新东方“回归”：完成历史性分拆的大学生业务，将怎样走入下一场？

　　突出“以客户为中心”的理念。

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　　来源|多知网

　　作者|徐晶晶

　　图片来源|新东方

　　“很多人认为这(指新东方大学生业务品牌升级)是一次新东方的转型，但实际上，我们认为这是一次坚守和回归。”9月25日，新东方创始人俞敏洪在出席新东方大学生学习与发展中心品牌升级发布会时这样说道。

　　由于这是他在“双减”后的第一次公开露面，他对新东方大学生业务的这一定位也引起了外界的很大关注。

　　早在28年前就以大学生业务起家的新东方，在当下的时间点，用“回归”来定义这个业务的战略意义。而这次“回归”，或许也表明新东方对大学生业务的思考更深入。

　　“大学生学习与发展中心以‘大学生’三个字开头，对比此前“国内/国外考试部”等表述形式，更加突出“以客户为中心”的理念;这意味着我们注重定位具体的用户群，而不是具体的某个考试。”许顺康在接受多知网专访时表示。

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　　史无前例的业务分拆背后：从业务出发转向从用户出发

　　2020年5月27日，新东方内部成立大学事业部，并由许顺康担任总经理，对外名称为“新东方大学生学习与发展中心”，这是俞敏洪亲自拟定的名称。他希望有两层寓意：“学习”指向帮助大学生学业取得进步，“发展”指向对大学生人生方向的指引。

　　在外界看来，这是新东方成立27年以来第一次分拆学校业务。

　　在内部，新东方管理层对大学业务的整合也极为重视。自成立至今，大学事业部内部每次召开全体校长会，董事长俞敏洪、首席执行官周成刚、执行总裁兼CFO杨志辉等均会出席并亲自参与培训工作。

　　成立大学事业部折射出，新东方大学生业务的组织架构从以业务（各类具体的考试）为中心变为以用户为中心。

　　过去，新东方大学生业务板块以具体的业务(考试)来划分组织架构，比如国内考试中心、国外考试中心。而这次分拆后，无论是内部的架构“大学事业部”还是对外的品牌名“大学生学习与发展中心”，均冠以“大学”、“大学生”的定语，锚定大学生群体，打破新东方过去以业务作为组织架构划分的方式，淡化国内考试、国外考试的区别。

　　业务调整后，对新东方大学业务来说，本质变化是新东方体系内外的资源进行重新整合后得到有效复用。对用户的意义则在于，新东方为其提供多品类多场景的学习产品及服务。

　　目前，新东方大学事业部已构建了一站式学习产品矩阵，一方面对现有的四六级、考研、出国考试、职业教育(教师资格证和教师招录、财会等)进行全面升级，未来也将拓展计算机等级考试、司法考试等教育培训项目。可以看到，升级后的大学生板块会在横向、纵向上做更多的延展。

　　截至目前，不仅在事业部内部、围绕线上线下双平台，大学事业部内部推动各个项目间的合作、致力于整合线上线下资源并打通线上线下学习场景;同时，在整个新东方体系中，跨品类间的资源整合也在进行。

　　许顺康透露一个信息，新东方大愚文化出版的书籍中有将近半数跟大学生有关。 由此，大学事业部也在与大愚文化对接资源，合作书课包。

　　“学生的学习场景往往是拿着一本书、听一个课，但怎么样能够捏合在一起以更好地提升学习的效果?”

　　如今，许顺康带教学与产品团队要定期和大愚文化的对应负责人开会。“无论是举办一个活动，还是做产品设计，大愚那边有个大学业务部，我们这边正好有大学事业部，我们完美匹配在一起，发挥连带效应。”

　　不只是课和书，双方还合作了其它周边产品和服务。

　　“出版物和课程本身就是可以互相结合的有机体。而过去这部分资源没有被完全打通。”

　　此外，大学事业部的出国考试项目跟前途出国合作试点提供留学一站式服务。

　　资源整合完成后，新东方大学事业部提供的是多品类线上线下覆盖的学习场景，提供全程全方位一站式解决方案。

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　　线上线下双场景打通

　　大学事业部的成立只是一个开始。面对横向这么多成熟度不一的品类、纵向100多个学习中心，成立大学事业部后，新东方并不是简单合并了之，而是将其内外部资源进行重组调配。

　　线上线下两个场景的融合是其中核心的一环。

　　以考研为例。据新东方大学事业部在线业务负责人郑文辉介绍，由于考研备考周期平均长达8到10个月，因此，对学生而言，“线上线下都是学生的需求，线上线下融合有充分的可能性”。线上线下打通在学生跨地区求学备考(暑期集训)很典型。

　　“比如一个学生是个青岛人，在济南上大学、报班，可是暑假他想回家怎么办?到底是在济南上线下课，还是在青岛上线下课?如果在青岛上线下课，春秋季在济南怎么办?”

