罗永浩口述：锤子创业的43个感悟

　　“ROM发布前，他们觉得我的方向全是错的”，罗永浩说他最艰难的时候是在ROM前后，“进度是一坨狗屎，后面的钱也全都没有到位。有一些工程师甚至隔三差五去问财务会计，我们账上还剩多少钱。大家都很悲观，整个公司都是悲观的情绪。我发布会当天也讲砸了，他们有一些人在小米那些公司有朋友，就被羞辱，就说你好端端一个人，奈何从贼呢？ ”

　　这个“贼”现在坐在《好奇心日报》的记者面前，回顾过去24个月里他觉得最重要的事，在三天前的锤子手机发布会上，他的产品亮相，两天之内便获得超过 5 万台的预订量，我们看看他说了什么，他经历了哪些“憋屈”和艰难，他的悲观和乐观，他是否改变了对世界的看法，他如何看待生意、锤子、小米、苹果、Google……他对未来怎么看，偶尔还会有一点他对过去的评价。

　　我们这里讲述的是一个认真的人，一个有好奇心的人，如何实现自己的梦想，并且在这个过程当中还能保持自己与这个世界的距离。

　　下面的文字主要来自于罗永浩接受采访时的对话实录，小标题为编者所加，因为我们文章逻辑结构的原因，它不是完全按照采访时间线再现的，可能会有些误读。

　　不要害怕做生意，做生意没有想像的那么难

　　1，选对创业模式，20 岁和 40 岁的人不一样

　　2，如果有拖延症，自制能力差，那就给别人做老板吧

　　3，很多时候是未知造成的恐慌

　　4，不能丢了你的价值观，不能因为做生意而丢掉看待世界的方法

　　原来做英语学校嘛，做了两年赚到点钱了以后就不想干了。因为我由衷地不喜欢那个行业。因为在 2008 年我拿钱做英语培训的时候，是唯一被我自己和我朋友认为可以赚钱的项目。你知道我年轻的时候是一个文青加愤青，包括我的朋友和我自己都不觉得我能做企业。

　　我起初在新东方打工，然后做了一个牛博网，牛博网被关掉以后，当时是路金波找我，让我写书给他，他说一年卖个几十万册畅销书也是没问题的。

　　后来冯唐和我过年吃饭的时候，你知道冯唐是很牛的畅销书作家，但是他认为靠书来赚钱生活在中国实在是太累。中国这么大一个国家，真正靠卖书过得很从容的，全国连20个也数不出来。我们把畅销书作家百大找出来，基本上从 20 以后都只是中产阶级。他说你如果是 20、30 岁的，一年卖一本畅销书也没有问题，但是你都快 40 了，上有老下有小会很困难。

　　他知道我自制力比较差，要是做一个团队的工作，你会被迫按部就班地走下去，要是你是一个自由职业者呢，就比较容易拖稿。他说我应该去做点儿买卖，做点儿生意。我说我这个性格做不了生意，他说怎么不能，都是逼出来的。就经常在一起吃饭聊，他说没做过你可以拿一个试一试。

　　譬如说英语培训，再差也不会赔钱的。然后我就有点儿动心了，后来冯唐和我的一个发小帮我找了钱，筹了几百万就开张了。开张以后因为没做过公司所以确实很恐慌，头半年一半的时间都是在公司，天天熬夜，各种掉头发，紧张，其实 4、5 个月就基本理顺了，就发现其实做生意就是那么回事，跟我这辈子学过的大多数东西一样，最开始的时候是未知造成的恐慌，一旦理顺了，就发现也就那么回事。

　　（好奇心日报：做这 24 个月的手机以来，你对世界的认识有改变吗？）完全没有。我见过很多我的朋友，价值观比较坚定的，后来做了一些生意以后，就开始产生犬儒主义的念头了。走到今天，让我能坚持下来的原因，很大程度上跟我的价值观有关系。早期的很多工程师，他们是冲着我来，在产品理念上跟我是死去活来的冲突，也就是说我们开发进度完不成的程度下，让他去调 15 秒动画的时候，他觉得我疯了。

　　他们自己内部讨论过，说这个老板虽然傻逼，但好歹是个好人嘛，就算他错了，既然我们是冲着他来的，黄了我们就走人。当时他们已经在找下一份工作了。他们的想法是，我们陪他走完这一段，等关门那天吃完了散伙饭再走。所以这个完全是靠我的价值观，要不然他怎么会陪我扛？所以他们没走，一个都没走，靠的就是这个东西。所以对我来讲，价值观始终都是特别重要的。

　　选对行业很重要。如果有能力影响更多的人，那就做衣食住行这样的大众项目

　　5，你喜欢的东西会成为你日后创业时的积累，比如工业设计对于罗永浩

　　6，挑好自己的标杆，宜家无从下手，苹果，恰好，最聪明的乔布斯死了

　　7，发现一个行业中核心人才最需要的是什么，比如缺的是懂设计的老板

　　然后因为我讨厌这个行业，但是你亏损是有恐慌的，你顾不上，所以没日没夜的工作，做了两年多，我们成绩还不错，从 0 做到 1400 多万，用了两年的时间就开始赚钱，一赚钱就完全没有一丝一毫想做下去的热情了。

　　再加上这两年半的时间，我们在网站做过两次大型的演讲，我的朋友就告诉我，你看起来是能够影响大众的，因为我最高的一个视频点击是 1000 多万。可惜做的是小众项目，衣食住行才是大众项目，但是我选的是小众的英语培训，更何况我们选的是小众的小众。这成了我和冯唐在那段时间密集聊的话题。

　　这样聊了半天以后我就想到我比较喜欢的两个企业，一个是苹果，一个是宜家。这两个公司都以设计著称，然后我小时候想做过木匠，所以我是有一些工匠情节在的，要打造一些 physical 的东西出来是我比较沉迷的。我喜欢软件也设计软件，但是和做一个看得见摸得着的东西给我的满足感是完全不一样的，我希望我能够做一个宜家或者苹果这样的企业。

