秦汉胡同王双强：素质教育规模化的核心是组织数字化升维

　　多知网7月6日消息，近日，多知网OpenTalk第32期杭州站，“长三角地区教育新趋势”主题活动中，秦汉胡同创始人王双强以《素质教育机构的数字化升维》为题，深度分析素质教育机构遇到的两个问题与规模化发展时组织数字化升维的必要性与方式。　　

　　(秦汉胡同创始人王双强)

　　来源|多知网

　　整理|胡晓倩

　　图片来源|多知网

　　核心观点：

　　1、素质教育规模化运作时，想要健康运营，必须要多科目经营，而且是采用卖课时的模式。

　　2、无论那个行业，当规模做大时，组织上都面临着一个高效化的问题。数字化升维乃是其解决途径，高效的对象是规模和速度，组织一旦高效，可以有更快速的发展，搭载更大规模的用户量。

　　3、素质教育有如下几个特点：第一，供需资源足够多，只是不够标准。例如有足够多的家庭，提供交付的课时也足够多，但交易周期长。第二，统一品质很难。教育是人陪伴人的结果，而且艺术类的老师、学生，每个人都是千人千面的，这使得交付很难标准化。

　　4、未来的企业核心竞争力就是空间×内容的N次方，N是数字化技术。无论是大是小，无论匹配什么样的需求，如果要面临竞争必须完成组织的高效率化，就是数字化。

　　以下为实录内容(经多知编辑整理)：

　　素质教育有这种特点——像天上的星星一样，可能不少，但是比较“高冷”，不高频、非刚需，这样领域或赛道，能不能规模化运维?能不能打造强大的组织，让它在拥有更好、更多用户的基础上，为这个社会创造更好的服务?

　　我个人1998年大学毕业，2002年创业做国学教育，目前在该领域探索了将近20年，过去很多挑战主要来自管控，主要是品类的规模化运作、组织和公司运营治理的挑战。

　　

　　01   “素质教育规模化运作时，必须要多科目运营，而且是卖课时”

　　素质教育与学科类培训不同，前者始终面临两个问题：卖课时还是卖课程。科目选择是简单还是困难。

　　

　　学科教育，家长进行选择、交付就可以了，由于产品标准化，而且这种学习和家长的利益非常协同，这样对系统和管控的要求不是那么高，因此学科培训是卖课程。

　　但是素质教育，比如体育类、美术类、舞蹈、钢琴、古筝古琴，卖课时的话家长是很乐意的，因为课时即便学生缺课还是可以持续使用。

　　目前来看，部分素质教育机构做不大或者不能持续盈利的原因之一可能就是选择卖课程，其结果很可能就是家长当场的付费意愿被极大地分解，回家一考虑就错过了，效果大打折扣。同时，一旦卖课程，家长可能学完课程就不再续费。

　　另一个原因在于科目选择，科目选择要丰富，否则很难支撑起获客、运营成本、市场。

　　增加一个新品类如围棋或者古筝时，运营难度将大幅度提升，对组织挑战很大。但产品越综合竞争优势越大，当做大、跨区域发展时，单品肯定更容易受到同行的竞争，而产品综合获胜概率更大，甚至竞争不在一个维度。

　　所以，素质教育机构，包括现在所有大的方向的改革，都趋向综合。这个领域没有给社会带来那么大的利益与焦虑，因此也没有办法聚集，从某种意义上而言对素质教育可能是一个利好。

　　

　　02.  “素质教育规模化突破瓶颈的唯一出路就是组织数字化升维”

　　卖课时的话，只要产品交付的品质够高家长就会续费，这样可以抵消素质教育非刚需性质带来的缺点。但是，一旦卖课时就有了库存和卖场，卖课程则是0库存，只有卖场，直接交付。

