复盘字节：为什么教育、游戏等长周期业务先后失利？

　　转载|于冬琪商业笔记

　　作者|冬琪

　　图片来源|Pexels

　　过去十年，字节跳动无疑是最成功的互联网公司之一，今日头条、抖音、TikTok，三款App成就了字节跳动的万亿估值。

　　但是，在TikTok之后，字节却再也没能拿出一款可以突破业务天花板的产品。

　　这个期望，曾经被寄托在教育和游戏上。

　　一年前，在字节的架构中，大力教育、朝夕光年(游戏业务)重要到和抖音并列，均属于核心业务板块。字节也在游戏和教育上也投入了巨大的资源——不仅仅是人力、预算、流量，还有罕见的耐心。

　　在字节游戏，员工们头两年不看ROI、双月会不要求明确的进展，这种待遇在字节极少能看见。

　　但是，教育、游戏这样的“慢”业务，在字节却并不算成功——

　　游戏业务至今都没能拿出一款有影响力的产品，教育更是花了三年多，也并没有做出声响，直到双减到来。

　　早在字节刚开始做教育和游戏的时候，我就问了一些字节之外的从业者。

　　他们的观点出奇的一致：“字节是做不好教育和游戏的!”

　　同样的问题，我后来也问了不少字节内部的同学。

　　大部分人的反馈也是：“字节就做不成长周期业务(教育、游戏、硬件等)!”

　　那么，让人好奇的是，让字节不能做成长周期业务的原因到底是什么？

　　这里我先直接给出答案，后面再详细阐述。

　　真正的原因在于字节整个系统过于“急躁”，急躁阻碍了字节做成每一个长周期业务。

　　基于这个结论，本文将会核心讨论以下几个问题——

　　为什么“急躁”是导致字节教育失败的核心问题?

　　为什么“急躁”会成为“字节范儿”?

　　字节如何改变“急躁”?为什么没成功?

　　为什么说急躁的基因决定了字节只能做好内容业务?

　　也提前说明一下，我访谈了很多字节的同学，急躁的现象在字节的很多业务线发生，包括教育、游戏、硬件等。篇幅所限，本文仅主要展开字节教育的内容。

　　全文共10000字，阅读需要26分钟。

　　01

　　为什么急躁是字节教育失败的核心问题?

　　一款好的教育产品，得帮学生实现够好的学习效果，才能赢得家长和学校老师们持续的支持。

　　公立学校的老师们，从一开始就不喜欢字节。

　　当字节教育的推广人员找到学校，想要入校推广自己的产品时，老师们会问：“字节是不是就是做了抖音的那个公司?”

　　在老师们眼中，抖音是个让孩子们沉迷、影响了学习的产品。

　　做出这么个影响学习的产品的公司，能做好教育吗?

　　于是，字节的入校推广，从一开始就比其他的教育产品更加艰难。

　　而字节教育，果然也走向了老师们并不喜欢的“寓教于乐”方向。

　　字节教育是怎么“寓教于乐”起来的呢?

　　在字节，两月一次的OKR，使它实现了远比其他公司更快的迭代速度。

　　指引迭代的，就是数据。

　　字节关于教育的每个指标，都比竞争对手更快实现了提升。

　　其中，孩子的“注意力”，是影响教学效果的核心要素。

　　当评估一堂课的好坏时，孩子的注意力有多长时间集中在屏幕上、会不会把整堂课坚持听完，是必须要被度量的指标。

　　而要提高孩子注意力，最快见效的方式就是“寓教于乐”——用游戏化的方式让孩子们玩起来，在玩中学习。

　　于是，“寓教于乐”作为能有效提高关键指标的手段，就在字节的教育产品中被应用了起来。

　　但是，在很多资深教育从业者眼中，“寓教于乐”是个典型的急于求成的“外行想法”。

　　在一次与好未来老师的交流中，我也曾经问过同样的外行问题——

　　好未来的课堂上，学生投入度那么高，是不是寓教于乐做得很好?

　　那位好未来的老师反问我：寓教于乐真的成立吗？

　　数学启蒙时，加减乘除也许可以在玩中学习，但真学到了三角函数、还有办法寓教于乐吗?