　　第一是我最喜欢手机；第二是手机市场份额是最大的，手机对于绝大多数人是必需品，但是 PC 和 Pad 也不是，要做就一定要做最大的（市场）。你可能听说过当初乔布斯做多点触控，开发完了以后第一个想做的是平板，但是后来觉得平板一定卖得没有手机多，所以他就把这个技术用在手机上了，等手机做火了再去做平板，其实这个技术是为手机开发的。

　　但是我感觉不到做宜家有任何的优势，只是我想做。但是苹果的话我有比较大的优势：一是乔布斯死了，这是很重要的，我不是盼他死，而是他凑巧已经死了，这促发我去想这个事儿。第二个是我的朋友羽良，他是网易的，我们聊起来的时候，他就很鼓励，他说这个圈子里就一个聪明人，他还死了，剩下的又很笨，这是一个很好的机遇，完全可以做。

　　然后我自己做这个的自信来自于工业设计，我自己研究了很多年，人类历史上的消费类电子产品只有三个企业以设计著称：早期的博朗，中期的索尼和后期的苹果，就这三个企业能持续地设计出好的产品，其他企业偶尔能做一个惊艳的东西，但是长远地看它们的设计所在成功的比重是非常小的。

　　这三个企业能做好，可不是乔布斯、盛田昭夫或者博朗兄弟自己会做设计，他们懂设计，请对了人去做设计，这是很重要的。其实设计人才一直不缺，缺的是懂设计的老板。你去跟设计师聊，他们都会有感慨，这个行业是一直职业满足感最差的行业，他们一生中都没有机会给懂设计的老板做产品，这是这个产品的悲哀。

　　为什么是苹果？进入一个领域之后，你到底能做什么。

　　8，Google 是科技狂人，别人做火车，它做飞机，那种公司我绝对做不了

　　9，像苹果一样，懂心理学、懂体验，懂优美，懂用户感受

　　10，苹果做得那么好，是跟乔布斯本人每天跟产品经理坐在一块儿抠产品是相关的

　　11，很多傻逼企业老板认为谈合作谈战略布大局才是重要的，这是非常可笑的

　　12，产品本身是最重要的，凑巧如果你会营销，你就赚了

　　还有就是从业人员笨，我说的笨不是指绝对智商，都很聪明。但问题是在消费电子领域，科技只是基础，科技公司分两种，一种完全是 technology driven（技术驱动型），就像 Google，Google 在用户体验，产品的感受和心理学上的考量都是很粗糙的，但是它牛的地方是它在某些技术领域里是走在世界最前沿的。

　　当别人做不出来只有你能做的时候，它的细腻、它的优美、它的体贴都不重要，因为它是有和无的问题。航空业现在很成熟了，大家都在比餐饮、服务，是因为它已经很成熟了，但是当大家都在坐火车的时候，做的第一家航空公司，它只要能飞起来就已经是牛逼得冒烟了，就完全不用考虑服务了。

　　所以你如果是技术驱动型的公司，体贴、细腻、优美这些完全不重要，就是人无我有。那这种公司我绝对做不了，创始人本身就是科技狂人。

　　当年摩托罗拉发明手机的时候，体验是不重要的，但是等到全世界都开始用手机，手机已经高度模块化了，技术都是那几个巨头供应的，大部分厂商自己不做核心技术。中国消费者老有个错误的说法，是中国的企业不掌握核心技术，你到美国去，企业也不掌握核心技术，它要么是买来用、要么是借来用，要么就是有钱了收一家有技术的公司。

　　在纯技术领域里，苹果对人类是没有贡献的公司，但这不意味着苹果不伟大，它把别人做的成熟技术，拿过来非常合理地组合起来，实现一个完整优美符合人类需求的体验，从而显著地改善人类的生活品质，在这个方面苹果是一家非常伟大的公司。

　　我去研究苹果这么多年的时候，我只是觉得这些企业能做，技术只是底子，技术是必须的，但是推动苹果往前走的核心不是技术，而是它懂心理学、它懂体验、懂产品的优美和用户的感受，这些东西是很难由科学家和理工男来完成的。这说白了这是人左右哪个大脑发达的问题。

　　是这样，产品分两块，一个是技术实现，一个是设计，设计我是不讲外求的，我自己全都能设计，我们现在软件交互 40% 的设计是由我一个人完成的。另外的 50% 多是软件团队在逐步建立起来的过程中完成的。而且我们在招软件产品经理团队的时候都不要有专业背景的，就是看有没有 sense，品味好不好，人机交互是高度依赖天赋的。

　　苹果做得那么好，是跟乔布斯本人每天跟产品经理坐在一块儿抠产品是相关的。其实这是唯一重要的，或者说是最重要的，结果很多傻逼企业老板认为自己出去跟别的企业谈合作谈战略布大局才是重要的，这是非常可笑的。你做这个产品，产品本身是最重要的。凑巧如果你会营销，你就赚了。

　　关于团队，有很多值得说的事

　　13，自己做企业，不是说每一个事情都要亲力亲为，就怕不知道自己的短板

　　14，招对人很重要，Jeff 来了，同行就知道你是做什么的了

　　15，你做一个大项目，就不能找管理几个人经验的人来做主管

　　16，做对事很重要。全球最有钱的公司，上千个最好的工程师，但路子走错了去做 Vista 依旧会失败

　　17，要敢于否定自己，6 个人做 ROM 是件错误

　　18，老板在核心业务上要有感觉，心里要有数

　　19，团队要稳定，这还是一个老生长谈的问题

　　反正自己做企业的话，不是说每一个事情都要亲力亲为，就怕不知道自己的短板。比如说这块你明明不灵，非要做这块儿，你擅长的又找个不靠谱的来做。

　　一开始我们没有招到对的人，招人很困难。最后招到 Jeff（钱晨）以后才解决了问题。

　　硬件起步大概是从 2013 年的六七月份开始，我们定义这个硬件产品是从春天开始的，三四月份的时候。启动开始，买了设备、仪器，硬件工程师进来开始用螺丝刀捣鼓，当然我也看不懂。那个东西是去年七八月份开始动手的。所以现在已经接近完成了这个东西，不到一年的时间吧。

