机构，而学而思从小学做起，他凭什么在初一的时候，选择一个既没有细分领域的品牌，又没有在小学初中体验过的优能的课程呢？所以我们要做低价，它确实带来了很好的效益，因为我们到2015年我们在北京市场中学招生人数就跟学而思打平了，到2016年我们收入跟学而思打平了，到现在我们基本上在北京中学使招生人数能够维持3：2，我们的人数是他们的1.5倍，收入是他们的1.2倍。

　　到目前为止，学而思也做低价单，他的人数收入也上涨了。但是到了一定程度上面，双方都平衡了，没关系，过去两年没有发生太大改变，这是因为其实学而思的K12和新东方的K12定位是有巨大差别的，学而思的K12主要定位在优等生，而且孩子家庭是相对比较富裕，因此价格定位高。

　　而新东方从成绩上面就是中等到中等偏上，家庭的富裕程度是中等到中等偏上。所以两者定位不同，两者提供的产品本质上面也有差异，因为这两拨人群，父母和孩子对这个教育产品需求是不一样的。所以我们要抢学而思的学生，学而思抢新东方的学生都很困难，定位做好了，就代表着你把这个人群给想清楚了，我们往后配合的一系列的教学、产品、服务都要围绕这个定位展开，如果定位没有想清楚，就可能会走入一个大坑。

　

　　这个定位跟哪些有关系？包含四个属性，分别是一致性、规模性、垄断性和持续性。

　　一致性是价格、成本、需求、供给之间的一致关系，这里面包含了几点，产品的价格，产品的成本，市场上面需求的品质，市场需求的数量，供给的品质和供给的数量，一共是六个量之间相互关联，很多人进入教育行业，把这个行业想得很简单，我就是提供最好的老师，我提供最好的教学服务就完了。

　　但是他们发现这个细分市场领域不同，针对不同人群需求是完全不同的，比如说针对优等生，课堂是不需要提供服务，学生自己学，老师给优等生提供服务，学生和家长反而觉得是额外的负担，但如果给中等偏上的学生不做服务，产品就不能占领市场。

　　第二方面，价格和成本之间是相互制约的关系，要对这两方面理解得很清楚，试想如果我希望提升教学质量，招更好的老师，提供更好的教材，那成本是不是会上升？如果成本上升了，那价格是不是必须上升？当价格上升了，那么市场上面的需求就会下降，而会购买我产品的学生和家长，他们的期望值会变高，就需求的品质会变更高。当需求品质变得更高，反过来说，由于我的成本上升了，我供给要获得更多优秀老师是不是变得更困难？所以供给的数量会下降，如果我想强行地增加供给的数量，供给的品质就会下降，如果品质下降，低于了家长的需求的品质，是不是这个产品就不能成立了？

　　比如一对一行业，现在来看一对一的行业，无论从盈利还是从发展，甚至比十年前还要好，为什么？因为十年前最大的一个问题是中国那时候没有这么有钱。一对一教学模式没有问题，一对一教学模式是非常好的模式，它是信息传达效率最高的模式。

　　但是十年前的一对一的商业模式有没有问题？有，商业模式问题在哪里？十年前，行业的人太想把它做成是一个大规模的行业，但是那时候中国人还没有那么有钱。其实一对一在当年是奢侈品，是一个最赚钱，是一个最好的行业，但大家当时非要把它变成普遍行业，招的学生要很多，要招的学生很多，一定会导致我能够提供的价格就必须往下压，而机构的老师强行扩大人数，一定会导致供给的质量会下降。

　　我面对的是普通百姓，卖出了一个高价的产品，对这个平民百姓而言，他会认为这个产品很贵，他对这个产品的品质需求就一定很高。当这个需求很高，培训机构提供的品质又比较低的时候，这个商业模式是不成立的。要成立就必须靠外围因素，比如加强销售，通过销售的引导，去填补了家庭预期，但是这个填补预期是短暂的，临时行为，过了一两年发现自己的孩子成绩没有提升，最后什么结果？是抱怨、投诉、退费、不续费了。

　　所以看起来一对一模式前一两年增长很快，但后面就会制约，造成这个制约的因素不是因为教学模式，造成这个制约因素是一开始在当时中国经济环境下面，没有把定位一致性给想清楚，到底收多少钱，到底多大市场规模，没有把这六个关系想清楚就会出问题。