　　在他看来：玩的时候同学们就是在玩，并没有在学习。从真正的教学效果上来看，寓教于乐反而影响了原本的教学状态，长期效果并不好。要想提高学生注意力、让教学效果更好，更多的时候还是要靠老师、靠教研，要把课程本身讲得容易理解、有趣、易听。

　　只是比起寓教于乐，这样打磨讲义、提高学生注意力，要花上更漫长的时间和耐心。

　　字节教育“寓教于乐”的决策，是怎样做出的呢？

　　在字节，懂用户、懂教育的老师们并没有话语权，而拥有决策权的是产品、运营，但他们又常常没做过教育。

　　不少字节教育的产品经理和运营并不是“教育人”，而是“字节人”。

　　他们选择教育这条线，也并不是因为热爱教育。

　　而是因为“教育是一条有资源的新业务线，新业务线才有快速上升的机会”。

　　于是转岗来了字节教育。

　　既然来，就是奔着机会来的。在做事时，也要追求快速出成绩和快速晋升。——而他们此前并没有教育行业从业经验。

　　于是，外行而急躁的决策，总是不断发生。

　　不过，哪怕产品和运营的方案有问题，如果能改正，也来得及。

　　至少，这些问题老师们是看得出来的。

　　然而老师们的反馈，并不能影响字节的做法。

　　外部公立学校老师的反馈往往会被业务人员忽略掉。

　　这些老师很关注孩子课后会在哪里补习、用的是什么样的教育产品。他们看到字节的教育方式，也会反馈：这个课不能这么讲呀，能不能改改?

　　这些反馈，通过销售人员提上去，却总是石沉大海。

　　同样会石沉大海的，还有老师们关于教学方案的反馈。

　　课外教育，本应是学校教育的补充。

　　公立学校的老师们知道当地考试更爱考什么，也清楚自己讲课时更难讲清楚、希望强化的知识点。这些，老师们也希望字节能在教学时更侧重一点，从而帮到老师们的教学工作。

　　老师们把诉求反馈给字节的工作人员。然而，这些反馈，大多数时候也不会得到回应。

　　我问过一位字节教育的销售：这些反馈是怎样被无视的？

　　他说一般反馈给产品经理，他们说“知道了”，就没有下文了。

　　因为产品经理们也是奔着晋升和业绩来的。

　　他们总是有更高ROI的任务要完成，而这些反馈，处理了也并不一定能换来数据的提升。

　　“处理反馈ROI太低!”

　　久而久之，他自己也就懒得反馈了。

　　“那这些反馈至少会被写在文档里吧?这样未来至少还有机会被人整理和解决?毕竟字节的文档文化那么著名。”

　　他说：文档写了给谁看呢?

　　这样整理反馈的事儿吃力不讨好，谁会有耐心干呢?

　　老师们反馈的问题，看起来总是ROI太低，不值得解决。

　　实际上，会被字节忽视的，不仅有来自外部学校老师的反馈，字节内部负责生产教学内容的老师们的反馈，也同样会被忽视。

　　在字节的AI教育，字节会让算法基于孩子们的学习数据，针对每个孩子提供不同的教学内容。

　　掌握得好的孩子，就讲得简单一点;掌握不好的孩子，就重点展开、细细的讲。

　　字节内部的老师们需要为每一个知识点，提供“难、中、易”三个不同的讲授版本，老师们的产出，也被严格的定量度量，必须要在指定时间、产出指定数量的内容。

　　但是，有些知识点就是很简单，没办法、也没必要讲出三个不同的版本。

　　同时，产出好的教学内容也需要时间，时间短了、质量就很难有保证，而质量远比数量重要。

　　老师们把这些问题反馈给教研负责人，希望通过教研负责人反馈给产品和运营。

　　然而，教研负责人反馈上去，仍然石沉大海。

　　因为处理这些反馈，会拖慢进度。

　　让老师们慢慢打磨教学内容，也会影响项目的时间。

　　结果，老师们面对的还是越来越紧张的时间和工具人的待遇。

　　于是，不管是外部的学校老师、还是字节内部的老师，都无法改变那些看起来有问题的产品决策。

　　但是，这些老师们才是真正懂得教学、也理解孩子和家长的人。

　　而孩子和家长，才是教育产品的用户。

　　让不懂用户的人决策，怎么可能做出好的产品呢?

