孙滢执掌达内这一年

　　来源|多知网

　　作者|徐晶晶

　　图片来源|Pexels

　　2021年4月8日，孙滢正式担任达内教育集团CEO，已满一年。

　　2005年，孙滢便加入达内，此后担任过COO、SVP，在达内2014年上市后逐渐淡出管理层。2020年，考虑到“那时，公司也经不起折腾了，任何新聘的职业经理人都会陷入非常艰难的境地”，再加上自身对业务的了解等现实因素，孙滢选择回归达内管理团队，重新担负起带领达内走出低谷的重任。

　　随着孙滢的上任，达内掀起一系列的业务梳理和组织变革，这些变革最终指向的是两个业务“现在都运行在健康的轨道”——青少年业务在一年内跑出盈利逻辑，成人业务实现成本结构优化、人效提升。财报口径的数据佐证了这一年的努力：2021财年Q4实现正向现金流1.4亿元。

　　今年是达内成立的20周年。与20周年一同来临的却是政策监管环境的不确定性，因此，达内今年的战略调整为成人与青少业务双线发力。

　　作为起家业务，达内的成人业务板块多年来一直处于行业头部，如何让老树焕新芽，让这部分业务“重新焕发生机”，以及还有怎样的想象空间，孙滢和多知网谈了谈自己的想法。

　　

(达内教育集团CEO孙滢)

　　01

　　战略纠偏下的变革

　　“一个20年的公司，一定在某些阶段做对过很多，也会在某些阶段做错过。它一定有过成功经验，也一定会有惨痛教训。这是任何一家历经风雨的公司都必经的历程。”孙滢说。

　　达内做对了哪些?孙滢肯定了达内在2015-2016年便下定决心战略投入青少编程业务童程童美的先见性。“今天来看，这依然是一个非常正确的战略决定。虽然如今遭遇‘双减’，但这个决策一定抓住了一个未来蓬勃发展的趋势。”

　　她认可达内“有特别了不起的部分”。“除了华为这类大厂外，像达内这种几十亿规模的公司，能在一个业务里跑成细分赛道的NO.1，在裂变出第二曲线后，还能快速扩大，并且成为新领域里的NO.1，这其实是很难得的企业基因。”

　　达内错失过哪些?孙滢也复盘了达内近年的扩张留下的遗憾：

　　首先，在2017-2019这三年的扩张策略上，达内的成人业务和青少业务均在扩张，且成人业务的扩张，既包括To C业务的扩张，又有To U(university)的校企合作业务的扩张，业务复杂度较高。“在某一阶段里，公司的组织力和相对有限的资源可能无法支撑三个不同逻辑的业务同时快速扩张。”

　　其次，童程童美并未在高估值时进行独立融资，这也意味着其或许错失一定的发展机遇。“如果在估值高的时候进行有效的融资，或许童程童美会在今天拥有更充沛的资源。”

　　第三，少儿业务起初过度追求规模化，而在一定程度上忽视了健康度。“童程童美扩张到两百多个中心时，才开始找盈利模型。事实上，应该是跑到一定体量、找到盈利的模型后，再继续扩张。”

　　孙滢表示：“当一个企业已成为细分行业的头部公司并拥有最好的资源（指公司收获足够多的品牌影响力、积累了教学研发能力、具备一定的人才吸引力等）时，应该回过头来发展自身组织和系统（指信息化和数字化）的能力，这才会为下一个阶段的跃升打下良好基础。”

　　除了内部亟待变革外，外部监管环境、竞争环境风云变幻。

　　内忧外患下，2021年4月，在接任CEO后，孙滢开启两条业务线的一系列变革：“过去的这一年(2021年)是达内变革的一年，我们做的事情太多了。”

　　关于青少业务童程童美——

　　作为2015年12月正式孵化的具备第二增长曲线意义的业务，童程童美在2018-2019年进行高速扩张，基本完成了全国布局。在已有两百多个线下中心的规模下，童程童美要解决的是一个线下科技素质教育类的机构的业务逻辑该怎么盈利的问题，而这在整个少儿编程行业里都无先例可循。

　　在梳理完业务逻辑后，接下来是针对业务逻辑进行组织变革、提拔任用新的管理人员及技术研发团队做了大面积的升级。

　　要知道，此前，童程童美的早期经营管理团队大多是从成人职业教育业务团队裂变而来，但由于成人业务和少儿业务的逻辑完全不同，除了自带获客和快速扩张线下门店的优势之外，他们在新阶段中对新业务逻辑的学习理解和落地的能力、人岗适配就变得很重要。

　　在“双减”前后，童程童美引入了大量拥有多年经验的原K12机构的高级管理人员，新引进的人才最高达到了副总裁级。借助他们对少儿业务的理解和丰富经验，完善童程童美的顶层设计能力，增强了教学管理和交付等多项能力。

