泡泡40%增长下的飞跃：在“小冰河期”里的破冰之旅

　　 多知网5月6日消息，很多时候，外界容易产生一种错觉，新东方的K12业务就是优能。直到2016财年Q3公布的数据显示，泡泡少儿同比增长40%，成为新东方体系内增速最快的业务。猛然一惊之下，很多人开始认真审视起泡泡这个品牌来。

　　 2年增长近5个亿，2016财年营收14亿。不得不说，泡泡完成了一个大飞跃。在这个时间点上，一直非常低调的新东方助理副总裁、泡泡少儿推广管理中心主任罗沫鸣终于愿意说上两句泡泡的故事。

　　 2014年6月1日，在南京新东方学校当了7年新东方校长的罗沫鸣回到了新东方总部，他想做点不一样的事情。管一个城市，和管50多个城市，罗沫鸣琢磨着，这会不会有什么更有意思的事情呢？

　　 这一年，新东方整体大盘陷入一个低迷的局势，增速下降，内外舆论压力重重，各地分校发展步调不一致。包括泡泡少儿、北美考试业务都陷入到了一个发展滞胀期。

　　 这时，俞敏洪做了重要的策略调整—“回归产品和教学”、“强中心管控”。虽然集团项目中心2007年就成立了，但是地方学校的很独立，所以在推广产品的过程中出现了很多问题。所以这次的“强”，就是要用懂产品又强势的人。

　　 新东方最强势的就是地方校长，俞敏洪做了一个大胆的决策—将地方大校的校长们调到项目中心来做项目推广。原武汉新东方学校校长、现在的新东方集团副总裁、项目推广管理中心总负责人施柯比罗沫鸣更早一个月到了总部。

　  “破冰”行动：在少儿英语培训市场的“小冰河期”推“双优”

　　 让罗沫鸣很郁闷的是，在他接手泡泡的第一个财季，泡泡的营收不增反减，同比下降7%。

　　 泡泡少儿的“双优”产品首先选择在武汉作为实验校。武汉是泡泡少儿的发源地，武汉泡泡的营收在全国泡泡中排名第二。即便在正式推广之前已经做了半年的培训，但实际的结果还是不尽如人意。老师在续班和招新上都遇到了很大问题。

　　 “对于很多老师来说，都愿意稳定一些。当时不少人的想法是，要是不折腾，泡泡也有那么大的盘子，干嘛还要整那么多新东西。”罗沫鸣回忆：“泡泡早先的产品就是纯线下的、手工道具的，用的是朗文的教材。而技术升级后的产品要使用智能电视、互动白板等交互课件，布置作业和批改作业都升级到线上操作了。”

　　 和新课程产品同时进行推广的还有一个名字和优能的VPS系统类似的学习系统：泡泡云学习平台（MPS）。课后，学生可以在线进行练习和复习，老师在线和学生和家长进行互动。这对老师的教学方式又是一个大考验。

　　 2014年上半年，少儿英语市场迎来了一个“小冰河期”。一波三折的高考改革方案并未完全确定，当时对英语考试的改革指向性是降低英语分值。一时间，对少儿英语培训唱衰的论调层出不穷。因为政策的不确定性，很多人都持观望态度。这一年，培生旗下的戴尔国际英语正式关闭，随之陆续爆出中小机构倒闭或者卷款逃跑案。直到9月份，高考改革政策最终落定，英语分值不变，英语培训市场又逐步回暖。

　　 2014年10月，在新产品推广暑假实验并不成功的情况下，新东方开了内部战略会议，调整了运营策略。2015年1月一整月，罗沫鸣就带团队长期驻扎在武汉推广泡泡的新产品，做运营支持。

　　 “大家不是对泡泡不熟悉嘛，我们就到武汉三镇-武昌、汉口、汉阳，每个区都去开一场产品宣讲会。”罗沫鸣说道：“但这还远远不够，还要有更多的用户来体验我们的新产品。如果我们保证产品是好的，运营跟得上去，就不愁卖不出了。”

　　 “低价策略”是优能抢占北京市场的敲门砖，抓入口年级，实现后期转化的发展思路是优能成功的重要原因。但是和“新初一”、“新高一”这种明显的入口相比，泡泡谈不上有非常明显的入口年级。三年级勉强可以算一个入口年级。