　　接下来无论是线上教育机构，还是线下教育机构，到底提供产品是对什么人群？我给大家一个参考思路，有三个维度去区分这个市场：

　　第一个维度，想清楚面对的学生面对的家庭的收入水平怎么样？是富裕的，是中产还是贫穷的，这个维度上面三个划分。

　　第二个维度，是划分面对学生的处境是怎么样的？是优等生、中等生还是差生。

　　第三个维度，面对学生的父母学生是应试刚需，还是应试中等需求，还是应试弱需求，应试弱需求和应试强需求，它是两种不同的需求。

　　一致性确定完就要确定第二件事情，这个市场的规模有多大？特别是投资人，也许它很赚钱，每个细分领域做到位了都很赚钱，教育行业，只要定位准确了，做事情不要超过定位一定能赚钱。但是赚钱它也有规模大和规模小之分。

　　以前教育机构线下机构有大班、小班，新东方就是传统的大班培训机构，当年新东方做K12也是做大班，我2008年进新东方，我第一门课讲的是初二物理课，我第一门课推门进教室，班级里坐了200个学生，比今天坐的人还要多，初二物理班，现在是很难想象的，我讲得很开心，学生也听得很开心，大家觉得讲得挺好的。但是这些学生一年之后就去学而思了。

　　为什么去学而思了？再往后新东方就招不起大班了，到现在K12也是小班为主，是20人到50人之间，为什么都去那儿了？那个时候新东方大班，K12大班在2008、2009年的时候，收学生学费是每小时12块，而学而思是每小时50块，是我们的四倍。我就跟学生家长问，我说你们怎么不继续上我的课了呢？是我讲得不好吗？学生家长说不是，你讲得很好，我说为什么还要走？家长说老师你关注不到我的孩子，我的孩子上了课，他的成绩没有提升，他的问题在课堂上没有得到解决，你也不可能专门为这个孩子考虑。那个20人的班级老师很认真、负责，能够关注到我的孩子。

　　所以从2008年、2009年开始，新东方的K12开始做改革、调整，把大班改成小班，大班改小班的过程就是一个价格往上涨的过程。

　　所以那个时候我们定位调整了，从收比较低收入家庭的钱，往中等收入，往高收入往上走，但这个时候它反而规模变得越来越大。马上遇到一个问题，低收入人群有没有教育行业的需求？肯定也有，但是为什么在现在北京市场里面已经没有任何一家做大班K12培训机构了，十几年前还有很多，但现在全都消失了，为什么？

　　因为最核心的因素，是那个市场确实存在，但是规模有点小，所以去做它，可能不是一个很好的投资领域，这是放在过去十年前的演变。但是中国人在不断变得有钱，他们有新的需求，最典型的例子就是淘宝和拼多多，淘宝早年是不是假货成堆，也是很便宜。但是使用淘宝的那拨人在消费升级，他们变得越来越富裕，所以淘宝也消费升级，所以它品质在提升，他走到一个程度的时候，原来最穷的一部分人变得稍微有钱之后，就形成新的市场，这时候拼多多挤进来了，所以拼多多也在升级，可能又过十年，拼多多变成现在的淘宝，如果它活下来的话，又有一个新的空间。所以每一年的定位要想得很清楚，找好规模市场，在合适的时候切入这个市场。

　　第三个叫垄断性，任何一家公司，我们判断教育行业的利润，以前大家有一个错觉，这个错觉就是大班挣钱，大班利润率最高，一对一最不挣钱，这是传统的认知。但这是一个错误的认知，事实上经过学规律告诉我们，利润从来不来自于经济模式，不来自于班级规模、质量这一件事情，而是在细分领域的垄断性越高，利润越强；反之，垄断性越低，利润越低。在绝对自由竞争没有垄断的情况下，任何一家公司长期经济利润都等于零。这是微观经济学上面直接说的一句话。所以为什么新东方早期很赚钱，因为新东方在过往大班课就是绝对市占率最高的，它就是最赚钱的，但是在其他方面，比如为什么在北京市场一对一可能利润会更低一些，因为没有一家价格是真正垄断，自然而然这个利润就会比较低，所以它取决于垄断性。

