A股借壳上市正当时，京翰或将装入*ST成城

　　多知网3月23日消息，从昂立成为A股教育第一股开始，关于谁将是“下一个昂立”的揣测就一直不断，除了重整改造的巨人，和步履磕绊的华图，京翰成为另一支重要的力量：多知网获悉，被出售给赛伯乐基金的京翰教育，正在经历业务和人事等方面的重大改造，下一步或将被装入壳公司*ST成城。

　  京翰收购疑云：买方曾操盘A股借壳上市最大案

　　随着安博的沉寂，京翰的出售也渐渐淡出了人们的视线。直到2015年春节后业内陡然爆出冷门：京翰换帅，黄森磊离职，出售于2014年下半年业已完成，买方是赛伯乐基金。安博方面迟迟未给出公告，但赛伯乐派出的管理层业已入驻。

　　很明显，收购只是赛伯乐的第一步，如何获得价值最大化才是目的所在。于所有基金而言，最好的退出方式就是上市。

　　虽然赛伯乐这个名字很中式化，但其身后却有美国恩颐(NEA)、欧洲合众等海外基金的身影，目前赛伯乐实际控制人为PE大佬朱敏。2013年，赛伯乐还曾因参与当时A股最大一宗借壳上市案而闻名：信威通信借壳中创信测。

　　当年9月，中创信测发布重组预案，向北京信威通信股东购买信威通信96.53%股权，交易总价为268.88亿元。发行完成后，信威通信控股中创信测。其后操盘基金中，赛伯乐旗下有多达5家PE现身信威通信的股东榜，并且均在距离信威通信上市不足1年甚至几个月的时间内进入，速度之快令人惊叹。

　　另据业内人士透露，刚被全通教育收购的“继教网”也属于赛伯乐名下。和营收2亿元左右的继教网相比，营收接近8亿的京翰教育进入资本市场后的发挥空间远比倒手转卖要大得多。

　　因此，赛伯乐基金买入京翰后，首先必然选择推动其进入资本市场。而从当前的政策形势来看，赛伯乐唯一的办法就是借壳上市。

　  赛伯乐的棋局：京翰或借壳*ST成城

　　昂立教育之所以能成功借壳新南洋登陆A股，除政策利好外，更重要的是昂立教育和新南洋同属上海交大旗下。有新南洋一个现成的“壳”是昂立幸运的地方。这是大部分培训机构都可遇而不可求的。

　　而同在谋求借壳上市的华图明显艰辛很多。此前多知网曾报道，华图从去年8月即开始筹划借壳上市，与*ST新都洽谈重组事宜。洽谈进程中，曾发生*ST新都的大股东单方面临时改变与华图教育的重组意向，并推荐*ST新都其它拟上市公司作为重组方。目前双方已发公告，双方正商谈重组方案。

　　同理，赛伯乐要推动京翰借壳上市，必然需要准备好一个“壳”。据知情人士透露，这个“壳”极有可能是*ST成城。而赛伯乐采用的手法要比华图强势得多。

　　经查阅，赛伯乐基金旗下的北京赛伯乐绿科投资管理有限公司(简称“赛伯乐绿科”)已于2014年9月用杠杆并购(多知网注：杠杆并购-Leveraged Buyout,指在并购投资过程中动用外部债务杠杆)的方式取得了*ST成城的控股权。

　　*ST成城2014年9月发出公告称，因债务人到期无法履行债务，国联信托以司法扣划形式受让*ST成城原控股股东深圳中技实业有限公司抵押物*ST成城2580万股股份，而北京赛伯乐绿科投资管理有限公司(简称“赛伯乐绿科”)现为对应两笔信托计划的受益人。至此，“中技系”对*ST成城的影响逐渐隐退，而赛伯乐绿科晋升为第一大股东。权益变动后，赛伯乐绿科持*ST成城2580万股，占总股本7.67%，

　　值得注意的是，赛伯乐绿科于2014年7月9日成立，是赛伯乐投资集团有限公司的控股子公司。在权益变动前2个月刚成立，因为成立时间过短，以至于公告并未披露赛伯乐绿科近三年的财务数据和指标。

　　赛伯乐成功控股*ST成城，大大降低了华图在和*ST新都重组时遭遇反水而带来的风险。准备好了“壳”，剩下的就是京翰是否能交一份漂亮的业绩单。

　  一对一业务模式下，临阵换帅是对是错?

　　2015年春节后，赛伯乐派出的管理层即接手京翰，原京翰教育总经理黄森磊以及负责市场的副总裁徐颖先后离职，同时也派驻新的分管财务的副总裁。至此，京翰管理层大换血。

　　但下一个问题随之接踵而来：赛伯乐快速接管京翰之后，是否能推动京翰的业绩朝预期的方向发展?