　　 所以，泡泡也开始在各地推出了体验价。99或者199报一期班，可以上10次课，让更多的学生和家长体验泡泡的新产品。

　　 在推广的过程中，出现了一些战略失误，比如提价。

　　 上线新产品时，很多城市的学校涨价30%-50%。主管们算了一笔帐，觉得按照新设备、新课程这样的投入，如果不涨价绝对是要亏本的。本来课程体系变了，家长和学生就需要接受的时间，现在提价幅度这么大，家长就更不愿意去使用泡泡的新产品了。

　　 在10月份的泡泡战略大会上，中心就提出了对泡泡“加量不加价”的要求，严禁涨价。

　　 最后，在盈利空间和禁止涨价之间，泡泡用的解决办法是扩大班容。罗沫鸣算了算，原来一个班10几个学生，只要多2个学生就可以收支平衡，再多几个学生就可以盈利了。

　　 在推新产品之前，泡泡的平均续班率在80%左右，现在泡泡的续班率上升到85%。罗沫鸣笑道：“不要小瞧了这5%，100个人里多5个人报班，其实是很难突破的。”

　  进化三要素：品牌定位、扩科、解放生产关系

　　 “开着豪车来的，那种不是我们的学生家长，我会建议他们去迈格森。我们泡泡的品牌定位是面对中等收入家庭，但要做他们心中的高端品牌。”

　　 在2014年推新品之前，泡泡的竞争对手已经开始了进化期。当瑞思打出“去美国读小学”的slogan时，泡泡就显得有些尴尬。缺少清晰的定位，硬件配置跟不上，各个学校的打法也不一样，无法形成合力，整个品牌的士气很低落。

　　 既然找到了定位，走“亲民化”路线，那泡泡的改革应该朝哪些方面改？

　　 据了解，“双优”中的两个“优”分别是，取得好的考试成绩；能在综合能力和素养上有提升。直接一点，也就是要平衡一个常见的选择难题—应试和能力培养。

　　 简单的理解，泡泡少儿的课程设计体系是一个“Y”字形。“双优”产品分为三个系列：基础级Ready(1-2年级)、进阶级Steady（3-4年级）、飞跃级Speedy（5-6级）。1-4年级是一个统一的发展线，但是到了5-6年级就分为两个方向：一个方向是应对当地的考试，另一个方向是做综合的能力提升。在Speedy的教学内容里，就有很多的英语原版读物。

　　 为了应对小升初的刚需市场，泡泡也在2014年推出了专门针对六年级的“小升初”产品。

　　 另一方面，在推出新产品的同时，泡泡也做了另外一件重要的事情，即扩科。

　　 事实上，泡泡在六年前就已经推出了“启智数学”、“博文读写”两个数学和语文的品牌。但这两个项目在管理架构上，从属于泡泡少儿英语，是两个三级部门。这样能得到的集团支持和薪酬待遇都是没有竞争力的。

　　 所以，在罗沫鸣推广“双优”的同时，对科目的架构进行了调整。启智数学和博文读写成为两个和泡泡少儿英语并列的核心项目，同列在泡泡少儿教育的品牌之下。同时，泡泡引进了一大批语文和数学教学管理经验丰富的管理层。

　　 现在泡泡语数外三科的比例是，英语占8成，语、数合起来占到2成。罗沫鸣觉得，未来的英数语三科的理想比例应该是：4：4：2。

　　 除了泡泡内部的两个调整外，新东方集团对薪酬考核的改变也成了一个重要的带动力。2015年一整年，新东方都在调整老师的薪酬体制改革，奖励优秀，不奖励资历。老师的薪资和续班率、满班率、退费率挂钩，鼓励老师提高服务水平。

　　 罗沫鸣说，“40%的增长有点太快”，这话听着有些矫情。不过，在低调潜行了2年后，他更愿意保持理性。罗沫鸣说：“人总是容易骄傲的。最合理的增速应该是20%左右，这样我们有更多的时间去做满意度和渗透率。”

　　 目前，“双优”渗透到了30多个城市，还有20多个城市需要深入落地。泡泡云的注册用户数也达到了20多万，泡泡一年的学员人次也达到了100多万。

　　 做完全国产品的升级后，罗沫鸣就准备做产品从2.0到3.0的迭代。总之，未来的泡泡还有很长的路要走。（多知网 邱珣）