　　垄断性要分析所在的细分领域能不能做到垄断性？就拿新东方和学而思K12做比较，大家最近看到财报，新东方线下K12增速很快，最近的半年时间增速超过了学而思，学而思增速现在在20到30%线下，但新东方线下K12增速是在40%到50%。

　　大家会很好奇，突然为什么新东方K12增速变快了很多？但是如果你们一开始用细分市场的定位理论来去看，必然会是这个结果，因为新东方现在定位是中等和中等偏上，学而思走的是最优的学生，市场当中中等生多还是优等生多？特别在中学市场方面，一定是中等生多。所以这个市场规模的大小而言，中等生一定会比优等生要大，所以你再往下走，你会发现新东方、学而思比例一定会趋向3:2到2:1，这是规模上面而言。

　　但另一个角度而言，新东方和学而思的K12利润率谁会更高？一定是学而思，因为学而思在优等生上面做得更好，中等生的门槛相对低一些，竞争激烈。

　　最后一个持续性，消费者其实除了按照刚才说的三个维度来进行分类之外，还有一个维度，叫做不成熟家庭，逐渐成熟家庭，非常成熟家庭，家长的成熟不成熟他的购买行为是不一样的。

　　早期很多培训机构进入细分领域，很快成长，因为家长是不成熟的时候，但是随着时间推进，家长会变得越来越成熟理智，不是随便忽悠就会买这个产品了，这个时候就要看一下产品的真实质量，真刀真枪去比拼了。

　　在这个情况下面，早期依靠新兴市场，大家把规模做起来，往下分两种情况，一种情况，如果就觉得做得不错，没有及时提升自己的产品质量，三年之后就被淘汰了。第二情况，如果借助这三年增长时间，又把自己的质量给提升上去了，那就开始走上了康庄大道，会发展得越来越好。

　　这是这四个，叫做一致性、规模性、垄断性和持续性，无论对于线下培训机构，还是对于线上培训机构都是如此。

　　获客方式：流量导向、名师导向、销售导向、社群导向

　　说完之后怎么操作？要获客，要获取信任的方式，要靠流量，我通过某种渠道去抓取流量，流量直接卖这家客，这叫流量导向。但流量导向会越来越难，因为家长越来越成熟之后，不会轻易做决策，他的决策周期很长。这个时候就会有第二个、第三个、第四个，名师导向是把流量导向名师的介绍和讲座，通过名师的介绍和讲座来吸引学生。销售导向，导向给销售人员或者客服人员，通过销售人员和客服人员跟家长做沟通，去挖掘家长的需求，满足他的需求，去引导他报课程。第四个叫社群导向，现在也是很多机构会用得比较多的方式，就是把家长先引导到社群里面来，在社群里面提供支持和服务，让家长获取信任，最后再报这个课程。

　　这四个导向某种意义上面，是家长越来越成熟，培训机构不得不从上往下的过程，家长非常成熟的时候，你基本上只能靠社群的方式做长线的服务，构建信任，才能产生一个很好的效果。这是获客的方式。

　　但是用户买你的课程之后，能够长期持续下去，不仅要考虑获客方式，还有更重要的东西，大家要考虑获得的这些用户/学生，是不是符合自己的定位？这一点是很多培训机构忽视的地方，谁能把这个事情想得清楚，谁就能发展得最快。

　　为什么好未来、学而思从它2003年起步，到后面的时间发展得那么迅猛，他做对了什么事情？

　　首先学而思是第一家通过社群导向来获客的培训机构，它2003年起步就这么做了，我们现在全部在学学而思。还有一个很重要的方式，他的获客方式恰好把那些对孩子的学习关注度比较高，家庭背景比较不错，孩子学习本身就不错的那个人群给圈出来了，和他的产品定位是一致的。

　　但大家要知道一件事情，看着对新东方有用的方式，对学而思有用的方式，用到你的机构可能就不一定有用，因为他们获客的定位和你自己公司的定位是不一致的。

　　所以现在互联网获客的最大的头疼的问题是在于，我如何把互联网中获得的流量，属于我定位的人群筛选出来，筛选比获客的量更重要。社群是可以筛选的，我可以通过我自己的库存来筛选，谁能够把用户的筛选做到位，能够精准定位自己的人群，谁就能够成为下一个教育行业的王者。