　　相比之下，在好未来是怎么做教育的？

　　

　　在好未来，老师们有绝对的话语权。

　　在产品决策上，常常是老师们说了算，当老师们想做什么，会找到产品经理，说“下个学期我需要这个功能，必须上线!”

　　面对强势的老师，产品经理们难免会觉得不太舒服。不过，好未来的产品经理们也深知“让老师决策会更好。老师们才是最懂学生的人!”

　　此外，老师是需要花时间长期培养的。

　　不少老师，在讲台上站了十年以上。他们在漫长的工作中，形成了对用户的理解和对教育的热爱。好未来的很多产品经理和运营，也都是由老师转岗而来。

　　这些能持久坚持下来的员工，真的觉得自己在“教书育人”，必须为学生负责、为教学效果负责。好未来的老板张邦鑫也总在说：“教不好学生等于偷钱抢钱”。

　　他们真的相信，足够好的教学效果才会带来口碑。

　　能长期赢得家长们选择的绝不会是营销、价格，而只能是实打实的教学效果和由此带来的口碑。

　　而要实现好的教学效果，必须要日积月累、一个个知识点的打磨。

　　于是，好未来的人总是会花更多时间打磨教案和产品，会思考教育、思考“寓教于乐到底是否应该”等问题。

　　而打磨的依据，不只依赖于老师们漫长时间积累的课堂感觉与教学经验，还依赖于对一线反馈的持续关注。

　　而关注一线反馈，永远是个吃力不讨好，低ROI、又需要持久坚持的事。

　　在好未来，关注反馈是由CEO张邦鑫亲自带动的。他会在高管会上，带着高管们一条条看所有的用户反馈，并推动问题的解决。

　　这样的持续打磨，让好未来形成了强大的口碑与信任。大多数好未来的学生，也都是因为好未来的好口碑而来。

　　反观字节，在它们追求ROI的过程中，每一个指标的数据都在快速提升，但是真正影响长期效果的教学质量，却总不能得到应有的重视和投入，口碑、信任也就始终没能形成。

　　为了求快，字节教育研发大量产品，期望取得革命式的效果。这些产品在外行看似合理，但在内行看起来并不接地气。

　　比如——

　　帮助孩子写作业的“智能台灯”，摄像头拍摄孩子们的作业内容，孩子遇到了难题“哪里不会点哪里”，台灯总是会给出解答。——在外行看来，这个台灯极好的帮家长释放了辅导功课的精力。但在内行看来，学习是反人性的，有问必答的台灯也让孩子们习惯了“不会就问”，在孩子作业越写越快的同时，也让孩子们越来越少主动思考。

　　对标VIPKID，主打北美外教一对一口语教育的GOGOKID——北美外教是好，但是成本也更高，甚至连VIPKID也始终没能跑出盈利。

　　还有基础教研都还没扎实，就直接上了算法决策的AI教育。

　　毫不意外，这些急于求成的产品，都渐渐在市场上失去了踪影。

　　02

　　为什么“急躁”会成为“字节范儿”?

　　在字节的很多部门，“急躁”几乎是一种人人都能感受到的氛围，简直成为了“字节范儿”的一部分。

　　这样的急躁到底从何而来呢?

　　在和很多字节同学交流后，我意识到，急躁来自于三方面因素：

　　第一，来自于晋升、淘汰等组织规则。

　　在大多数公司，是半年做一次规划。但在字节，节奏被拉快到了双月。

　　双月一次的OKR，每次OKR必须带来数据上可见的业务提升，大大拉快了迭代的速度。

　　而如果连续两次OKR的结果都不好，拿了最低档评价，就会被淘汰掉。

　　为了生存，为了每两个月明显的OKR数据提升，节奏自然就快了起来。

　　第二，来自于身边人的氛围。

　　与快速淘汰相对应的是，也总有人可以拿到超常的结果、快速晋升!

　　身边总能听说“某个九零后在多短的时间内成为了高管”，甚至于九零后韩尚佑成为了抖音的总负责人。

　　谁不想成为这样的人呢?