　　做我们这样一个精细复杂的东西，如果是八到十个月完成，在业内会被认为是非常快的。但是外界不懂，他们整天看贴牌机厂商，他们说，周鸿祎为什么做手机，这个月说，下个月就上市了。我要做贴牌机也是这样。而且很有意思的是，因为我们在媒体上动静闹得特别大，深圳那些厂商几乎全找过我们，他们都以为我们要做贴牌机，然后他说，你选谁？我说我们不选谁，打算我们自己做手机。

　　他们特别震惊，他们说，啊，你们还真做手机啊？我说，这叫什么话，我们就是手机厂商，我们就做手机。他说哦，这我们倒是没想到，以为你就是讲个品牌故事，做个宣传推广，然后就卖了，卖明星机一样。他认为是这样的，我说我们不是，我们自己团队做。他说，那你们会做吗？后来我们说我们找的是钱晨，那圈里面都知道嘛，他们就说，误会了。

　　我们要做这个的时候，软件产品、硬件产品应该是什么样子我心里全都有数。实际上没开始做的时候我脑子里这些画面全都已经在了。但是技术实现我们确实没有这些技术背景，原来我是一个英语培训行业的，做过媒体性质的网站，所以前期技术方面是非常非常困难的。

　　到处去找人，也找错过人，然后过程中受了很多的罪。但万幸的是，软件的操作系统分两种，一种是基于安卓来修改的，这时候底层的架构都是由 Google 这样一个了不起的公司替你做完，你只是做一些表现型的东西，这会有一个好处就是即使你走错了也是能回来的。

　　它不像大型平台的开发，你写一个安卓的操作系统出来，如果你找的不是一个地球上顶尖的架构工程师的话，如果路子走错了，你往上堆上五万人也解决不了。就像 Windows 做 Vista，把地球上最好的工程师，堆了几千人，依然失败。所以软件行业的开发，如果架构做错了，主导的人全局意识差，再怎么堆人也是没有用的。我们比较幸运的是底层的技术是 Google 做好的，而且是完全成立的，在这个基础上我们做一些表面的东西话（就比较简单）。

　　一个安卓操作系统的本质是什么呢，是十几个内建的 App 加一个底层结构再加一个 framework，把它协调起来这么一个架构。

　　在这个基础上去做的时候，我们比较幸运的是找了两个比较不靠谱的工程师去写某一个 App，一般是两三个月是能完成一个基本的雏形，但是这两三个月如果做错了，你再找两三个人再写两三个月还是能做出来。所以我们中间有过很艰难的试错过程，但这个过程不会让你的公司垮掉。但是如果是需要两百个人同时协调工作，但是你的架构师和技术主管找错了，那这二百个人的努力全部废掉以后，这个世界是不会给你这个机会的。

　　因为前期没有靠谱的主管，我们总共加起来，前期冤枉的时间至少有半年以上。

　　所以我们走到今天用了两年，软件成熟度在发货以前才勉强达到一个稳定的水平，这完全是因为前期走错了路而付出的成本。但是这没有办法，因为你在这个行业里没有任何资源嘛。

　　（ROM）那个时候也不一定都错了，的确有一部分是错了。但是最大的问题是你不能用 6 个人去完成那个工作，那时候至少也需要 20、30 人，我们因为当时找的技术主管认为 6 个人够，我们就用了 6 个人往前走，所以导致时间浪费了。我们浪费了宝贵的将近半年的时间，这个代价是特别惨重的，怎么估量都不过分。

　　钱晨其实主管的是硬件，软件他也一起带，但是他主要管的还是硬件。软件部分是去年 7 月份我们从台湾的人保科技招了一个主管，是一个台湾人，叫 Steven Cai，我们把他招进来以后，他自己是不做开发的，但是他是带队做开发，管过 100 多人的团队。那个时候我们已经从科技公司里招了专门的人力资源过来，开始高速的扩张。我们搬到这个楼的时候是 50 个人，现在已经是 260、270 人的样子了。这是大概用 10 个月的时间实现的，所以这个时间还是特别快的。

　　起初呢几个工程师跟我商量，只要凑齐两三个人就开始一个 App，凑齐两三个就一个 App，这样的分工，这时候还是群龙无首的局面。我刚刚讲，如果这个时候我们做的是一个大型的系统，用这个方式做是一定会黄的。好在安卓是基于人家的底层技术去做一个一个的拆分，所以这样的好处是某一个即使做错做死了，再来一遍也就是两三个月的时间，所以我们虽然也走了很多弯路，但也算是勉强跌跌撞撞地往前走。后来招了 Steven Cai 以后，因为他带过大团队，把任务分工做得很科学，效率马上就上来了，然后基本上就走得比较稳健了。

　　软硬件的头目都有了，这是到了 2013 年七八月的时候。

　　实际上我们因为以设计风格而著称，我们所有的竞争对手都来挖过我们的几个设计总监，而且开的价钱都比我们高得多，这是我曾经担心的一件事情，我就跟他们开玩笑，为什么他们挖你都不走？他就说，哎呀，你也别太自恋了，我们也不是有多喜欢你。主要是那个公司根本就不注重设计，他出了钱，我做了出来，他也不识货，何必呢？他觉得到我们这里前途好，觉得会发财，另外我们老板懂设计，沟通起来愉快。如果是一个煤老板，说再加点红的，再加点绿的，你又不能不听老板，但老板是一个土老帽，也很疲劳。

　　我们其中一个 team 的总监，是在加拿大读书回来的。在网上有很多设计稿，在英文的设计论坛上小有名气的，他刚来我这里的一个月，美国苹果的人力资源总监天天来信来电话挖他，因为他跟苹果有一个设计师风格比较像，那位设计师去创业了，他们就挖他去苹果。绝大多数的 UI 设计师都以去苹果打工为荣，所以我就担心他走了，那边天天打电话，打了两个礼拜，他也把别人给拒了，我还挺高兴的。我们团队超稳固，创业公司人员流动很厉害，我们这两年开除了一些不称职的，还有一些试用期不合格的，算人员流失走掉的话，可能迄今为止所有从 0 到 260 多人的过程中可能不到 5 个人吧。非常稳定。我知道一个软件工程师和一个 BSP 骨干工程师都是因为离开北京，家搬到外面去了。