　　孙滢表示，“事实上有很多途径可以在短期内迅速达成盈利，比如大规模裁员、大规模砍成本，但我们选择了最难的方式。前者虽然短期见效，但长期会损伤业务的内核，降低核心竞争力。我们选择了最难的方式，要打造一个有战斗力的组织，轻装上阵。经过2021的调整，少儿业务明确了产品的核心价值，抽象出了业务模型，完成了组织变革，提升了团队能力。”

　　关于成人业务——

　　作为有近20年发展历程的起家业务，达内成人业务多年来一直位于行业头部。成熟业务该如何保持良好的盈利模型是其必须要解决的事。因此，围绕着优化成本结构、提高产能、提高效率，达内进行了一系列的组织架构优化、获客流程优化以降低管理成本，同时关闭运作不良的中心。

　　变革的效果体现在财报上。在2021财年Q4的财报会上，孙滢表示，达内教育总员工人数从2020年第四季度末的10181人下降1.7%至2021年第四季度末的10009人，而人均产能则从2020年同期的约17.24万元，提升37.1%至2021年的约23.64万元。此外，2021财年达内成人单中心收入上涨16.1%至1128万元，少儿单中心收入则上涨55.4%至522万元。

　　02

　　如何重新激发成人业务的活力?

　　最近1-2年，达内的主要目标是让两块现有的业务保持更好的盈利水平，构建更好的增长空间。

　　如何跑出更好的盈利水平?

　　孙滢表示，达内成人业务线下交付占55%，线上交付占45%。如果达内线上交付这部分业务可以独立运营，将会带来更大的想象空间。

　　她进一步解释：“现在线上线下交付都是同一支团队在运营，是用线下交付的逻辑在跑线上业务。未来，线上业务如果用独立团队的运营会让这部分业务有更大的想象空间，整个流程的优化，使得交付成本也会更低。如果把线上交付的逻辑跑更通，这部分业务也会反哺到产教融合业务，那面向在校大学生的这个市场也会扩大，整个业务就会变得更轻。”

　　对于童程童美，主要是对部分历史基础不好的线下中心进行调整。“我们其实在最早期跑的时候，我们认为没有形成一个有效的业务模型的，它是在探索，所以就会出现在最开始选址不同中心的产品结构的组合上，没有定论。所以有些中心是一开始的模型就不对，你后面接过来想把它变盈利，有些是你是能实现的，但有些它历史的基础就决定了(很难盈利)。”

　　更远的未来，“就IT或泛IT就业培训市场而言，短期之内我还没看见任何公司有超越达内的可能性。”

　　

　　因此，孙滢认为，达内如果能完成自己的革新，即重新激发这一业务的活力，便可以在未来1-2年内持续保持头部地位。

　　

　　究竟该如何重新激发成人业务的活力？

　　

　　在业务方向上，孙滢给出了三个方向的构想：

　　其一是拓品类，继续推出更有影响力的新的课程方向。

　　比如达内今年新推出的两个方向的课程，即培养市场上目前比较紧缺的短视频和直播运营及少儿编程老师、少儿机器人教育老师、科技素质教育老师等方向的人才。

　　其二是考虑将当前的三大学院（IT、设计和运营学院）中的部分单独设立子品牌来运营，即在达内平台之下可能会发展新的高端品牌。

　　其三是在产教融合、校企合作领域继续发力，继续推出新的产品方案。

　　孙滢认为，虽然这不是一个能跑出很大体量的业务，但它影响到的大学生群体会为达内的To C业务带来一定的影响力。

　　为了聚焦大学生刚需市场，除了培训业务外，达内在多年前便布局校企合作，这部分业务如今已经发展成为面向整体高校的合作，具体有三种合作模式：

　　第一类是高校进行项目采购。比如教育部的一些协同育人、产教融合的项目，达内是在AI这个方向上指定的产业方，一站式解决硬软件系统的部署及课程交付。

　　第二类是共建产业学院。现在有将近两万在校的大学生都在达内和大学共建的产业学院里学习。

　　第三类是高校的学生可自主参加的由企业提供的就业培训。

　　孙滢认为，在产教融合、校企合作领域，大学的需求每年也在朝前发展，早期可能只需要就业的培训，慢慢地，高校开始要有自己的办学特色，再之后又希望合作方交付的课程能不断迭代以适应产业发展需求，因此大学对合作方的要求越来越高，这或许不再是单独一个企业能够提供的。“接下来，多个、多领域的企业联合为大学提供这个领域的服务会成为一个趋势。”

　　她透露，今年达内会和华为联合落地一个产教融合校企合作的项目，在太原共建软件学院，这是由华为打造的以数字化学院为底座的创新型数字校园，聚焦智慧教学。

　　03

　　聚焦组织和效率的提升

　　除了业务方向上的革新，在内部组织的创新上，达内是怎样提升运营能力的?