　　所以，素质教育规模化运作时，想要健康发展，就必须要多科目经营，而且是卖课时。机构突破10家、20家、40家、70家跨区域经营时，会不断碰到管理上的瓶颈，此时必须要解决的就是组织的数字化的问题，唯一的出路就是完成组织的数字化升维。数字化的本质是组织效率和交易的标准化，标准化后才可以形成小单元组织高效率的循环。

　　怎样理解组织效率的标准化?世界上最高效的组织就是父亲与儿子，因为有充分的信任，不会藏着，拟定默契效率是最高的。我是山西人，乡下时常有盗墓发生，从历史到现在流传有一条不成文的规定，好朋友之间是不一起去盗墓的，亲兄弟也不一起，只有亲父子才可以盗墓，而且下墓的是儿子，上面守着的是老爸，因为老爸把儿子埋掉的几率远不如儿子把老爸埋掉的几率。人性和正午的太阳一样不能直视，世界上最高效的组织为什么一定是父亲与儿子，因为把契约省掉了，只有充分信任。

　　我们看现在所谓的互联网上百亿、万亿级的互联网企业，在组织上都完成了组织小单元化，业务的标准化。比如出租车，定位导航和匹配的计价体系就是标准、监督方，乘客是需求方，司机是交付方。无论一天有多少笔业务，每一笔业务都是三角循环，这就是高效的组织。

　　

 

　　无论那个行业，当规模做大时，组织上都面临着一个高效化的问题。高效的对象是规模和速度，组织一旦高效，可以有更快速的发展，搭载更大规模的用户量。

　　随着移动互联网的发展，之所以短短几年诞生那么多的万亿级的企业，就是由于技术的突破，使组织的效率、速度边界、规模边界被打破。而我们对技术的运用，就是找到切合机构、商业模式的小单元闭环，并可以持续的循环。

　　像电商一样，形成小的闭环，可以由线到面，由两点变成标准的交付体系，而且不断循环和加载，所以互联网的上半场最大的特点就是，业务循环的参与角色足够少。

　　当然我们也不要所有人都复制，因为复制在特定环境才会出现。需要一个监督方，参与者越少，足够标准化，现在估值比较大的企业都具有这种特质，不仅单向循环，市场量足够大，可以无限附加，有数十万计的学员，甚至百万计的学员，这就是数字化升维。

　　对标互联网上半场，素质教育也有如下几个特点：第一，供需资源足够多，只是不够标准而已。例如有足够多的家庭，提供交付的课时也足够多，但交易周期长。第二，统一品质很难。教学是人陪伴人的结果，而且往往艺术类的、素质类的老师，本身每个人都是千人千面的，使交付很难标准化。

　　2018年以后，改革开放40年黄金期过去，所有行业面临数字化升维，我认为未来更多是年轻人的机会，对于相对固化的组织而言，完成数字化变革太难了，原来固有的利益体系很难被打破。

　　素质教育卖课时的过程当中，前端销售端电子合同和买方和销售，就是一个短闭环，这是第一个标准化。还有交付端，素质教育的交付端，就是教师和家庭，老师要把学习能力、学习成果交付给家长和孩子。

　　交付成果标准化的解决方案是依次连接学员家庭和教师，家庭是交易方、教师是交付方，把交付结果变成一串珠子，就可以数字化。以成果递进为轴，形成N个标准化的交付成果，以成果为导向，师训就变得标准化，完成这样一个细分领域或者某个科目的产业互联网。

　　总而言之，素质教育的数字化分两大块：第一，在销售端卖课时要形成匹配课程、灵活运用的电子合同，以匹配超强的运营场景。

　　第二，销售完成以后，在交付端要以教学成果为导向，交付成果的集合给家长。合并前端和后端，就不再是卖课时的问题，而是给家长的成果呈现，在这个过程中老师自然教学变得标准化了。

　　部分机构当组织到一定规模，系统却不好用，这是由于数字化的方法不对。无论前端还是后端，都需要有独立的组织权利和能力，要独立于现有运营组织之外。而且需要深扎业务一线的去做，直到数字化闭环跑通。