　　而且，字节靠着高工资、简单的氛围、极快的上升通道，招到了市场上最聪明、也最努力的一批年轻人。

　　字节内有着互联网公司中几乎最严重的名校崇拜。

　　一个字节最喜欢的候选人是这样的：名校毕业、历史上实现过超常的业绩，最好还创过业。

　　而把这么一帮习惯了竞争、习惯了快速成功的聪明人放在一起，“你什么也不用做，他们自己就会卷起来”。

　　第三，人员总是比其他公司更快速的流动。

　　在大多数公司，团队是稳定的，一个人会在同一个岗位上干更久。要是动作太短视，长期问题有一天爆发，坑的还是自己。

　　但是在字节，员工流动极为快速。

　　下个OKR 周期，自己还会不会在这个位置都不好说，无需为长期的影响承担后果，长期影响自然也就没那么重要。

　　在有限的时间里抓紧做出业绩才是最重要的。

　　大家比较的、追求的业绩，是什么呢?

　　都是“数据”。

　　在字节，数据是唯一的共同语言，是评价、晋升、协调资源等一切的基础。

　　这么多人追求数据的快速提升，不会出问题吗?字节没有意识到吗?

　　其实，字节也意识到了问题。

　　在字节的数据体系中，本来也有对抗急躁的短期行为的机制的。

　　比如——

　　如果真有人想要提高教学质量，教学质量的影响是长期的，在短期很难看见，他也可以通过这个机制得到资源、也让自己的业绩被认可。

　　他需要先找到可度量教学质量的目标，比如“家长与学校老师满意度的提升”。

　　在字节，每个项目的发起人要自己提出“项目的影响可被哪些指标度量?”——这个评价方式，需要由管理者和相关方评审确认。

　　为了通过评审，在提出指标时，他需要论证：教学质量提高，可以通过家长与学校老师满意度的提升来度量;而家长与老师的满意度提升，会带来续费率的提升;续费率提升，会带来未来收入与利润的增加。

　　这套逻辑，只要得到管理者的认可，他就可以拿到资源、拿到业绩。

　　而他的业绩，也会成为他的管理者的业绩。

　　在管理者向上汇报时，为了证明自己的业绩，也会把同样的逻辑讲给更上级的管理者。

　　层层向上，最终，整个业务线就会习得这个关联于长期价值的新指标“家长与学校老师的满意度”。

　　当某些项目，有利于短期指标、而伤害了长期指标时，为长期指标负责的同学，就会看到问题，层层升级、找到数据分析人员，由数据分析人员评估对长短期指标的影响，最终由更高级别的决策者完成取舍。

　　于是，长期利益得以保障。

　　这套“人人发现、人人可以提报，而整套体系会从所有人的认知中学习”的数据建设机制，本来是可以解决长期影响总是难以被看到、总是被伤害的问题的。

　　但是不好意思，在急躁的氛围下，在很多团队，这套机制并没有按设计者期望的方式运行——

　　毕竟大家是要每两个月实现一次数据提升的。

　　长期指标更难被观测、有可能不能被接受、提升起来也需要付出更大的成本——提高教研能力哪有寓教于乐来得快呢?

　　于是，更多的人会选择提高短期指标。

　　因为评价指标是他自己提出的，为了说明自己的工作更有价值，他会有意无意夸大自己工作所提升的短期指标的意义。

　　而如果这些提高短期指标的动作，会伤害某些长期利益，那个长期指标的意义，也总是会更容易被低估、甚至被藏起来。

　　在这一点上，所有管理者与员工的利益是一致的。

　　管理者也和员工一样，希望快速出成绩、希望自己也可以快速的晋升。

　　于是，管理者、管理者的管理者也成为了员工的共谋。

　　最终，很多本来就难度量的长期影响，总是会被低估、甚至藏起来;而更容易度量和提升的短期影响，总是会被赋予更大的意义和价值。

　　本该起到修正作用的机制无法运作，字节也就在“急躁”的路上越奔越快——

　　年轻的员工们总是去追逐新项目，哪里公司看重、哪里刚刚起步、有“低垂的果实”，哪里才有机会。很少有人有机会和耐心，花长时间做好一件事——如果你这么做了，几乎很难晋升，甚至根本活不下来。