　　产品价值，这个才是做事情的核心

　　20，好东西人人爱

　　21，不要相信理工男就对好东西没有感觉，跟所有人一样，他用过好东西之后就不会再用差的了

　　22，不要低估小创新，100 多个人性化的小创新完全可以决定价值

　　23，核心的东西一定要自己做，能自己做的事，就不要用别人的

　　24，我们不太依赖什么群众智慧之类的东西，他们给你想到的主意你来实现和完成的时候充其量是让他满意的，而不是带来惊喜的。

　　25，精英团队如果做得足够好，是可以给群众带来惊喜的

　　26，我们的核心竞争力有 50% 是软件交互。这个才会让用户对你产生粘性

　　27，不要相信焦点小组，自己团队判断总是会比调研要准

　　28，但有时候会出现偏差，乔布斯也会犯错，比如……噢，原来女人不在意手机很大，因为本来就已经很大了

　　当然还是有很多的遗憾，但是基本上还是不错的。我们是经历过这样的阶段，因为工程师通常是对美感这些细腻的东西不是特别在意的，所以我们用了很长时间去说服工程师为什么我们要把那么多的时间精力用在那些动画上，你比如说你可能玩过时钟，要把动画这个东西调得这么优美和高级，我们把工程师逼得死去活来的。

　　它是这样的，一个东西卖得贵还是便宜，很大程度上是心理感受，品牌也是心理感受。所以如果你把钟表这些细节做得非常优雅，非常酷，文艺青年或者在乎生活品质的人就会觉得这个东西很值，他用惯了这个东西再用别的东西就觉得不习惯，生活品质下降了。但是科学家或者理工男是不太在意这些的，可是完成和实现这些功能又需要这些人，所以在做的时候，他们特别不接受。他们说我们在上家公司也做过这样的时钟 App，从来没有人花这么多时间去做这么不靠谱的动画，觉得我吃饱撑的，坚信我是脑袋有问题。然后我要花很多时间去哄他、说服他、骗他，等做到这个东西出来放在网上，一片叫好的时候，他们有点儿懵了。我们相当于是领着一帮性冷感的摄影师去拍一个床上镜头，而且是一个唯美的床上镜头，这个太他妈难了，所以当出来以后一片叫好的时候，他们也觉得好了，还在网上说，这个 App 是我写的。

　　然后还有一个做这个的过程中，本来想在今年的演讲过程中探讨，但是由于时间的关系删掉了：到底有没有对美和艺术这些东西完全迟钝的人。其实还是有的，但是没有我们想象的那么多，很多我们误以为不在意美感的人，实际上当用过好东西再用差的时候就会不适应。

　　我们通常认为理工男不在意这些，但实际上大部分理工男用过好东西再用差东西也是受不了的。

　　（对锤子手机）不会失望的，只要用两个星期，你是完全回不去 iPhone 的。因为我们在人性化细节方面至少有 100 多项走在苹果前面。这些都是小创新，大家都说意义不大，但是量变导致质变在这里也依然是成立的。你做的小的，体贴的人性化设计，3、5、8 个你可能说也就这样，但是如果做到 100 个以上，你用熟了再回去，你会发现苹果处处都是难用的。

　　原则上核心应用都应该自己做，我们现在没自己做的都是没有条件自己去做。

　　就是手机出厂的时候最基本的那 17、18 个东西，包括地图。为什么用高德呢，一是因为它优秀，技术成熟，二是我们要自己做的话，可能会做好几年。后期我们可能会自己做，数据还是可能会调用某一个应用商的，但是表现形式和交互我们可能会自己来处理。

　　我们对所有第三方的 App 在交互上都是不满意的。

　　（产品形态）差不多 40% 是我想的，这个行业也是特别依赖精英的，我们的产品总监朱萧木在所有关键的亮点 feature 里他想了 20%-30%。

　　这个团队有 10 来个人吧。现在我主要做的工作是，我要在他们做一个比较好的 App 里，加入 1-3 个亮点的设计，使这个 App 明显优于其它的。这个主要是我和朱萧木，以及产品团队的一两个骨干分子做的。当然也有来自其它成员的好的点子。我们骨子里是一个精英意识非常严重的团队，我们不太依赖什么群众智慧之类的东西。我们的 App 和群众产生互动的时候通常是补漏，我们想了一个很好的东西，但是有两个漏洞，发出去以后有人替我们发现了，补一些漏洞。我们加一点改动进去就会完善。我们依赖群众智慧是做这些东西，但是设计产品不是靠这些东西，因为他们给你想到的主意你来实现和完成的时候充其量是让他满意的，而不是带来惊喜的。

　　（好奇心日报：庸众的品味堪忧？）也不是这么说。听起来价值观有问题，但本质上是这样的。小米的团队和苹果比的话，苹果是一个精英团队，做出超越群众期待的东西，小米是自己团队很不错，他解决了人机交互的一半基础，另外的一半靠群众智慧补足，最后的成品也是非常优秀的。但是他做到极致也就是让群众满意，而不是让群众惊喜。精英团队如果做得足够好，是可以给群众带来惊喜的。这是数量级上的差异。

　　但是为什么小米这么成功？除了我们一半观察到的东西以外，他软件上的成功和易用性也是个特别巨大的东西。这个东西，其它厂商去抄小米的时候也是有严重门槛的。小米的性价比优势，在传统巨头和它比的时候是守住的，小米的互联网优势也是守住的，真正让小米和其它厂商竞争有巨大门槛的是软件。软件是一个特别巨大的问题，所有地球上的手机厂商，在小米之前只有苹果解决了这个问题，小米解决了这个问题的一大半，仍然有远远优于他的竞争对手。所以我们觉得，我们可以把软件做得像苹果一样，甚至更好。那这个是我们赖以成功的一半优势。别人在看发布会的时候看到的是我用感性的东西打动我的受众，这是用外观很漂亮的东西，我们在广告和拍摄上也花了很多心思提升了它的逼格，我们通过与国际一流的团队合作，实现更好的品质和话题效应等等。他们普遍看到了这个，但是我们的核心竞争力有 50% 是在软件交互上。这个才是让用户对你产品产生粘性，以至于没法更换平台的东西。如果你只是靠外观漂亮让群众一看就很受刺激，花钱买单，是换不来你继续买下一代的。