　　此外，还要把公司权利透明化，在做系统的时候，不是一个IT部门的事情，而应该把公司核心权力、人事、财务整合进去。很多组织进行数字化的过程当中，没有重视这一点，导致从一开始就很困难。如果这个时期是交给技术部门领头，那么考核、工资、报销，一方面受制于人事，一方面受制于财务，权利超越不了他们，容易导致数字化完成不了。

　　所以，要完成数字化还需要系统能力覆盖人事和财务能力。按照我的经验，一个组织彻底完成一个小闭环，如交付闭环和销售闭环，完成高效在线化运营、线上线下混合交付、多场景培训、多场景运营的同时，得解决数字化团队小组的能力和权利问题，还需要这个小组深耕一线，直到跑通。

　　数字化并非SaaS软件或者某个智能硬件，而是组织智慧的最大公约值。组织智慧变成系统，并将之中台化，之后赋能前台，这样才能够形成三角的小闭环。

　　在营收业务或者交付业务，获得数据，形成数据后台，就可以对业务行为、算法有提取，后台算法再对中台进行优化，依次循环，完成这样一个升维以后，如果这个品类市场足够大，肯定会形成足够强的竞争力。

　　总结的第一点，惟真惟诚，这个时代的创业者心中装着什么就可以看到什么，真善美将是一切商业的价值观底层，大家应该真诚面对你所做的事情，能够说真话，能够真诚的反省，你做这件事情到底有没有价值，到底对这个社会、对这个时代、对人格的养成有没有价值。

　　总结的第二点，未来的企业核心竞争力就是空间×内容的N次方，N是数字化技术。无论企业是大是小，无论匹配什么样的需求，如果要面临竞争必须完成组织的高效率化，就是数字化。

　　为什么是空间×内容?因为教育很特殊，它是人陪伴人的活动。在线教育没有面对面空间感的场景，哪怕做到100分，也是50分;而线下这个老师做的再差，有一个面对面陪伴、有空间感，就是50分起步。教育是一个人陪伴人的服务，脱离了空间和好的内容，企业是走不远的。

　　秦汉胡同也会做全龄的产品和服务，一进院是国学，有3个科目;二进院是空间×生活服务×文化;三进院是做艺术馆和数字文创。

　　

　　03. Q&A

　　以下为多知网杭州站OpenTalk现场读者与王双强问答整理：

　　Q：您好，王老师，您今天这个主题当中的问题，我们现在数字化怎么样了，能不能分享其中一个细节?现在线上线下很多机构还是中小型的，都在用电子合同，从线下合同到电子合同，是怎样一个过程？

　　王双强：团队在一线要和业务用电子合同覆盖，一份合同几分钱。现在世面上有这种软件，但难的是业务规范化。

　　一堂课中各个人的进度不一样，而且同一个学生可能在不同的校区学，得到多校区上课。秦汉胡同还有周末班、平时班，还有一些线下活动可以用课时可以抵扣，有展览和演出集中展示，这么多的复杂的业务场景需要一个合同中台，通过电子合同复杂场景去匹配，

　　目前秦汉胡同大概92%的业务都在使用电子合同，我们也争取尽快做到100%，实际上超过90%就已经很厉害了，因为这个非常难。匹配电子合同的同时要消课。

　　使用电子合同核心原因是很多技术的壁垒被打破了，实现了和银联的对账、财务系统、摄像头的三方比对，如果没有这个体系就不能形成监督闭环。从合同形成开始，蛋糕就已经切好了，老师的绩效、馆长的绩效、工资等都是由系统自动产生的。

　　系统公平透明，这对企业效率是巨大的提高，而且可以用数字倒过来看看培训，推出匹配的激励制度，数字化对类似场景确实很有效。

　　Q：我刚才看到秦汉胡同在淘宝也有天猫旗舰店，但是卖的是实物商品，为什么没有卖课程或者课时?