　　于是，每次新项目出现，总会有渴望快速成功的年轻人转岗过去，虽然在字节转岗，也会需要原团队管理者的同意，但是当有人提出转岗的这一瞬间，管理者们知道人心走了、挽留也没有用，常常并不会挽留。每个新项目，总是对老团队的一次冲击。

　　在一个普遍急躁的氛围下，只有更快的业务、更快能出成绩的管理者才能得到支持，字节的速度只能越来越快。

　　由此，来自于用户、老师的反馈总是被忽视，反馈的问题如果不能直接影响指标、不能在考评周期里被观测到，解决了也没好处。更何况，很可能员工根本就推不动，因为合作部门也不会做这种没有ROI的事儿。

　　但是，正是无数这样的小事，影响了长期的体验。

　　在好未来和新东方，如果一个教育产品要终止服务，也会坚持把孩子们的后面几个学期的教学计划教完。毕竟在报名时，产品给了用户一个长期的教学计划、用户们也曾经对课程寄予了厚望，要对用户的期望负责。但是在字节，一个教育产品的结束，总是突然的，结束就结束了，退费后就果断关停。

　　03

　　字节如何改变“急躁”?为什么没成功?

　　字节也意识到了急躁的问题。

　　他们意识到对于教育、游戏这样长周期的业务，必须有耐心，必须有更长时间的持续投入。

　　张一鸣在很多场合说：“要长期有耐心。”

　　字节教育的负责人陈林也不只一次强调：“前三年不考虑盈利。”

　　但是，这些并没能改变团队的急躁。

　　一般遇到这种情况，我们会简单归因，说“急躁”是字节的“基因”。

　　但细看呢?

　　所谓基因，其实是由一系列要素构成的稳定态。

　　这其中包括了——

　　团队人员。

　　晋升评价等管理机制。

　　企业氛围。

　　原有的优势。

　　在字节，人是急于证明自己的，管理机制是追求快速突破的，急于证明自己的人在求快的管理机制下形成了急躁的氛围，字节的资源也只会向那些能快速产出成绩的个体和业务集中。

　　而能做成长周期业务的企业，常常会有另一套与字节截然不同的基因。以好未来举例——

　　第一，相信长期价值、有耐心的团队。

　　好未来的员工们是“相信”教育这件事、和有耐心的。与字节的焦虑、快节奏不同，好未来的员工们多少有点书生气，对于教育，有着自己的使命感。

　　第二，使命驱动、管理过程的管理机制。

　　一旦涉及到长期影响，最怕的就是员工们为了个人利益各自解读：某个指标是我实现的，就说这个指标更重要，别人实现的指标，肯定不如自己的重要。

　　所以，做长期业务的公司，对项目的评价方式常常是自上向下统一的，某类项目必须度量什么指标，绝不能给员工太大的解读空间。

　　另外，教育的影响实在是太长期了，很多长期的影响，靠数据计算，算不出来。成为长期业务评价标准的，除了数据，更常见到的是使命和价值观。

　　在好未来，数据也很重要。但驱动员工们行动的，首先不是数据，而是使命和价值观。

　　只有先基于使命和价值观，“相信”这么做会有好结果，员工们才能不依赖于数据反馈行动起来。

　　对于长周期业务，看到结果需要更长时间，要少出问题，就不能只管结果，必须管理过程。在好未来，开分校、教研、招募老师、培训老师，都有细致的分工和流程。

　　所有人的经验沉淀为可以不断高质量复制的流程。

　　于是，在好未来，老板张邦鑫总是在说“教不好学生等于偷钱抢钱”、“不是靠口碑招来的学生，我们不受尊敬”。

　　第三，更有安全感、不着急的氛围。

　　最终，好未来的工作状态比起大多数公司也更像是校园，有种“不着急”的、互相帮助的状态。

　　所有人都感觉是在“做教育”。

　　也更有“安全感”。

　　而在字节，大家更感觉像是在“做商业”和“把握机会”。

　　全员讲话时，字节教育线的负责人口中，提到更多的是“我们有怎样的资源、这是个怎样的机会”，而从不会提“我们到底要做怎样的教育、要为教育行业解决怎样的问题。”