　　孙滢认为，达内成人业务的最大竞争力在于前端的获客能力和产品的交付能力。

　　根据2021财年Q4财报，达内毛利率50.0%，全年毛利率49.7%。另据孙滢透露，达内成人业务的毛利率做的最不好的时候至少有60%。

　　任何一个业务的毛利率能做到60%，说明其产品设计和规划的业务逻辑很好。在此基础上，这一业务要想提高盈利水平，需要降本增效，即实现获客效率提升和管理成本下降。

　　在获客效率方面，为实现获客流程的优化和数字化，需要控制生均获客成本，具体来看，生均获客成本的优化，一方面要实现口碑获客占比更高，另一方面要实现线下获客占比提升，而非过度依赖信息流和网络投放。

　　关于管理成本，孙滢意识到内部职级体系的冗杂，“一个企业发展了20年，很可能出现了一些职级和职位的设置不一定是业务所必须的情况。”

　　因此，她要做的是，从业务的基本逻辑出发，全面盘点职位，将不合理的职级合并和调整。同时，尽力调动员工的多种能力。“很多职级的合并自然会要求如今某个职位的人才具备多种复合能力。简单来说即三个人做五个人的事赚四个人的钱。这话说起来容易，其实要做非常多的梳理工作。如果从管理的维度，这就是在这个阶段进行组织变革。我们合并了很多管理层级和职位，使得管理成本实现有效下降。”

　　在2021财年Q4，达内成人业务的管理成本同比下降了61%。在总员工人数下降1.7%的基础上，人均产能则从2020年同期的约17.24万元，提升37.1%至2021年的约23.64万元。即便如此，孙滢依然认为在人效上，达内还有可提高的空间，未来还会持续优化。

　　“未来三年，成人的职业教育将是我们新发力的领域，在保持持续盈利的情况下继续实现收入增长，我依然认为它有非常大的增长空间。”孙滢说，“当然，童程童美也有非常大的空间。所以我们两个业务都不会偏废。”

　　在孙滢看来，贡献一半营收的成人业务一直都是达内的核心业务 。“虽然童程童美有比较好的成长性，但其实，IT职业教育业务一直也是我们最核心的主营业务。”

　　如果说达内最初崛起那是因为抓住了IT 培训面向的学生群体从高考落榜生向大学生转移的需求，那今天这个时代达内最应该抓住的是什么?

　　孙滢表示，首先，最应抓住的是就业的刚需市场。“就业永远都是刚需。我们依然坚持这个市场定位。大学生的IT职业培训需求是长期稳定的。并且需求每年也在增长。”作为技能培训的IT培训，与考研、考公、考证等考试培训不同的是，“大学生获得证书只是获得了某些技能和技术的资格的认证，但是面向要就业的目标，还要具备就业的核心胜任力。”

　　如何抓住就业培训刚需，孙滢认为，关键点有两个。

　　一是，快速的课程研发迭代能力。

　　在企业的发展的不同阶段中，市场的职位需求在变化，胜任不同职位的核心能力在不断变化。对一个真正做面向就业的职业培训公司来说，到底拥有一个怎样的系统，才能不断研发出符合企业在各阶段需求的培训课程，并且还要兼顾到学习者的学习基础。

　　二是，必须要有线下的交付场景。

　　通常，培训机构帮助的是不具备自学能力、无法自己进行系统化学习的学生，通过线下场景的集中学习，培养其就业胜任力。

　　对于家庭教育指导师等新职业及随之衍生的新职业培训市场的出现，孙滢也阐述了自己的观点：“每出现一个市场契机，随后有很多入局者涌入，这在不同阶段都有不一样的表现。积极的一面是，国家发布的新职位往往是先导型的，这些市场行为会实现大众对新职位的认知普及，同时从商业规律来看，任何没有给客户构建真正价值的商业行为会在市场里被自然淘汰。”

　　“多年以前，在我们刚创业时，会对同行们的动作格外关注，我们发现每个热点需求出现，往往也伴随着投机者出现。而要想走得远，最终都要服务于是否能给用户带来核心价值。基本上现在我不太在意竞争，我也不认为会给我们带来多大的冲击，但我们也绝对不会效仿 。20年了，真的见多了。”

　　其次，互联网不再只是一个行业，而是会涵盖所有行业和企业，它会使得就业的这个需求变得更广泛。“面向未来不可遏制的这种基于5G发展的各种产业下诞生的新的职位和机会，还有人工智能这个时代，传统企业的数字化转型，这就是最大的趋势。在所有不确定性中，这是最大的确定性。所有企业的这个需求是广泛存在的。”

　　“如果你所在的细分市场还被视作一个有前景的市场，就总会有新的入局者。”被问及“双减”后，是否感到行业竞争烈度加强，孙滢表示，“我其实不是特别担心K12机构进入职业教育领域。因为职业教育的基因和业务逻辑与K12完全不同，另外职业教育的范畴真的太大太散了，即便入局，大家切入业务的角度也不同。现在来看，新入局者切入职业考证的多一些，而技能培训这件事儿的门槛很高。”

　　“如今的教育行业，不再是从前那种(非此即彼的)竞争关系，更多的是一种生态。”孙滢感慨。

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　　本文作者：徐晶晶