被动选择下，新东方中学业务的破局法则

　　多知网10月10日消息，昨日，由朗培教育机构举办的“2019中国民办教育校长职业化高峰论坛”在南京举行，原新东方副总裁、爱学慧思CEO罗娉受邀参加此次峰会，进行了主题为《坚守教育本质，拥抱科技创新》的分享。

　　　　原新东方副总裁、爱学慧思CEO罗娉

　　核心内容：

　　1、不能用以前的经验来做扩品类的业务，既然做的是K12，生源结构、用户需求、市场竞争格局都不一样，所以要重新做。

　　2、一个尴尬的局面是，一线K12负责人需要进行双向汇报和被管理，这时候如果分工不清晰不仅没有使得资源更好地分配，反而出现了决策慢，动作乱的状况。

　　3、当时教学点运营的目标是看在教学点周围半径三公里范围内，看有多少同行、社区、学校，看自己是否能在这个范围内成为头部。

　　4、做大市场占有率，才能把控核心资源；培训机构最核心的资源是教师。教学口碑通过学生和家长对我们教学产品的检验来传递，而教学体验的载体是老师。

　　以下为罗娉演讲内容（经多知网整理）：

　　客观来说，当初新东方做中学业务是一个被动的选择，是在受到市场和竞争压力的情况下不得不做的事。

　　随着新东方地面分校业务的扩展，出现的情况是，原来的大班运营模式无法再继续支撑业务发展，体现在招生层面的表现是，新东方中学生源是一个倒金字塔结构，这种结构造成的结果是：在实际运营业务上，第一，招生成本不断上升，那时候新东方的业务模式还是一年四季重复招生，意味着每个季度都是纳新；第二成本急剧上升，运营效率非常低。

　　同时，整个K12行业也发生了巨变，出现了精品班、一对一、单科突破、培优等多种模式，这时候新东方发现自己作为一个K12领域的公司，面临着巨大的压力，新东方决定了一件事：还是不能用以前的经验来做扩品类的业务，既然做的是K12，生源结构、用户需求、市场竞争格局都不一样，所以要重新做。

　　2009年，新东方专门成立了一个新的品牌——优能，希望能够打破新东方在中学领域布局没有IP影响力的现象。《孙子兵法》中提到，打一场仗之前，最重要不是有没有打这场仗的勇气，而是先要算一下这场仗的胜算。

　　那么进入后这场仗该怎么打？我们开始梳理，当时新东方面临的情况是：

　　第一，竞争对手非常强大、我们内部虽然号称要举全集团之力进军K12这项业务，但是后来发现我们只是当时在一个非常成熟的公司里开辟出一个K12项目来做，反观市场出现了垂直赛道上的全国性的大公司，另外还有很多地方性的龙头老大。当时去做市场调研，问用户听说过新东方有做中学业务吗？你会发现不论是客户还是从业人员在心智上都没有形成印象，导致我们觉得这场仗我们根本没打法，因为对手太强大了。

　　第二，对手强大没关系，只要市场足够大就有机会，那么我们的目标客户到底在哪里？是做数学还是英语？要不要做1对1、大班？是切入尖子生还是差生？当时我们看到不论哪类市场上都已经有成熟的公司了。

　　第三，我们的产品课程非常混乱，一年四季老师教的课程内容都是一样的，不符合中学阶段家长需求，而且当时一个班有100-200个人，上课效果无法保障。

　　第四，由于没有K12的业务经验，运营战术匮乏，不知道该怎么打。新东方当时业务常用的运营动作，在中学市场上施展不开。

　　第五，中学业务人才非常青涩。 业务在起步没有合适的团队，当时我们去行业内找人也木具有人才吸引力。

　　第六，矩阵式架构导致组织结构非常复杂。新东方有一线学校，也有总部推广管理中心。

　　一线K12负责人需要进行双向汇报和被管理，这时候如果分工不清晰不仅没有使得资源更好地分配，反而出现了决策慢，动作乱的状况。

　　从07年的3.7亿到17年的62亿， 新东方中学业务高速发展，在市场上有了自己的影响力；在我们内部的业务比重也加大，同时也吸引越来越多的人才涌入，形成梯队人才正面循环。

　　这些年我们活在压力里，竞争对手也很强大，回过头来看怎么打，我们梳理了以下几点：当时我们面临三个方向的压力进行规划，打开市场怎么找布局，业务破局点从哪里突破，同时，作为决策层如何在组织管理上先打开局面。