　　做好留存依赖于课程内容、课堂体验、学员管理、教学理念

　　第三点叫留存，获完客之后怎么办？留下来，留下来靠我产品的价值，正好符合这些人群的定位，人群定位有哪些？我十几年来的教育行业从业经历总结得出，家长的需求一般有四种方面，第一个叫课程内容，第二叫课堂体验，第三叫学员管理，第四叫教学理念。

　　课程内容指的是教材，教学内容对于孩子是有效的，讲的就是考的内容，讲的难度正好是对学生是合适的难度，家长们对于内容上面的重视就形成了课程内容导向。

　　课堂体验导向，家长看这个老师讲得好不好，老师课堂的讲解能力很强，表达能力很强，课堂活跃，气氛很好，老师的演讲水平很高，信息传递效率很高，他就会觉得这是个好的课程产品，好的教学产品，他就可能会买它或者留下来。

　　第三个是看学员管理，有没有去管控学生的课后行为，有没有督促他做作业，有没有批改作业，有没有完成规定的学习行为，或者养成规定的学习习惯，做到这些了，家长就会认为是好的产品，这就是属于学员管理导向。

　　第四点是家长看培训机构的理念和教学理念是否一致，如果是一致的就买，如果不是一致的，我就不买，是不是能帮助孩子全面成长能够开拓眼界，培养独立思考的能力，能够有创新的意识和想法，这些都是属于教学理念。

　　要注意，不同的细分市场领域，家长的诉求是不一样的，他这四种可能都有，但是某一个可能是会居于主导地位，如果分析不清楚，提供的产品价值跟这个消费者的定位是不一致的，就可能留不住他。

　　最典型的例子，课程内容导向，这其实是学而思采取的方式，他以产品、教材来去吸引。课堂体验，早期的新东方名师的大班课堂，靠的是课堂体验来打口碑，来留住人群。而学员管理是后面新东方做各种教学改革，它是现在现在优能中学的一种方式。

　　确立清楚定位之后，再想想看你的教育产品价值的核心是打哪方面？你说“课程内容、课堂体验、学员管理、教学理念”这四方面都做得很好行不行？不行，为什么不行？就会出现几个问题，是一致性的问题，成本就会过高，四个方向都做得很好，一定会导致成本过高，成本过高，家长觉得我可能想买其中一个，就不知道买哪个，你定这么高的价格，和我需求的价格就产生不一致了。而且对家长而言，产品卖得贵在他心目当中一定是他需要的层面做到极致，另外三个做到及格就够了。如果你都做好了，这几个一致性就做不到位了。

　　建立生态：纵向生态降低成本，横向生态降低风险

　　怎么去做？跟之前的定位会有关系。最后一个是生态，生态的作用是系统性地降低成本风险。简单来说分成一个纵向的生态，一个横向的生态，纵向的生态是系统性降低成本，横向生态是系统性降低风险。

　　比如我这个教育机构我既能够做小学，又能做高中，又能做初中，又能做大学，在这样的情况下面，招生成本从小学入口可以持续不断地进行下去，平摊下来的成本是比单做某一个小的领域成本要低，这是从系统性而言。

　　前面讲课堂价值我说过，一家培训机构不可能把所有东西都做得很好，因为正常而言，上天是公平的，每一家机构的成本差不了太多，如果没有生态的影响都差不多，在A的部分投入大量成本，在BCD成本就必定减少，在B上面投入很大成本，在ACD上面就不可能做得很好。这样使得我整体比别人成本要降低，要有竞争力，就必须要共建生态。

　　有个最典型的例子，新东方现在K12占了很大比例，但现在我们观察到在北京市场上面，出国留学的板块，新东方又恢复了比较高速的增长，而且很有意思，在2013、2014年的时候，那个时候新东方已经很紧张了，在那时候全国各地出现了很多中型的小型的出国留学培训机构，讲托福的，雅思的有很多，那个时候分食了新东方很多的市场。但现在再看北京，北京这样的小型的出国留学语言公司死了一半了，为什么会死一半？