　　第四，在优势上。

　　日积月累，对教育的理解和耐心，也成为了好未来的优势。

　　好未来的员工们体验过由长期投入、赢得口碑带来的成功，也相信只有持续做好教育，才能赢得持续的成功。

　　而在字节，大家相信的是“大力出奇迹”和“快速迭代”，资源也只会向那些能快速带来成绩的业务集中。

　　而“基因”是如此强大，当不能从根本上改变整套基因时，哪怕字节意识到了问题，只改变有限的几个要素，也没法与基因对抗。

　　剩下的要素总会把你拖回原有的基因里。

　　第一，字节很难招到真的有耐心、懂教育的人。

　　字节意识到了，自己进入的是新行业，需要招到懂行和有耐心的人。

　　于是，字节教育也从好未来、新东方挖了不少老师。

　　但是，他们挖来的老师们显著更年轻、教龄也更短。

　　他们仍然没那么“懂教育”。

　　不少老师在好未来还没结束“脱产培训”，也还不能“登上讲台”。在字节向他们伸出橄榄枝时，他们不仅收入能大幅上涨、也会更快登上讲台，字节教育可以成为他们职业发展中的“捷径”。

　　更何况，做出了抖音的字节跳动，是如此大的一个品牌，是远比好未来更值得自豪的“大厂”。

　　于是，更多的老师们加入字节，不是因为“教育”，而是因为“字节”。

　　而那些教龄长的老师们，常常更难被挖动。

　　虽然字节也会给出更高的工资，但这些老师教了很多年学生，对教育有了感情、也有了追求。他们更珍惜自己的话语权，相信只有“花时间”才能“懂教育”，也只有“懂教育”才能“做好教育”。