　　首先，解放生产力。让华为任正非所说：权要放在贴近炮声的地方，钱要发在体现公司意志的地方。因此新东方首先在管理上达成一致，不以方便管理为核心，以业务发展为核心，业务发展以客户为核心，总部与一线工作权责怎么划分？到底先做哪个科目？每一项决策都重新回到客户、市场、竞争格局下做决策。

　　其次，方向一致、各司其职、百花齐放。

　　新东方的特点是一线学校运营能力强大，我们继续把中后台做好，中后台做支持服务的事情，把产品、研发、服务做好，权要下放给最贴近炮火的地方，支持一线当地的运营步骤。

　　另一方面，K12是全国性业务，我们并没有把主战场只放在北上广深里选一个，因为一线城市太难打了，当时我们开玩笑说既然这样，我们就走农村包围城市的路线，星星之火，可以燎原。

　　在全国的地图上，我们想着以什么原则来确认我们的根据地到底在哪，后来总结了以下几个原则：一、原罪比较小，也就意味着在一个大的业务平台上，诞生新的业务可以在最短的时间内摆脱原有业务的一些束缚；二，竞争格局相对不那么激烈，中学业务京外机构捷报频传，京外城市K12业务不断变成当地垄断性机构、同时积累了大量人才、案例，然后我们把这些经验背后的方法论沉淀出来，在全国各地进行交流、学习，复制；也为北京的人才积累，业务摸索争取了时间；后来北京打了一场非常漂亮的翻身战，现在在北京地区的中学业务也做到了老大地位。

　　在打开市场层面，当时我们当时定的原则有两个，第一各地的新东方学校在当地的竞争目标是地方垄断性机构，第二，教学点周围三公里范围内画圈，看有多少同行、社区、学校，看自己是否能在这个范围内成为头部。

　　制定了这个战略并开始实施后，出现的问题是产品市场上都有了，最常规的打法就是价值差异化策略或者低成本策略，但是我们觉得都走不通，家长会觉得体验完之后也没有真真正正感受到本质区别，这是我们感觉最痛苦的地方，所以当时我们反复思考，我们的路到底在什么地方？我们能打的目标客户是什么？这群目标客户为什么会选择我们？

　　我们就打出特色“看得见学生的进步”，做最好的学员服务和家校沟通，让他们来享受最好的师资，加上家校互通的配合，可以清晰看到学生变化。

　　第三件事，然后我们每年在业务上定一个破局点，比如第一年只做扩科和精品，第二年只做1对1等，带动整个业务持续创新。

　　长期发展的前提是成本结构的优化、运营效率的提升。新东方中学业务曾经在想1对1和班级业务是否要有两个品牌来做？1对1业务到底能不能赚钱？当时决定还是用同一个品牌，因为不论是从品牌溢价能力，市场推广、成本都已经形成很大优势，；同时我们的1对1必须要做出自己的特色，不再以销售为导向，而要做教学和产品为导向的，现在1对1净利润保持在两位数。

　　后来新东方中学业务做到60多亿，走向了新的竞争格局。在线教育也给了我们很大巨大冲击，只有单一竞争力很难形成护城河，所以要打造生态圈，从品牌、运营、产品和组织架构做全线升级，持续在运营上做大市场占有率，才能把控核心资源。

　　最核心的资源教师。新东方每年花大量的投入在教师培训上，保证教学口碑的传递。

　　教学口碑的体现是一个完整的闭环，包括教师招聘、教师培训、产品研发、产品推广等，其中很支柱的环节就是教师培训。

　　对教师进行的持续管理能力是机构业绩上持续创新的根本，教师在当下应该具备哪些能力？能力模型有哪些变化？现在互联网工具加持，形成了教师新的核心五大能力：学科能力、教学设计力、课堂表现力、续班能力、管理能力。学科能力是基础能力，把知识点讲清楚；教学设计力是针对不同层级的科学课程设计方法、包括教学目标和内容、授课流程；课堂表现力是课堂把控、有效互动，线上线下都很重要；续班能力，纳新是一直要做的，续费能力是价值口碑的表现；管理能力包括教学监督、教师培训、续班管理、学科运营。随着教师培训的推进，教师能力模型也在一直变化。这个行业还在一段变化，我们一起坚守教育本质，拥抱科技创新。