　　钱晨在手机圈里是大佬级别，基本上我们要的硬件他是全能实现的。关键就是你怎么定义这个产品，所以我们花了很多时间去讨论产品，了解屏幕到底会有多大。我是讨厌大屏幕的，我就喜欢 3.5 寸的。但是用了稍大一点以后回去也有一点难受，人的心理接受是需要一个时间的。我一点一点也在适应这个过程，但是我仍然不喜欢 5 寸，也许我明年就喜欢 5 寸了，但是我现在仍然喜欢 4.5 寸的比例。我就坚持要做 4.5 寸的 1080P。他们说，太冒险了，因为到今年这个时候我们所有竞争对手底线是 5 寸。

　　大的手机，第一，我就觉得笨重，傻，用着不舒服，但是你用一阵换回小的也难受，憋屈。你有没有这个感受。我从 iPhone 4 到 iPhone 5 的时候完全没有快感，但是回去的时候会感觉憋屈。本来砍掉屏幕一段，少两个人名理论上是没什么效率问题的，但就觉得不舒服。还有看电子版的网页本来可以一屏刷一下，但是突然发现少了四五行字，就会感觉很奇怪。还有我们之前的一个误会是，乔布斯老说 3.5 寸是最佳单手比例，这个也是男人的自我中心。女人的手比男人普遍小一些，3.5 寸的 iPhone，从它诞生的第一天起，大量的女性是从单手操作的。只有男性才单手操作，并且认为这是黄金尺寸。所以周鸿祎还是谁，到大学搞调研的时候得到的结果看的目瞪口呆，就说我们以为屏幕变大，女人会比男人更反感，因为女人手比较小，但实际上大部分女生和女人是不介意手机变大的，是因为女人一直用双手，没有一个坎，对男人来讲，这是一个巨大的坎。这些东西坐在屋子里想是很容易误判的，但是大部分时候我们也不太依赖调研的，自己团队判断总是会比调研要准，但有时候确实会出偏差。那个报告我们看完之后傻了。

　　粉丝有价值，但粉丝文化很低级

　　29，不要相信粉丝文化，粉丝文化很低级

　　30，当然不排斥由某个人群来带动消费潮流

　　31，要关注那些带来生活品质改善有价值的事

　　32，很多有钱人也会买很多粗糙的东西，很多穷人也会买很多精致的东西

　　33，有粉丝意味着扩散的基础比较好，但是扩散开还是靠产品本身

　　粉丝文化在我的产品里是完全不重要的。粉丝文化转换消费的时候必须单品极低，价格就 50 块，100 块，所以你看粉丝经济带来的消费都是唱片、书、碟、电影票。可是韩庚卖手机――我在中国跟韩庚的名气比，屁都不是，我有 600 万粉丝，人家可能有 6000 万粉丝。而且他是娱乐明星，到哪一片尖叫、欢呼。可是为什么韩庚做手机卖得很差？粉丝文化一定是单品价格非常低的，即使迈克尔·杰克逊在他的巅峰时代卖手机也卖不了几部的。所以没有人会是因为追星会去买一个他做的、或者是他代言的品牌的 3000 块的东西，这是不可能的。韩庚在中国即使有 6 亿粉丝，因为这个理由去买他手机的不会超过 6000 人。我跟别人比有粉丝的唯一好处，是你作为一个新兴厂商，你的产品品牌传播是从零起步，还是从六百万起步。这个是有数量级和速度上的巨大差异的，仅此而已。支持我的那些人，很多都是自由派的知识分子，独立思考的人，他绝对不会因为盲目崇拜我买我的手机。韩庚卖手机，网上有多少新闻报道？没有多大动静，就几个娱乐版都没法头条，随便发一条就完了。我做这个手机在网上有这么大的动静，可是我跟韩庚的知名度完全比不了啊，他知名度比我高太多了。人们把我这个产品理解成一个粉丝文化打造的品牌，这是百分之百的误读。

　　我们去接触这个群体（时尚精英、文化精英和媒体精英群体）的时候，发现他们大部分时候都是特别特别喜欢的这款手机的，唯一不喜欢的是有些女性嫌这个手机稍微有点沉。这个我们是知道的，因为我们做这个的时候，前后都是玻璃，如果我们把后背做成廉价的塑料，就会很轻。这个差别很大。

　　人群不一样。小米的用户是不在意品质感受的人，不是说小米有什么不好，就跟老去吃麦当劳的人是不在意是否健康的。人群需求不一样，所以我们在外壳上花的钱是小米的好多倍。（开始演示）你看这个东西在工艺上这么完美的一个做工是经历不少功夫的，比如说这是我们的塑料，聚碳酸脂加了 30% 的玻璃纤维，做得特别坚固的壳体。做了这个粗砂的喷漆以后有接近金属的质感，摸起来也是不太像塑料，特别硬。这个东西在喷漆的过程中，一旦凝固下来，本来完美的 90 度一定会形成肥边现象（凸起来的弧度）。有很多人是不懂工艺的，但是在意生活品质。如果我的缝隙出现得比较大，或者有肥边现象，他会不舒服，他不知道工艺，不懂，但会觉得不舒服。这些人会因为这件事选择或不选择一个商品。但对小米的用户来讲，他根本不在乎这个，就看内置，CPU 多高，内存多大，摄像头多少，性价比多好，这个没有任何的错，我的意思是，我们对生活的态度是不一样的，不必然跟收入有关，很多有钱人也会买很多粗糙的东西，很多穷人也会买很多精致的东西，我们对我们的人群在这方面是有非常苛刻的要求的。我们在这上面花了无数的心血。你知道从工程师实现上把光线和距离感应器放在一个洞里（指手机上方的横条）有多难，智能手机厂商，包括苹果我觉得是不合格的。这里有一点一横，再加一个点，不用受什么美学训练都知道是非常糟糕的，苹果都这么糟糕，你看看他的竞争对手有多丑。三星在上面打满了让人起鸡皮疙瘩的洞，乱打一气，三星的排列完全是工程驱动。工程师说，点在这里比较舒服，那设计师说好，就放那。