　　王双强：秦汉胡同试过卖毛笔组合，比如说买课程送毛笔组合，做过类似的。

　　Q：您讲到平台化、组织效率，像电商、打车都有很规模化的、标准化的东西，但是教育领域不太有，有淘宝教育、有腾讯课堂，但是机构把这些平台当做一个引流渠道，教育周期长、交付品质不标准化，导致了现在不太有规模化的东西出来。

　　王双强：机构本身要经历这个规模化，素质教育从业人员很多是做内容出身，在战略上或者技术上没有这个想法，做大以后要么维持规模，要么爆掉了。还有标准化以后，不像电商平台，照片拍够了，有一个评价，价格定好就结束了。

　　对卖课时的多品类机构而言，电子合同化是组织最高的数字化过程，如果组织本身突破不了这个，销售端就卡住了，交付端更是问题，所以一个机构如果没有10年以上的尝试和迭代，没有这种耐心很难长期做下去。

　　对线下机构而言，前端很难，后端更难，因为需要一定的规模，比如说民乐也天然是一个互联网的产品，钢琴考级全国有几百万，假设一个用户的UP值(每用户平均收入)是1万，那么就是上百亿的市场，而为什么做不出来一个大的民乐品类?而且一个品类规模扩大之后，肯定还有其他品类，有成倍的递增效益，但早期扩展是很难的。

　　秦汉胡同全国有2万多名民乐学员，400多位民乐老师，打破了互联网烧钱的阶段，可以通过乐团课、IP输出，把这个品类按照产业互联网的品牌做大，做到很多的用户量，但是前端需要走几年时间。而且每一个科目有每一个科目的特点，不积累到这一天没有办法完成在线化。

　　Q：个体自身机构很难完成这样的过程，是否有第三方机构这平台帮助线下机构或者中小机构。

　　王双强：第三方实现不了，因为数字化不是简单的SaaS服务，产业互联网的解决方案应该是产业的领军者解决的，比如有一个科技公司，这个公司高峰期有40个人，现在公司预算也在1500万，从2012年到现在花了7年来解决这个问题。因为素质教育最大的痛点就是，这个组织有极小的概率可以自发的完成数字化的过程，因为需要“烧钱”，而且更重要的是组织能力的蜕变。

　　所以产业互联网中巨大的机会是在一些细分品类中，率先完成数字化升维，然后周边赋能、整合，通过技术能力、产业能力、金融能力把这个蛋糕做大。投资人投素质教育成功案例很少，所以未来的投资模式也会发生改变，随着技术的发展，技术把数据摸得更清楚，会对组织产生推动效应。

　　Q：刚才听到您说您这边的数字化，我听到比较多的是业务流程的数字化，但是其实教育数字化最困难的是课堂行为、老师能力的数字化，不知道咱们在这方面有没有做过探索？比如说二胡老师有400多个，怎么评价这400多位老师的能力水平到底怎么样。

　　王双强：就像二胡教学早期需要弹奏哪些曲子，往后弹奏哪些曲子，再往后乐团演奏，接下来可以按照孩子学习时间和课时形成一个突破，作为衡量老师教学能力的标准。总而言之，以结果导向，卖的不是周期，而是周期+结果。

　　机构会给一个时间和几级，什么样的曲子、什么样的舞台、什么样的展示，每一个人都要走这一条路，有时间快慢，但是得一步一步过，用这个倒逼老师提升教学教研。

　　Q：课堂成果是不是也可能数字化？

　　王双强：这是课堂的教学管理，但是真正把家长引进来的还是显性结果.让家长监督，如果每一个课堂都让家长介入，对家长而言是一种骚扰，所以应该是阶段性的显性成果输出。以民乐为例就是民乐演奏，把原来的简单技能教授完成，并升维成乐团课，家长更愿意续费。

　　把老师的交付能力变成一种组织的服务能力，加上让家长参与进来，这样成果和家长、孩子的接受和机构的交付形成一个三角闭环。

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