金鑫归来，学大能否赶上时代列车？

　　学大未来的核心战略其实就两点：其一加速扩张，提高已覆盖城市的渗透率;其二萌生在线能力、加速OMO转型。

　　来源|多知网

　　文|孙颖莹

　　图片来源|Pexels

　　7月21日，随着金鑫实控的晋丰文化认购紫光学大新一轮定增募资额的10%-45%股份，金鑫将完成自己的回归之旅，成为学大教育实际控制人。

　　这一消息，令人惊喜。

　　而在金鑫入主后，学大披露了详细的未来规划：其一是教学网点建设项目和教学网点改造优化;其二是OMO在线教育平台建设;其三是偿还股东借款。

　　不难看出，这些动作的本质都是为了获得全新的增长机会。对于前两者，学大也给出了明确的时间：建设周期均为3年，税后静态汇报周期超5年。

　　曾与资本博弈多年，先后错过移动互联网、直播风口的学大，在金鑫回归后，还能赶上这趟新时代的列车吗?

 

　　01 与资本的十年博弈

　　学大教育的过去几年，是一段与资本剪不断理还乱的博弈史。

　　2010年11月2日，处于高速扩张期的学大教育在美国纽交所上市。这是学大近10年最为高光的时刻。如同招股书所述，就2009年收入而言，学大是中国最大的中小学补习服务提供商;根据IDC发布的2010年市场研究报告，2009年学大教育的市场份额是中国中小学补习服务提供商中最大的，约占高度分散的市场的0.42%。而收入排名前五位的公司合计占有1.6%的市场份额。

　　“我们相信我们的领导地位和市场的碎片化为我们提供了巨大的增长机会。”招股书信心满满。

　　

　　但这份信心没有持续很久。上市后的第二年，学大变动明显。由于营收未达预期，年底股价跌到约4美元。

　　金鑫说：“上市前，公司定了一个销售目标，如果真的没完成，大家吃顿饭明年再接再厉就可以了；但上市了，在财报会上预期明年销售15亿元，那就真的要做到。”多知在《培训行业这一年·2014》中记叙道。

　　金鑫觉得，这是IPO后整个公司最大的变化。也许从这一刻，学大与资本市场的博弈正式开始了。

　　本身1对1业务的利润就薄，在如此激进的销售目标下，学大启动了上市后的新二轮跑马圈地。也是在这一轮扩张之后，1对1教育模式下的“强劳动密集属性”使得学大的管理问题越发凸显。

　　在2013年的一次采访中，金鑫坦言，“2013 年，学大的工作重心是提升公司管理水平。在过去的两年内，由于快速扩张，内部管理没有跟上，也造成了一些浪费。”

　　来自资本市场的牵绊越来越多，股价也长期处于低迷状态，学大在美股的处境越发被动。与之形成鲜明对比的是，A股教育股一路飙升。除了2015年全通教育创下“A 股第一股”记录，新南洋、拓维信息、方直科技等教育概念股也都呈现积极的涨势。

　　也是在这个时候，学大开始表现出私有化回A股的想法，并开始付诸行动。

　　2013年1月，学大CEO金鑫宣布利用个人资金收购最多33万股学大股票;2015年3月，金鑫再次以个人名义回购了1500万美元的股票，股权占比增至 33%。

　　“很长一段时间以来我们的股价都比较低，甚至股价总值已经低于我们持有的现金总量。所以一定程度上，目前的股价并不能代表学大的价值。”

　　金鑫的话里，多多少少有点“壮志难酬”的意味。

　　2015年4月20日，学大等来了一份来自A股上市公司银润投资的收购要约。这封要约中，银润投资的报价为每股 3.38 美元，按当时3美元的股价计算，溢价仅为 9%。而彼时学大账面仅有2亿美元的现金，也就是最终将以不到10%的溢价收购。

　　尽管被业内评价太便宜，但也是学大能私有化回A股的机会。

　　同年7月27日，银润投资与学大达成协议，学大拟以3.5亿美元的价格私有化。这一纸协议的最终落定，意味着学大彻底结束四年的美国资本市场历程，同时也寄托着学大试图重新再造一个奇迹的野心。

　　但当你回过头来看会发现，这个时候，学大才真正陷入了资本的“囚笼”。

　　为了实现跨境转板的目的、规避先拆 VIE 架构再回归 A 股所带来的种种麻烦和不确定性、规避借壳审批，学大采取了一种“无缝”的方式，由 A 股上市公司直接收购退市，两步作一步：

　　2016年初，银润投资向紫光卓远借款23.5亿，学大教育完成私有化，顺利完成了回归的第一步。按原计划，紫光学大继续推进非公开发行，募集资金用于归还借款，而且公司账上还会有近50亿的现金，学大可以大展拳脚。

　　但在2016年底，紫光学大公告，综合考虑到经营情况、融资环境、监管政策要求(2016年起，监管层对并购、定增的监管力度明显趋严，中概股回归、跨界并购等领域都相对以前处于更严格的监管环境)和认购对象意愿等各种因素发生了变化，决定终止非公开发行股票事项。定增彻底失败。

