新东方：和地面时代告别|新书节选

　　编者按：

　　即将迈入而立之年的新东方，这一年可谓跌宕起伏。年初的转型迅速加快了新东方OMO的转型步伐，但随后，外部竞争局势复杂化、在线教育头部品牌的高歌猛进也让新东方面临“中年危机”的舆论压力。竞争对手的步步攻势下，二次上市的新东方亟需进行一场证明自己的战争。

　　本文节选自《培训行业这一年·2020》第一章。

　　11月28日，俞敏洪和往年一样现身亚布力论坛演讲，演讲主题是《企业家的命运与心灵：黑夜中的光，普罗米修斯的火》。普罗米修斯是希腊神话中带有些许悲情色彩的英雄，而俞敏洪的这次演讲内容也有几分慷慨悲壮。他在演讲中说道：

　　“战场就在那里，要不就认输退场，要不就义无反顾、开疆拓土。对于我们这些人来说，一旦走上战场，是没有退路的。在教育领域里，移动互联网、大数据、人工智能、在线教育的浪潮一波接一波，我不得不领导团队义无反顾地开疆拓土，因为这就是我的命，一旦选了命，必须走下去。

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　　充满诗意的俞敏洪在企业经营思路上是一个不折不扣的现实主义者。要读懂现在的新东方，首先要寻找的答案就是：新东方现在的主战场在哪里?

　　用新东方副总裁张戈的话来形容，2020年是新东方变化最大的一年。

　　在在线战场审时度势、控制投入的新东方正将大量的精力放到地面业务的改组、模式升维上。

　　第一层，组织架构的变化。

　　年中，新东方完成了历史上的第一次地面学校业务分拆，成立了大学事业部。这个部门整合了新东方所有成人培训业务，包括国内大学项目事业部、地方培训学校的国内考试业务(考研、四六级等)，并在八所试点学校整合留学考试部的成人业务。

　　这次分拆后，新东方将在地面形成三股力量：新东方中小学业务、新东方大学事业部、新东方国际教育。大学事业部分拆出去后，地方校长的工作重点将在集中精力做好K12业务上。

　　过去，新东方一直以留学考试业务见长。新东方留学考试业务有绝对领先的优势，这块业务净利润高、增速稳定，但市场天花板很明显。尤其是今年疫情冲击下，未来留学行业的发展形势必然受到影响。但正因为有这块现金流充沛的业务，让不少地方学校停留在过去的“舒适区”里。虽然当前新东方集团K12业务已经占据总营收的60%以上，但在不少教育重镇，K12板块并没有在当地占据领先位置。

　　让地方学校集中精力攻打K12战场，让大学事业部重新整合内部资源，进行统一化调配，新东方的地面格局或许将由此改变。

　　第二层，业务模型升维。

　　6月16日，新东方首次通过在线的方式召开财年表彰大会。

　　俞敏洪在开场中说道：“首次以纯线上直播形式举行财年大会，正式宣告新东方告别过去纯粹的地面时代。”

　　2019年，俞敏洪曾把新东方的发展战略总结为“双平台、双引擎、双支持”。“双平台”指的是OMO教育平台和纯在线教育平台，“双引擎”指的是教学质量和科技，“双支持”则来自于内部系统的协调和外部生态的加持。

　　与此同时，新东方将过去新东方学校的业务板块都划分进了OMO教育板块。其中包括：中小学全科教育、中小学国际教育、留学考试、大学生学习与发展中心、双师东方、斯林姆等。

　　从组织架构的变化不难看出，新东方早在酝酿全部线下业务的OMO化。在具体的执行层面，和新东方OMO思路紧密相连的还有另一个关键词——省域化模式。

　　有业内人士分析，OMO有三方面的意义：扩大收入(提升市场占有率)、提升利润率、提高运营效率。后两者是既有业务的优化迭代，前者则是找到新的增长点。

　　对于新东方的地面学校而言，同样迫切需要找到自己的第二增长曲线。

　　早在2015年，俞敏洪就明确提出了“三四线城市战略”。此后，新东方先后用双师东方、东方优播等子公司探索下沉市场，二者虽模式不同，但选择的策略都是单点突破的方式。然而，下沉市场是一个长尾市场，单体城市市场规模相对有限，如果始终采用各个击破的方式，速度较慢。

　　在地面学校端，新东方很早就在省会城市下设有二级学校。只是不少二级校的发展都不尽如人意。究其原因，二级学校往往难逃“30公里困局”。二级学校在当地招老师较难，招到的老师很难在当地和其他品牌形成足够的势能差。

　　所以，一直在探索下沉市场的新东方，始终没能找到一个合适的下沉方式快速规模化地铺开下沉市场。

　　OMO给了新东方这个契机。

　　2020年暑假，之前已在试点的浙江区域传来捷报。今年新东方在浙江区域实现了新高一在线大班课从0 到1 的突破。

　　新东方以浙江区域为试点，采用的即是省域化网校模式，也被称为“区域网校”。OMO不仅仅是线上授课，还有地面的运营部分，这个模式的核心优势是既能在产品端实现本地化，又能在运营端灵活应对当地的情况。

　　而浙江区域之所以能跑通省域化网校模式也绝非偶然。背后条件可谓“天时地利人和”。

　　首先，杭州新东方在当地和其他品牌拉开了足够大的差距。据了解，杭州新东方年营收规模在整个新东方集团内可以排第二位，仅次于北京学校，浙江本土很难找到一个能望其项背的地方品牌。此外，浙江省新东方学校布点没有江苏省密集，这也使得浙江省还有较大的未开发的市场。疫情让新东方笃定了转型OMO的决心。疫情后，各地新东方学校都配备了专门的OMO部门。

　　一位资深K12从业者评价：“以省为单位做OMO，会成为新东方接下来的一个很大看点。”

　　但要在全国大面积铺开省域化网校模式，新东方还要解决另一个问题：打赢地面主战场的正面战争，在核心战场获得绝对主动权。由此，就不得不说起新东方在今年的另一个重要战略……

　　新东方内部正在进行哪些深入变革?正在如何“做长板、补短板”?更多精彩内容请关注《培训行业这一年·2020》，新书将于近期出版。