　　（现在买手机的人）会有这样的支持者，但这样的情况不会特别多。它跟粉丝经济单价不能高是一个道理，因为支持我而买我产品的人不会特别多，但是有一个好处，是从他们扩散到周边的时候完全看产品好不好，比如说一个公司有 6 个人，其中有一个是我的铁杆支持者，然后你就买了我的手机。买完了发现不好，你也不好意思跟同事讲，你买完了你自己都不喜欢还有什么可讲的。你想的是，那就当我支持一回吧，不好用就算了，你不会买第二部，所以这样的话产品是走不下去的。如果你觉得好，跟身边的人来说，身边的人觉得好，也就会扩散。所以我的价值观和铁杆支持者在这方面的影响表现在，扩散的基础比较好，但是扩散开还是靠产品本身。

　　所有时间投入到工作当中，反复确认真的是“所有”时间吗？

　　34，不要怕开会，开会的问题在于沟通效率高

　　35，不放过任何一个思考的机会，并把思考结果记下来

　　这是我们软件团队每天都要做的事情。像全世界最快的抢拍功能，这些都是我们产品经理每天殚尽竭虑地每天去想的。

　　我们产品会议有的时候会持续 10 个小时。大家都说开会很讨厌，看开什么会，产品会就很兴奋。除非我自己心境不对的时候，否则开产品会总是很愉快的。我不是每个产品会都参加，因为我还要忙管理工作和其它工作，所以我一般等产品经理们把一些主意都理得差不多了，我会要求他们用 PPT 把他们一页一页都摆出来，这样提高我去参加会议的沟通效率。所以他们会在 PPT 里把他们做的交互一步一步全摆出来。通常是这样，我们要有一个逻辑框架上的一致性，这是产品经理的基本功。把这个理顺了之后，单个功能是堆给产品经理去做的。他先出一个百分之七、八十的草稿出来，有时候会整个推翻，但大部分时候是基本成立的。在这个基础上，比如说你是负责日历的，你提出一个框架，另外七八个人探讨这个的时候就会挑毛病和加功能，砍功能、加功能、挑毛病，改善逻辑交互，这样一点点开，开到产品经理 80% 的时候就叫我去。我去的话会肯定一些，否决一些，再加上一些东西。到了这个东西第一次开完会之后，我会在相当长的一段时间里天天看，每天就去想这个东西。

　　我大部分的好主意是在早上上厕所的时候，或者是洗澡的时候想出来的。比如说我想做一个防水的配件挂在墙上，因为我洗澡时间比别人长，我就喜欢想着事儿不停地冲热水，一般男的洗个澡 5 分钟，我洗个澡 15-20 分钟，冲热水能想出很多好东西。我希望墙上有一个蓝牙的配件，接到我的手机上，WiFi 或者是蓝牙连接。因为我的卫生间和房间是连着的，所以蓝牙也是能穿透的，WiFi 也是可以的。我就想，有什么好点子我就按一下墙上的防水的麦克，对它说几句话，它就会用语音传到这里生成一个录音文件，同时在便签里用语音识别技术重新生成一个文本。文本可能会因为有水流声出很多错，那也是基本改一改就能用了。我很希望有这么一个配件，但现在没顾上已经在研发了。上厕所的时候好办，你会拎着一个 Pad 或者手机上厕所，我大部分好主意都是在洗澡和上厕所的时候想出来的。一旦想到一个好主意，我就会一大早去上班，兴冲冲地去找他们，我说有这么一个想法，你们考虑一下可行性。会不会跟别的功能有逻辑冲突。不是说有点子就可以实施，他们会去想，想完了挑出几个毛病，也有推翻的时候。如果有工程难度很高的，就放到下一代产品里。也有很快就可以实现的，马上就可以放上去。这样的话，基本上早期的时候是每一个交互都是我带着队从零做起的，现在有一个相当不错的产品团队，他们会把前面工作都做好。

　　一定要记住，找最好的合作伙伴

　　36，VC 是聪明人扎堆？跟任何一个群体一样，80% 的投资人都是笨蛋

　　37，“胆敢”跟富士康提各种要求

　　38，有人欺负你，记下来，励志用，以后“挨个收拾”

　　外界说做 VC 的圈子是聪明人扎堆的，这我百分之百不同意。跟我这辈子见过的任何一个群体一样，就是 20% 的精英带着 80% 往前走。我见的投资人大概 80% 都是笨蛋。如果他听不懂我这个 Case 的具体逻辑，我不认为是笨蛋。因为每个人接触的项目和他了解的世界是有局限性的。但是他甚至不知道这个世界是怎么运作的，这太愚蠢了，简直是智力问题。我们见过一家知名的 VC，我给他讲了 40 分钟工业设计的重要性以及我们擅长这个，并且招来 Ammunition 这个事情，他听了 40 分钟之后，拿起手里的三星手机，看了半天自己的。问边上几个助手，他说，难道会有人为了手机的外观会买一款手机吗？我当时就崩溃了。两个助手很尴尬地笑了笑，他就很得意，转过头来跟我说，你看，没有人会因为外观设计去买一款手机。然后他说我们往下聊吧，我心想，我还跟你聊个屁，他妈就一弱智，不在意外观设计这件事没有任何错，但是至少要知道这个世界是怎么运作的。你看我永远穿的很随便很邋遢，一个运动裤，一年穿四季，但是我知道这个世界有多少人是在意服装的。我在意穿着跟我知道这个世界是怎么运作的是两个概念。绝大部分消费者买手机 50% 的动力就是外观，我们都是视觉动物。他还问手下这个问题，你预设了立场，你的手下怎么敢顶撞你呢？