　　“现在我们完全能够解决这一问题。线上线下打通后，整个考研产品矩阵的互补性非常强。如果学生想上暑假集训，他春秋可以上线上课，暑期上线下集训营，这样就能够实现春秋季线上的老师和产品，和暑期线下课的老师和产品保持一致。”

　　据郑文辉介绍，整合后的线上线下考研产品从今年二三月份开始落地到目前已运行了一个备考周期。考研付费用户有了一定增长，产品升级的成效初步显现。

　　线上线下打通后，另一个明显的变化就是“双入口”。全国27个新东方大学生学习与发展中心的100多个线下学习中心为各产品线提供咨询，线下课之外，也会售卖线上产品。

　　以自习这一高频学习场景为例，全国线下100多个学习中心均提供线下自习室。此外，大学事业部也在今年7月推出免费的线上自习室。一方面增强老学员的黏性，另一方面也免费开放给非学员群体，但老生和新生在产品功能上，会做一些区隔，郑文辉介绍。

　　除了大学事业部内部各个项目不断迭代、打通线上线下学习场景，大学事业部内部跨品类间的资源整合也在进行。

　　从去年开始，新东方重新做了四六级产品的定位。“我们希望能把四六级做成整个大学生用户金字塔的基座。”许顺康这样说道。

　　除了学习场景的融合，对于大学生业务而言，还有一件十分重要的事——前端的重构。顾问变成了类“规划师”的角色。

　　“每个学习顾问要了解所有产品，还要参加考试。面对每一个来咨询的学生，我们的顾问都有义务基于他当下的学习需求，给他介绍完整的产品和服务版图。这样学生获得的信息是立体、全面、基于本人实际需求的。”许顺康介绍。

　　新东方大学事业部出国考试负责人Mandy对比了8个含留学考试业务的试点校在整合前后的区别：“整合前，在国外考试中心的架构里，顾问可能会用托福雅思产品来规划学生大学这4年。而现在，整合之后，每个顾问可以给学生提供更多选择，学生从大一的时候来新东方，他首先要关注的是自己的基础学术能力的提升、比如考雅思、四六级。学完后，有进一步的需求，也可以尝试考研、财会类等;这样顾问可以用新东方大学事业部这个丰富的产品线、制定一个对学生有针对性的系统学习方案。”

　　此外，被定位于发展板块的财会、教资类产品，权重也将进一步增加。财会板块，目前主打初级会计考试和CPA业务，未来五年内计划增加办公软件、编程、商业分析技能等提升职场竞争力的产品。教资板块，目前已经实现产品体系的整合升级和产品矩阵的扩张，今后业务将由教资考试向教师招录延伸。

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　　人才加码，是最大的作用力

　　对于许顺康来说，去年团队刚成立时，面临的最大困难是如何码齐人才。

　　或许是出于特殊的感情，成立之初，俞敏洪就对大学生业务的整合有很高的期待。

　　“最初大学事业部刚成立、各项目负责人都还没到位时，集团领导表态：‘要人给人，要钱给钱。’因此，在过去一年中，目前大学事业部的6个项目负责人中有一大半都是动用集团的力量，从各个端口抽调的精兵强将。”

　　对于接下来的节奏，新东方大学事业部的计划是，先把各产品线搭建完善，再考虑复制到其它城市的校区。

　　资源整合完成后，新东方大学事业部提供的是多品类线上线下覆盖的学习场景，一站式的解决方案。

　　“一个学生有可能用着新东方大愚文化出版的书，他本来准备出国，但由于疫情出不去，开始考虑转为考研。由前途出国的留学顾问转介绍过来，然后经由考研项目的学习顾问的规划、报名了线下考研的课程，同时用新东方在线的APP、在线上自习室里自习。”

　　这是一个有些理想化的状态，新东方正努力让它变成现实。

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　　本文作者：徐晶晶