　　所以，教龄长的老师们并不看好字节的教育。

　　第二，哪怕招到了有耐心的人，也会快速被字节的管理机制同化。

　　不少加入字节的教育人，一开始也是重视老师们的教学经验和体验的。

　　刚加入字节时，看到很多字节的做法，还会觉得“不对”;看到体验问题和用户反馈的问题，自己很想去解决，也不理解为什么其他人明明看见了、却就是不解决。

　　但是，很快，推动了几次，就会发现这些问题没有ROI、根本推不下来。

　　收到的总是负反馈。

　　久而久之，再遇到时，也就不再行动。

　　当不再需要行动时，对那些曾经很敏感的体验问题和用户反馈，也就慢慢不会再去关注了。

　　再看到问题时，也就不会觉得是问题。

　　一个“教育人”就被同化成了“字节人”。

　　也只有被同化的教育人——懂得按照ROI的逻辑行动，懂得用数据去驱动资源、去与其他人达成共识，才能在字节晋升，取得影响力。

　　但是，这样的人数量并不多。

　　更多的老师，虽然有经验，但是并不能用数据的语言阐述清楚经验背后的逻辑，也就不能说服他人、不能推动项目，也就难以晋升。

　　数据语言，成为了在字节能否晋升的主线。

　　这条线卡掉了有经验的老师们。

　　在字节教育，最终升上去的、拥有更多决策权的，都是熟练掌握数据语言、而不懂教育的老字节人。

　　第三，哪怕有坚持长期价值的人活下来、晋升了，也会败给氛围。

　　他在做更正确的事儿，而周围的团队总是能更快做出成绩。

　　很快，他会发现，骨干的小伙伴们离开了，转岗去了能更快晋升的其他团队。

　　当速度慢下来的一刻，资源也同样会离他而去。

　　不管是研发、还是流量，他们也希望自己的资源能更快的换回成绩，会去支持那些更快能取得效果的业务。

　　这就是当任何一个企业，想要挑战原有基因时，会遇到的难题。

　　要想成功对抗基因，必须同时做到两件事：

　　第一，要改就改全套，改变部分要素并不会奏效，只有所有要素同时改变，才可能成功。

　　第二，与原有的环境、原有的基因彼此隔绝。

　　而要想做到这两件事，常常需要先找到一个“相信业务”、“相信业务长期价值”的负责人。

　　像好未来这样做成了长周期业务的公司，他们常常都有一个热爱这个行业的领导者。

　　绝大多数成功教育公司的创立者，都是老师，也常常都是这个公司最好的老师之一——

　　好未来的张邦鑫，是好老师。

　　新东方的俞敏洪，同样是好老师。

　　因为只有在讲台上站过足够长的时间、直接面对过足够多的用户、做得足够好，他才能懂教育，才能知道做好这件事，需要什么样的价值观、什么样的管理机制、和需要怎样的过程。

　　而当字节决定做一个长周期的业务，不管是教育、还是游戏。

　　同时决定让一个并不真正懂和热爱这个行业的字节人，成为这个新业务的负责人时。

　　就已经注定了他无法战胜基因，只能沿着基因定好的轨迹前进，也就注定了业务不可能成功。

　　04

　　急躁的基因，决定了字节只能做好内容业务

　　字节过去的成功，来自于选择了今日头条、抖音的业务，并形成了最利于让这样的业务赢得竞争的组织能力——

　　数据驱动、ROI导向、鼓励员工自下而上的决策、鼓励快速试错。

　　但是，这样的组织能力，同时也形成了“急躁”的基因。

　　就如每个硬币，总是有两面。

　　急躁，决定了一切快速见效的事，字节都能做得比别人都好;而长期见效的事儿却也因此很难做好。

　　在抖音和头条崛起的时代，算法作为新技术、快速革新掉了原有的内容平台，有算法技术支撑的内容业务是一个可以“快速见效”的新业务，于是，字节取得了不可思议的成功。

　　但是教育、游戏、硬件，这样需要长期投入，在投入期注定有很多动作、很长时间看不到效果的业务，字节的团队不会有耐心选择正确的道路、真正把它做好。

　　于是，字节的边界由此诞生了。

　　“快”业务，成为了字节的天花板。

　　适合字节的“快”业务，必须同时符合如下三个特点：

　　第一，链条短。

　　链条短才能见效快，迭代、试错的成本才低。

　　链条之间的耦合也更少。

　　第二，门槛低。

　　常常阻碍一个业务快速取得成效的，就是“门槛”。

　　如果行业现有的从业者们已经做得很好了，后来者必须先跨过“门槛”，做到和其他人一样好，才能看到成效。

　　门槛高的业务，也不可能快速见效。

　　第三，天花板足够高。

　　今天的字节，早已是个庞然大物。

　　小的成就，并不足以吸引字节的注意力、满足字节的胃口。

　　能够帮助字节提高天花板的，新业务的天花板就要足够高。

　　同时符合链条短、门槛低、天花板足够高的业务，我能想到的只有“内容”。

　　于是，在字节的基因下，“内容业务”就成为了字节难以突破的天花板。

　　05

　　最后

　　让字节不能做成“长周期”业务的，是整个组织的“急躁”。

　　而这个急躁，深深的种在字节的基因里。

　　急躁决定了字节在做任何一个“快”业务时，都能实现更快的迭代速度、拥有他人难以企及的优势。

　　却也限制了字节的天花板，使得字节能做好的业务，只有内容。

　　不过，字节也是有转机的。

　　To B的飞书，本来也是个需要长周期发展的业务。

　　企业服务总是有很高的门槛。

　　总是需要团队投入更多的时间和耐心，才能真正了解客户的需求。

　　然而，飞书本来是字节的内部产品，服务字节时的技术积累，帮助飞书跨过了企业服务的门槛。

　　每个飞书的团队成员，同时也是飞书的用户——“自己就是用户”帮助飞书的同学更容易理解客户的需求。

　　这给了飞书成功的希望。

　　收购Pico，也与字节此前做硬件的思路不同。

　　这一次，字节并不打算从零做起，而是借助收购，直接跨过行业门槛、跨过漫长的技术积累期。

　　字节正在找办法，通过这样的方式，把长周期的业务变成短周期。

　　字节的教育，也是有转机的。

　　在教育行业“双减”、字节的教育也裁员之后，教育变成了一个“没有机会”的业务。那些急躁的字节人从教育离开了，留下的，反而更多的是教育人。

　　一半是因为，他们并没有其他的出路。

　　一半是因为，他们对教育，仍然有情怀和信仰，并不想离开。

　　第一次，字节教育终于慢了下来，开始像一家真正的教育公司。

　　参考资料：

　　https://www.zgswcn.com/article/202010/202010301623201200.html

　　https://zhuanlan.zhihu.com/p/20522759