　　上一轮的投资的股东帮我们介绍了一个金融顾问，他领着我去见了 50 多家 VC，用了 50 多天时间，并不是一天见一家，因为有些 VC 会谈到两轮甚至四轮，我作为一个产品经理，在公司做产品的时间至关重要，但是我大概整整 50 多天全脱产去见 VC。就是元旦前后 50 天，后来拖了一个星期，满打满算是两个月的时间，绝大多数精力都浪费了。真的大部分都很笨，听不懂，20% 聪明点的，能听懂我背后的逻辑，但是真正内部推动的时候也很艰难。我的 Case 到最后讨论的时候都会打架，特别激烈，一派认为绝对行，一派认为绝对不行。最后我们见过的 VC 实际上只有一家是投了的。这时候我就发现，你看我的短板是我搞不定那些搞投资的，我见过我的朋友拿着一个特别烂的项目把这些笨蛋说的纷纷投钱，然后赔掉。我自己去谈的投资人只有一家，那还是我上一家的股东介绍给金融顾问，金融顾问又给介绍的。等到这几家一投，好多傻逼又过来了，我们就不需要了，推掉了。我就发现这个圈子特别可笑，你觉得个个目光敏锐，看准一个 Case，过去几年有个漂亮成绩，其实好多都是跟风。有些 VC 笨得好几年没主投过一个项目，都是跟投。他们老板跟一些知名的 VC 关系好，别人就带着他玩了，这样的话成绩居然也不错，但是你跟他谈完全是浪费时间。

　　其它的老板只抓融资、抓人力资源、抓大战略，这两个月他们会觉得是自己的分内工作，但是我是产品经理型的老板，所以我特别心疼那两个月。但是我很幸运的是，从下一轮开始我再也不用给这些笨蛋讲故事了，对我来说是完全的大解脱。

　　有些人就是不理我们，我们是小厂商，这是可以理解的。但不理跟不理是有区别的。我们有一些做供应链的去跟人家谈，然后被人恶心一通回来了，说你们行不行啊，会讲这种无理的话。听完了挺生气的。唐岩跟我说过，他之前创业的时候被很多 VC 羞辱过，然后他就记了一本小黑账，就想着这些人我以后要挨个收拾。后来他的创业就成功了，我问他，小黑账的人你准备什么时候收拾？他说，唉，事儿成了你哪有心情收拾那些人啊？但是在过程中记录一本小黑账是很有励志作用的。 唐岩的小黑账已经销毁了，我的还在，可以给你打气。

　　工业设计中国落后日本和西方太久了， UI 设计和平面设计在中国这些年已经有很优秀的人才，这是一个很核心的原因。第二个原因是由于工业设计一年只做一款，所以你找一个外国的公司，中间的沟通成本是可以接受的。但是UI设计是每天改来改去的，再加上中国的 UI 设计和西方比差距很小，但是中国的 ID 设计，所以在起步的时候，我们就没想过找中国的任何一家工作室，瞄的都是世界最顶尖的。这是我们需要找到像 Ammunition 这样的公司的核心原因。

　　我们的手机，特别是在白色机器上，都是完美的一点一横，白色手机要晚三个月，因为工艺要求更苛刻，工厂也都被折磨得死去活来。我们的手机外观从上下到左右都在正确的位置上， 我们可能是有史以来最接近设计稿，和最终实现几乎没有差异的。这全是时间和钱堆出来的，特别特别艰难。他们摆的时候，很多手机在中框上不是偏上就是偏下，两个孔不是偏外就是偏内。我在发布会上不断秀那些渲染图的原因是我们在这上面花费的精力是难以置信的。我把 USB 孔做到了合适的位置，如果做得有偏差，就会很难看，就像一个人两个眼睛中间的缝特别大，所以从设计上是有一个黄金比例和位置的。所以完美地去实现一切就非常艰难，工程那边就会不断诉苦，说这个不能实现那个不能实现，最终我们都逼着他们实现了，这是我们把做结构的工程师逼得死去活来的过程，也是把富士康逼得死去活来的过程。很少有小企业，胆敢跟富士康提这个苛刻的要求，他只有接上百万的单子才会绞尽脑汁去实现那么难的技术。我们最终连哄带骗带求地让他们实现了。

　　还有很多值得分享的艰难，教训，悲观时刻，和一些想不到的东西

　　39，做好最悲观的打算

　　40，不要做亏心事，想骗过几亿的人，这个是不可能的

　　41，不管你觉得自己知识多高、多牛逼、多横，很多也都是运气成分

　　我们做过最悲观的打算，要是一直解决不了技术的头，我们就做贴牌机，就是深圳 OEM 厂商产的那些贴牌机。

　　贴牌机的话软件体验依然能够做得非常好，但是软硬件结合上就做不好了。另外硬件上的限制就挺多了，它是一个公版设计，公版设计你能对外面的壳做一些小改动。但是你不可能像现在一样两侧都有键，三个实体键，包括外观的对称。我们当时做过最坏的打算是要做 OEM 的贴牌的。

　　我从英语培训时代一直走到今天，每次出现公关事件都处理得非常好的原因，他们简单地会理解成我处理公关危机的能力会比较强，其实技巧只是一小部分，一大半就是你没做亏心事。如果你做了亏心事，想骗过几亿的人，这个是不可能的。如果发的照片是真的出了错的话，最终会穿帮的，充其量是恶性还是中等恶性负面事件，技巧体现在这里。但是骨子里，我在网上跟人吵架从来不输，他们也会简单理解成吵架的技巧性很高。那只是皮毛，核心的原因是没有做理亏的事情。但你必须承认公关技巧也重要，因为有些人没做什么亏心事，但是就倒霉了。我知道日本有一个化妆品说是含铅还是含汞，就被打得劈头盖脸，后来我们看了很多详细的调研报告，发现他们没有做这些事。这些事情有些甚至都不是媒体黑它，是它纯倒霉。他一个人发了，大家跟着一发，再怎么都没用了，消费者恐慌了，买了又退了。