　　2010-2014年，京翰经历了快跑的四年，从2010年被收购进安博体系时1亿营收的体量，到2014年已经达到7-8亿营收的体量。教学点由最初的20多个，扩充到了现在的100多个。而京翰这四年的快跑和黄森磊密不可分。

　　安博收购京翰之后，黄森磊和创始人陈超杰做了一段时间的联合总裁，共同商议具体事宜。并且，在黄森磊进入京翰后，他花了3-5个月的时间深入到各个教学点了解情况，研究业务，并对管理机制做了较大调整：比如调整销售激励体制，将一次性发放的提成改为分批发放。另外，承担角色链接的教务(班主任)的重要性被充分肯定。京翰的教务的提成和销售一样高，均为8%，远超其他竞品机构。对教务部分看重直接给京翰带来的好处是，续费所得占营收比在40%-50%左右。

　　作为一个对极度依赖人力的重型商业模式，管理一对一就是如何管理一大堆人的问题，其中最难的一点是如何激励员工高效运作。

　　援引黄森磊在2014年12月份接受采访时说过的一段话：“幸福是什么?幸福的确是每个人的事情，禅宗有个说法:如人饮水，冷暖自知。不过，对于京翰的员工，我想给一个我的解释：京翰幸福指数=有钱+有事业+有梦+有未来。”

　　看似简单的一个“幸福指数”定义，却可以看出黄森磊的激励法则：物质激励+精神激励。物质激励是基础但同时也是短期的，精神激励才是保持动力的源泉。因此，黄森磊曾被外界比喻为京翰的灵魂人物。只是，如今这位“灵魂人物”很突然的离开了京翰。而他本人应该也没有想到自己的离开会如此的突然而仓促，因为就在他离开的一个月前，还多次劝说离职的老员工回京翰。

　　随着黄森磊以及其他管理层的离开，京翰高层的人事变动，逐级监督和管理的一对一体系必将面临管理松动。

　 京翰的两个选项：上市成功，或者转手出售

　　一对一模式利润率低下的致命弱点已经成为行业内一个公开的事实。这种利润率仅维持在5%上下商业模式的弊端让新东方、好未来等具备班课优势的机构竭力控制自己的VIP业务。京翰快跑的四年里，营收和体量的增加并未带来利润率的提升，而纯流水增加背后隐藏的问题，黄森磊并非没有感知。他也曾在媒体采访中感慨：“风起于青萍之末，蝴蝶效应也能掀起风暴”，面对圈地运动诱发的各种问题，黄森磊从2014年开始尝试解决。

　　2014年，黄森磊提出了“京翰创新年”的口号。这些创新集中在“地方业务和管理创新”和“全面触网”。如他提到过的：重庆成都的教师管理制度创新;上海教研创新;北京班主任管理和组课创新等。其中在北京小范围推行的组课就可以做到提升利润率。但是，却无法在大范围推动。

　　为了方便快跑，扩点，机构对于成本的核算非常清楚。新增一个校区的场地租金、水电费、人力成本都有明确的类目和已经被计算好的财务支出额度，剩下的只要将销售额做到目标范围即可。如果再进行业务产品创新，比如增开班组课，就必须对管理体系和财务体系进行全部的梳理。

　　这个整顿周期将是漫长的，黄森磊也只是开了一个头。可惜的是，他还没来得及继续推动创新，京翰的赛伯乐时代已经开启。

　　善打快牌的赛伯乐如果真的要推动京翰借壳上市，要想做大估值，利润率和营收的增加都是他们需要考虑的问题。在现行一对一体系下，裁减盈利状况不理想的教学点是首先可以实现的调整。

　　但是要深层次的解决利润率的问题必然得从产品体系出发。令人担忧的是，新入驻的主要管理层并不来自教育行业，对教育业务尤其是一对一的运营规则的和财务指标考核都还需要时间理解。据了解，面对即将到来的中考和高考，京翰至今还未部署好调价策略。这对于一对一这种季节性的培训产品，是盈利机会的重大错失。

　　赛伯乐迅速“换帅”的初衷显而易见，但是换帅之后可能引发的人事、业务运营多方面的动荡不知是否也在他们的预料范围之内。如果冲击上市失败，京翰恐怕难逃再次转手出售的命运。

　　从成立赛伯乐绿科控股*ST成城、到完成京翰收购、再到换血管理层，赛伯乐的资本运作可谓天衣无缝。但长袖善舞的赛伯乐，是否能继续帮助京翰这家产品线单一的一对一机构在动荡之后还能斩获一份漂亮的业绩单，答案应该很快会见分晓。

　　京翰的未来—收购、上市或转手，如今衡量的标准只有冰冷的横纵坐标：利润和时间。对于无关的外界而言，感慨之余，只是在等待下一个传奇罢了。(多知网 邱珣)