　　虽说结果都是学大带着紫光的头衔回了A股，但这一回归的代价是无比沉重的：学大为此背上了23.5亿的高昂的债务加上每年8000万元左右的利息。大展拳脚的心一下被禁锢。

　　雪上加霜的是，学大的创始团队、股东，也未能如期成为紫光学大的股东。金鑫就此丧失学大的实际控制人位置。

　　因此，私有化回A股后的学大陷入了更加被动的处境。在这之后，学大留给外界的，除了高昂利息下加剧的连续亏损，就只剩下更加混乱的资本动作。“卖与不卖、借壳与被借壳”几个词足以拼凑出学大的那几年。

　　甚至在2018年9月，紫光学大拟以发行股份及支付现金的方式购买天山铝业100%股权，拟处置学大教育和学大信息所有资产时，紫光学大董事长乔志城还曾坦言，收购学大教育产生高利息费用拖累公司业绩。只言片语中足以表明学大彼时的被动地位。

　　要知道，学大几乎可以称得上是线下1对1模式的创造者，更是在该模式中引入咨询师一角、通过“咨询师、班主任、授课老师”三师配合的模式有效地提升了1对1业务的成交率。

　　“2004-2010基本是学大最辉煌的时候了，甚至到2012年的时候，行业还会讨论学而思的小班模式好，还是学大的1对1模式好。”一位业内人士回忆道，但很显然，今天已经没有人在讨论了。

　　然而这一系列资本动作却如同一副多米诺牌，在一张张牌倒下的时候，撕裂了学大曾经的辉煌。

 

　　02 “困于资本，错过太多”

　　在与资本的博弈中，学大在业务层面并未停止过精进的步伐。

　　起初在美股，虽然1对1模式并不被资本市场看好，但金鑫从没想过转型，反而在不断寻求突破。

　　金鑫在抓三件事：

　　其一，加大营销力度。

　　早在2011年，学大就投资拍摄了电视情景喜剧《天才进化论》，试图从观念上影响学生和家长，塑造一对一辅导模式的精英化形象;并投放了诸如报刊亭的遮阳伞、公交车车身、地铁等为载体的立体广告;拍摄不同主题的宣传片......

　　

　　

　　这一举措相对于效果营销，更倾向于品牌营销。这也是一个机构在达到一定体量之后，往往采取的营销手段。就像在今天大班课竞争进入绝对红海阶段后、推出密集的品牌动作一样，可以看到那个时候学大的眼界就是足够宽广的。

　　其二，则是管理精细化，他们试图通过科技手段帮助线下1对1模式进化，进而做到教学内容的高度标准化，提高运营效率。e学大应运而生。

　　在之后的几年时间里，学大逐步克服技术关、系统开发关、资源建设关、应用关等多道关卡，并通过现金奖励的方式调动学大线下一万多名教师、十万多名学生每天去使用。

　　2014年3月，e学大上线;2014 年 6 月底，除学大体系内的 8 万名用户(包括 2 万名教师、6 万名学生和家长)外，e 学大新增用户达到30 万人;到 2014 年年底，当时学大预计 e 学大用户可达到 100 万人。

　　想法很美好，但老师并不喜欢用，反而会觉得增加自己的工作负担，这其实也成为该项目后来失败的关键原因。

　　当你在今天再回过头去看学大的这一动作，同样可以感知到这家公司眼界的开阔。科技、互联网、在线、线上线下混合运营，这些概念甚至因为疫情的出现才使得不少线下机构被迫感知感受，学大却早在6年前就已经在探索将想法落到现实。

　　其三，打铁还需自身硬。

　　在与效果强关联的1对1赛道驰骋，教研实力无疑是最为核心的竞争壁垒。尤其是2014年家教O2O的风已经吹起，外围竞争更加激烈。

　　2014年9月份，学大成立了个性化教育研究院，聘请原北京四中副校长李燕玲担任院长。李燕玲的加入，带来了很多体制内公办学校的教研成果，沟通了学大和体制内教育的联系，更重要的是规范了学大教研体系。不仅如此，李燕玲还提到，“做学大自己的‘黄埔军校’，一年一期培养学科带头人。”

　　如前文所言，虽说学大的每一步拿到今天来看，都不过时，但它并未获得美股市场认可追捧。

　　“哎，学大真的还是太在乎股价了。”几位业内人士都不约而同的感叹。在这一声长叹中，道尽了对学大所有的遗憾。

　　毕竟，为了这场私有化的回归，学大错过的太多了。而且因为金鑫话语权的丧失，回归后的学大更加丧失主动权。

　　更为重要的是，在学大与资本博弈的2015年前后，正是在线教育最为猛烈的风云变迁史：先是猿题库、作业帮、学霸君就已经为了争夺互联网用户掀起一场“题库大战”;随后2015年上半年，跟谁学、轻轻家教(现更名为轻轻教育)、疯狂老师等又一度将O2O家教推至最巅峰状态。