　　这跟新东方把K12做起来有很大的关系，新东方把泡泡和优能做起来之后，学生无形当中就知道有新东方这回事了，他一定知道新东方主流是什么，他起家就是做出国留学的，所以无形当中扣掉了所有的出国留学招生成本。而其他的小机构，他要花更大成本，去把那些学生从泡泡从优能里面挖出来，成本就增加了。所以反而新东方在过去七八年时间没有打任何广告了，凡是那些城市泡泡、优能做得好的，出国留学的部分增速能维持，如果某些地方，新东方的出国留学仍然做得不太好，一定是当地的泡泡和优能没有做好，这是从纵向角度来看。

　　再从横向角度来看，横向就是学科性。现在大部分的机构都是希望把各个学科都做好。最初而言，肯定是你做一个学科，你能集中精力去做，把口碑效益、产品效益、人群都做好，这是有利的。但是长期而言，没有任何一个大机构是只做一个学科的，都得做多个学科。除了多个学科降低成本以外，它还可以系统性降低风险。

　　但是在2014年的时候，当时传出来中国的高考改革，2014年的高考改革方案是什么？如果没有印象可以看我的第十篇文章，专门讲的是2014年高考改革的方向，那一年高考改革的方向是要取消高考英语，或者把高考英语分数降低，让语文变成200分，英语变成100分，数学还维持150，当时第一个说法是叫取消高考英语，在当时我们的英语老师很恐慌，说要失业了，而那个时候新东方英语占比也比较高，所以大家都担心这会对新东方业绩产生很大影响。出来政策之后，第二天美国股市就下跌了，就是因为高考英语改革这件事情。

　　但以现在的情况来看，不用那么担心了，比如举例子，北京优能在北京中学市场上的招生，我们英语、数学、语文三科招生人数比例是1:1:0.8，所以我们没有对外宣传，实际上北京中学的语文市场最大家是在新东方，只是因为它以前英语的光环太大了，其实我们数学人数也很多，英语和数学是1:1。但这个时候我们抗风险力很强，不管未来的高考考什么？它是考数学、语文，包括我们史、地、政、生都做得很大，哪一科我们都有机会，只要别把高考取消了。

　　但是新东方既有出国留学，又有高考，所以如果有一天取消高考了，很多人想要出国，那新东方还是可以抗风险。或者假如有一天特朗普禁止中国人到美国留学，由于现在新东方也有做K12，也可以防范这种风险。通过横向的生态来降低纵向的风险，这种方式能够保证你的机构发展长治久安。

　　当然这种横向和纵向是从业务角度来说的，跨越业务的横向和纵向也很重要，举个典型的例子，为什么部分的机构感觉好像只能在它起步的周围城市发展得很好，进入到别的城市感觉到比较困难？这个差别在于这个机构真的没有扩张能力吗？不是这样的。

　　真正的差别在于它暂时没有把它在原来的这个起始的地点的生态给建立起来，比如我在北京，我有很好的消费者生态了，有政府关系的生态了，有媒体关系生态了，有学校的关系生态，这些生态的关系其实都让我降低风险，但是我在另外的城市可能是没有这套东西的。没有这套东西，我去另外的城市其实是当时生态没有建立起来，要构建怎么办？砸钱。但是很多人就会疑惑，我到底做不好是人的问题，管理的问题，产品的问题，还是我砸钱砸得不够多？当我产生这种疑惑的时候，就不舍得砸钱，生态就没搭建起来，也就感觉自己没办法扩张，其实很多公司面对的都是这种问题，就是如何能把生态搭建起来，这对公司长期发展都会很重要。

　　互联网教育低线城市的机会在于解决高收入人群的资源问题

　　

　　说了这么多，再往后就是互联网教育的天下，怎么做才能够让互联网教育的机会给挖掘出来？互联网教育在哪儿？如果现在想做互联网教育，就直愣愣地把现有的线下市场无差别的去把它拿到线上去，是不可能的，必须先找到一个合适的定位，在这个定位下，能将互联网教育产品的优势最大化。

　　怎么样去做？有两个机会，分别是高线城市和低线城市。在高线城市，要解决高线城市中低收入人群的价格问题。第二个机会是低线城市，在低线城市中解决低线城市中高收入人群的资源问题。