　　是这样的，不管你觉得自己知识多高、多牛逼、多横，很多也都是运气成分。就说我们硬件的头儿吧，如果钱晨我没有说服话，我没有第二个钱晨可以选。我就只能做一个贴牌机。整个品质、格调会比现在下降一大截，但我认为生存不是问题。我只要卖一个贴牌机勉强活下来了，并且给圈内人造成了深刻印象，我再找一个硬件的领头人依然是有可能的，但会比现在艰难和缓慢很多。我最后谈妥了钱晨这件事，其实是有运气成分的。因为钱晨被我们打动的一部分东西在我们看来是完全不重要的。特别有意思，他一开始看我们做的东西确实跟其它厂商不一样，印象确实很深刻，就同意了。（开始演示）你看我们现在点一个 App 的话，在板块凹陷的同时再顶上来，起初设计师一点它，这是立体翻转打开的。但是那个带来了很多小 bug，会让人感到很烦，所以我们把这个取消了，放到下一代才做。一开始我演示给大家看的时候，大家都觉得很炫，但是我用了大半年也就审美无感了。因为小 bug 很多，就选择下一代放，结果钱晨很激动，说我就是因为这个才同意来你这儿的。他虽然是工程师的头，但是有感性的一面。

　　你看这里是有一个运气成分。融资也是这样的。起初在 2011 年底我打算转型做电子产品，结果所有朋友都反对，觉得操作难、资金高、供应链难、搞不定，建议我不要做。找了一圈，包括我的同行和朋友，我以前的投资人，都反对，所以我到哪都拿不到钱。这个接近三、四个月吧，我就决定不做了。所以我一边做英语培训，我在想下一个项目。这个时候我接了一个天使投资人建议我做的商业网站和一个项目，准备做这个了，等到准备落实的时候，因为考虑到我没有做过大型商业网站，所以我就找了我的朋友，陌陌科技的创始人唐岩，他是做过网易的总编的，所以我准备了两页纸去请教他。结果我们在咖啡厅聊了一晚上之后，下楼的时候我跟他说，我其实是想做手机的，他说，哎，那为什么不做手机，要不上去再聊聊？我把我的想法说完了之后，他说我觉得挺靠谱的。他问我需要多少钱，我说可能 1000 万美元才能起步，他说这个有点太大了，有困难。他问我，1000 万美元一定要一步到位吗？我说不是，只要 1000 万人民币，团队就可以开工了。这个过程中，一个是我不断造势，另外一个是我们阶段性地拿出 ROM 产品，大家觉得好，就有可能即便资本市场不投，也有可能科技巨头投。解决钱的问题之后，我马上注册了公司，到去年 3 月 27 日发布了 ROM，这个过程中，他帮我介绍了一些投资人。那个时候投资人就比较看好了。但是我可以从这里看出，我在搞定投资人这方面是很笨拙的，到了 A 轮的时候我依然搞不定投资者。紫辉基金是投过唐岩的，他们投资的陌陌科技是紫辉基金历史上最成功的投资了，他们对唐岩的意见很重视，有唐岩给我背书，才有紫辉基金给我投。当然紫辉基金的老板是喜欢数码产品的，他对我们也很感兴趣。我们上一轮的大股东和小股东都在帮我找钱，所以基本上是他们帮我搞定的，不是我搞定的。我搞不定投资人的。

　　对未来要有清晰的规划，记得不用太在意对手

　　42，不用太在意对手

　　43，不要忘了初心，从“东半球最好用的智能手机”到做“全球最好用的手机”。

　　我们希望用未来两到三年的时间积累足够的资金、技术和专利，第三条对杀出国门很重要。这个行业是专利流氓的天下，大家都在把一个没技术含量的东西注册成专利以后互相打来打去，特别恶劣的规则游戏，所以我们走出国门之前每天都在不停地注册专利，我们在跟中国最大的专利机构做专利申请。我们已经外人不知道的情况下跟德国电信什么的打起官司来了，这些东西一方面是注册做的准备，另一方面是赚了足够多的钱，在两三年以后可能会花几亿美元买一些有专利的，或者经营不善的小公司，买它就是为了专利。我们掌握了足够数量的核心专利之后，再杀到美国去，如果苹果要告我们，三星要告我们，我们也可以告他，互相侵犯。这样就可以上一个谈判桌谈，谈完了互相授权。但我跟那些流氓的区别是我们是保护性的，不会去主动去打，你不打我就行了。这是要花很多时间精力和钱去解决的，一旦解决了这个我完全不愁，到美国一样用英语开发布会，搞定美国观众。

　　每一代版本升级都会有 100 多个新特性。你看我们的 ROM 发布会之后，转天 MIUI 就发布了两个一样的新特性，他们的团队很大，那些小特性说做就做了。当然我们的特性跟他们重复的也有很多，我是觉得你养着一个很聪明的团队坐在那里对着小屏幕殚尽竭虑地去想交互，想到一起的几率是挺高的。有人问，万一这些新特性他们全抄了怎么办？全抄了我也不怕，你看 iPhone 一直走到几天，全世界都是抄他们的。老乔活着的时候 iPhone 不断创新，你抄我的就抄我的，有什么？150 个新特性你要把它抄全了，至少你也要一年的开发时间，那你一年抄完了，我 150 个新特性又都来了。我永远领先。现在苹果就没有继续创新了，老乔死这两年多一直在原地踏步，那就马上被赶超了。

　　我们的团队坦率地讲，创新能力是过剩的，而技术实现能力是偏弱的，因为人手不够。但是前两天刚开完发布会，人力资源总监说，现在收到的简历品质已经完全不一样了。

　　（好奇心日报：不用太在意对手？）我们什么时候会关注对手产品呢？学习、观摩、研究，这是一种情况。还有我们做一个产品的交互打不开僵局了，这个时候我们会把小米和苹果拿来看一下是怎么做的。大部分时候是能找到这样一个方向的，其它手机厂商看了也是白看，浪费时间。

　　（之后的竞争对手会是谁？）就是苹果。