　　之后的在线教育行业从工具、平台不断向核心教学内容演化，并在随后几年间扶摇直上，彻底打破传统教培市场格局，成为后来教培行业重要的一条支脉。猿辅导、作业帮、跟谁学、掌门教育这些今天坐在牌桌上、有较大话语权的选手，也都是这个时间里脱颖而出的。

　　学大虽说有敏锐的观察力、有合时势的想法，但在越发凌乱的资本谈判桌上并无暇顾及于此。而且如上文所说，金鑫没有成为实控人对于学大而言是一件非常雪上加霜的事情，当金鑫“脱手”之后，学大对新时代的变革更是显得心有余而力不足。

　　在“背负着高昂的欠款，创始人边缘化、实控人变来变去”的事实下，学大错过了移动互联网、错过了直播，终究还是被从时代的列车上狠狠拽下。

 

　　03 押注OMO、扎透一二线，学大还能重回巅峰吗?

　　随着金鑫以实控人身份的回归，学大的资本纠缠终于在10年后暂告一段落。学大似乎也意识到了自己过去十年时间的停滞，并迅速为自己的未来规划了三个前进方向：

　　1.进行教学网点建设项目，预计总投资金额为4.73亿元，使用募集资金投入3.7亿元，拟建设周期为3年。计划在未来3年内，在全国各级目标城市增设教学点共计176家;

　　2.进行教学网点改造优化项目，预计总投资金额为3.34亿元，使用募集资金投入3亿元，拟建设周期也为3年;

　　3.用于OMO在线教育平台建设项目。预计总投资金额为2.30亿元，使用募集资金投入1亿元，拟建设周期为3年。

　　核心其实就两点：加速扩张，萌生在线能力、加速OMO转型。

　　先谈加速扩张。学大对于校区的扩张节奏定为：计划每年开始10%-15%，即60-70个新网点;对自己的扩张城市定位定为：未来开店重点会放在已覆盖城市，提高已覆盖城市的渗透率，以一二线城市为主，三四线为辅。

　　可以看到，重新起步的学大正试图通过扩张提高自己的市场占有率，而从已渗透的城市出发做扎实做透，也可以减少一些异地扩张、品牌背书的成本。而且在当前学大布局的一些一二线城市，学大依旧占有一定市场份额，实力不容小觑。

　　再谈OMO。对于OMO计划是否能提升公司的利润率，学大很坦诚：“内部测算时，利润会有贡献，但是实践上无法验证，主要公司在2019年推出这个计划时并不完整，而今年初受疫情影响，具体效果如何要等到线下复课稳定后。”

　　诚然，早在去年5月，正处于不断争取控股权位置的金鑫就曾果敢地宣布学大将突破传统的以线下为主的教育模式，全面升级为线上、线下充分融合的 “双螺旋”模式。金鑫当时还表示全面升级的 “双螺旋”模式对学大教育意义重大，将是学大教育发展重要的里程碑。

　　尽管疫情当下相关情况并不明朗，但很显然，学大有志在此。这也将是学大在未来几年的发力点、押注点。

　　据学大披露，OMO在线教育平台建设项目计划对原有在线系统重构和新功能开发，通过升级搭建在线业务平台、CRM 平台、教师教学系统，学生上课系统，在线营销系统、监课系统等业务模块，打造“教育互联网+”形势下的 OMO 在线教育平台，整合线上、线下资源，实现线上线下业务的协同发展。

　　只是，不管是新建设的教学网点OMO打造，还是原有教学网点的OMO改造，都避免不了现金流的巨额支出。而且在外部受疫情影响营收受创、自身还有债务的背景之下，学大的经营压力并不小。

　　但学大面临的挑战远不止这些。就1对1这个赛道本身而言，巨变正在发生。

　　根据今年4月掌门披露的最新成绩单显示：其付费用户人数同比上涨约300%，续费率达87%，单月课耗超5亿元，注册学员数量达到4000万;而在5月接受多知采访时，轻轻教育CEO刘常科也透露，疫情期间轻轻的现金流也比去年同期增长了50%;课耗平均一个月也接近2个亿，并且预计今年的课耗可以达到20亿。

　　因此，学大未来的直系竞争对手，还多了这些来势汹汹、实力不菲的在线选手。

　　但如上文所言，学大其实是一个非常有远见的公司，在它身上并没有传统线下机构的保守，反而多了更多与时代共舞甚至领先于时代的智慧。

　　虽说在学大缺位的这些年，时代发展太快、行业格局巨变，但当金鑫重新回归执掌学大、学大也全力将视野重新聚焦在业务层面之后，或许真的还将可能重新书写自己的奇迹。毕竟在学大押注OMO的当下，大多线下机构其实都站在了同一起跑线。(多知网 孙颖莹)

　　*文中部分素材援引自多知网出版书籍《培训行业这一年·2014》、《培训行业这一年·2015》。书中详细记载了学大私有化、对线下1对1模式改造升级的诸多过程，戳此即可购买《培训行业这五年》。