　　现在我们一二线城市，北京、上海这些地方，他们不缺乏教育资源，就跟房地产一样，越茂盛它价格就越高。在北京市场上面，知道在主流机构的班课价格是一小时多少钱吗？一小时120到130，2008年北京新东方班课价格12块钱，现在是当初的十倍。家长的收入在过去的十年有没有翻十倍？没有。但是中国家庭的收入在往上涨。所以过去家庭收入可能没有办法报，他过了十年之后，他发现还是报不起，但是他们比以前有钱多了，他们可以构成一个新的市场。

　　也就是说如果现在卖每小时30块钱、40块钱的课程可以构成一个新的市场，但是线下做会很困难，因为线下生态把所有成本全摊上去了，而且班级要做教学服务，班级的小班规模，把所有成本摊上去，这么做不行。

　　但是互联网有没有机会？有，因为互联网的作用就是它的空间上面的扩展性，一个名师可以同时给成百上千的学生讲课，这样说不就是又回到了消费降级了吗？这产品跟新东方之前大班是一样的。是这样子的，但是要考虑一下，现在北京、上海的中低收入家庭，他们现在处于的环境，他们周围的比他有钱，可能在上线下的新东方、学而思的辅导班，他的孩子上不了，他会觉得资源上面有稀缺。这个时候如果有互联网课程，哪怕没有服务，把互联网当中这些优秀老师的信息传递能够实现了，也能解决他现在所焦虑的问题。

　　所以反而在这个阶段，高线城市相对低收入人群构成了新的消费群体，通过互联网大班的模式去做，是可以把这个群体拿下来的，但这个群体十年前做不行，因为那时候收入太低了，构成不了规模，现在可以。而且在教育行业，家长在教育上支出增长的幅度会远远大于大收入上增长的幅度，收入上增长了10%，在教育上的指出可能增长了50%。所以这些培训起来了之后，就需要有一个新的产品来去接住它。这样通过双师大班的模式，去接一二线城市相对低收入人群，支付不了现在一二线城市班课的人群，这是不是很大的市场？这是第一种定位。

　　还有一种叫低线城市，低线城市有没有比较有钱的人？注意这个有钱是相对的，低线城市的高收入人群，可能会比高线城市低收入人群的收入还要低，但是在那里是富裕的，而且低线城市没有买房、贷款的压力，所以他们有钱。但是这样的情况下面我们可以把这个大班课卖给他，能不能用解决低收入人群的价格问题的方案来去迎接低线城市的高收入人群，不能。

　　虽然低线城市的高收入人群追求的是个性化的服务，专注的服务，本地化的教育，如果拿一个全国通用所有的人，各个城市不一样的板块，不是针对这个地方的课程产品，这个时候能满足低线高收入家长的需求吗？不能，这部分家长宁愿上本地线下班，虽然可能当地的老师不是很好，可能强调个性关注的更多。但是，当地最大的问题是没有好老师，因为中国大学的扩招，把稍稍优秀的人都吸引到一二线城市读大学，读了大学都留下来了，回三四线城市的人非常少，这种情况将来会越来越恶化。

　　为什么那么多公司要来武汉？因为武汉人才多，武汉公司越来越多，武汉人才还会流出武汉吗？不会流出了，其他三四线城市好的人才越来越少了。所以我们东方优播就是在解决这样的问题。

　

　　从商业角度而言，中国的低线城市逐渐富裕、家庭收入水平不断提升，家长有更强的支付能力同时有更强的提升孩子教育质量的意愿。

　　但是中国低线城市也存在一些不足——缺乏优秀的教师资源与先进的管理水平，低线城市缺乏优质的教师，优秀老师都集中在当地的重点学校，往后就没有了；同时现有的互联网课程缺乏地域针对性也难以提供个性化关注。因此，低线城市拥有巨大的培训产业供给缺口。

　　因为我认为现阶段的互联网大班解决不了这部分人群的需求，互联网大班有一些弊病，比如，大班课程内容有效性低；跨区课程内容针对性弱；单向直播课堂互动不足；授课教师课后服务很少；招新生靠流量方式单一；教师管理难度大风险大。

　　而也正是这些原因，我们采用了基于地域的在线互动小班，我把这个模式叫乐播模式(Location-Based Online Course)。即20人小班课堂，根据城市开设课程，双向互动直播，重课后服务重成绩落实，渠道下沉建城市服务中心。

　　我们这种模式需要两个硬条件：第一是培养好老师数量的速度，我们新东方有标准化规模化，培养老师能力，这是很多机构没有的；第二是要保证内容做到本地化，能够与本地匹配。

　　目前为止，东方优播已经进入到68个城市，这68个城市从今年暑假开始上课，预计到明年收入应该会在2.5亿到3个亿之间。

　　我认为再往后的未来，无论是在低线城市还是高低线城市，无论线上和线下，肯定都会有更多的机会，因为中国人变得越来越有钱，原来不是规模的市场，现在变得是规模的市场，处于动态变化当中，各家培训机构要很好通过战略定位，战略决策，获客的模型，留存的模型都能做得很好，就能把握机会，能够在未来的五到十年，可能成为下一个新东方，或者下一个学而思。

　　我的分享就到此，谢谢大家！

　（多知网第20期OpenTalk武汉现场）

提问环节：

　　焦典：我有两个问题，第一个，门店的作用到底是什么？有没有证据或者现实中的案例可以佐证一下。

　　第二个，在三四线城市，把咱们东方优播的课程和产品的核心价值点什么？是好老师，还是全方位的课程服务，还是其他一些东西？

　　朱宇：先从第二个问题开始回答，根据你细分的市场来确定，细分市场，家长要的是啥就是啥，但具体是什么你们自己去研究。

　　第一个问题，门店有很重要的作用，门店功能性作用，我们的配置一般是一个店长加四个员工在一个城市，店面大小是70到120平，它没有收款，也没有上课的地方，就是人员驻扎地，钱在线上交，不存在收费的问题。

　　它的作用是什么呢？门店功能性有三个：

　　一是招生，我要保证我的人群被筛选过，是符合我想要的人群，我必须通过线下招生，因为现阶段线上招生是招不来我想要的人群，特定的城市，特定的富裕的程度，特定的家长对孩子的关注程度，这个在互联网上我的筛选程度会很高，但是在线下，反而这个筛选程度会比较低，所以第一是招生，招生模式跟绝大多数线下的招生模式是一样的，吸取了新东方、学而思这两家机构的所长。

　　第二个功能是当地服务的作用，怎么服务？它会有软件、硬件的问题，有一些报名过程中要转班退班的问题，有些家长是搞不清楚互联网的门槛，有的时候不是上课体验门槛，有的时候是一开始报名不知道怎么报名，特别是孩子可能知道，但是家长不清楚，我有专人在那儿就可以进行指导和帮助，这是提供服务。包括教材配送服务，我们教材配送当地店面，再由当地店面配送，我们教材配送费用成本是其他互联网公司成本的1/5到1/4，因为什么？因为其他公司是点对点配送，我们门是集约到一个城市，由那个地方再配送下去，成本低很多。

　　第三个要解决的问题是在当地店面能够和公立学校做一些合作关系，我们可以做一些立志讲座，做一些家庭的讲座，把我们一些背景很好的老师给学生去做一些学习心得的分享，跟老师做讨论，通过这种方式能够了解到当地学校的教学进度和教学难度，能够确保我们教学内容能够符合当地一致，如果你没有当地人在那里，你很多资源是收不上来的，你当时的小升初政策是怎么样子，你知道吗，没有当地的人员，收集不上来当地的情况，这是功能性作用，是这三个。

　　除了功能性作用还有什么？还有表象性上面的作用，你有一个东西放在那里之后，家长的信任度会高很多，他会觉得互联网隔得非常远，有问题找谁？要是机构跑了找谁负责任？不是所有人都会这么想，但是有的人会这么想，有个店面在那里，家长会轻松很多，成绩没有提上来，家长拿砖头拍你的窗玻璃，可以威胁你，报复你，这样加大家长的信任，这是意向性的。

　　还有一个，在服务的过程当中，我们往南方进行加盟，贵州、嘉兴这些南方城市，这些家长要是给总部的客服打电话，总部的客服听不懂在说什么，而我当地员工可以跟他们进行交流，去解决沟通上的问题，至少我要排除这些因素，我不希望这些因素成为家长在我这儿报名学习当中的因