好未来的“大后台”体系 | 好未来专题课节选（六）

　　2003年至今，好未来从北京海淀区的一个校区拓展到全国50多个城市多个校区。在异地扩张中占据主导地位，仅仅解决解决人才问题还远远不够，更需要解决教研、教学、招生、市场等一系列系统性支持问题。

　　好未来EPG事业群教学运营总监陈玉龙在【首度大公开！全方位揭秘好未来方法论】第六课【好未来的“大后台”体系】中讲到，机构做“大后台、小前台”的优先级是教研、教学、学科、选聘和培训。同时需要注意三点前提：有统一的公司文化、先有人才再开分校、需要建立长期培养人的机制。

　　以下是陈玉龙在多知商学院好未来专题课第六课【好未来的“大后台”体系】课程内容的八分之一：

　　所以其实对机构来说，如果说大家也想去做大后台、小前台的话，那么一定是要排优先级的。什么叫排优先级呢？就是我们优先搭建什么样的后台，其次条件具备了我们再去搭建什么样的其他后台。

　　所以这块的优先级是什么？我们罗列一下刚才前面说的那些部门，教学、教研、学科、选聘、培训、技术、研发、系统、工具、人力、财务、行政等等这些部门，会发现排在第一优先级的一定是什么？还是要回到我们做事的初心上来，在学生角度上来说，这件事情一定是要保证品控的，所以我把这几个后台部门放在了第一优先级，教研、教学、学科、选聘和培训。

　　这一块我逐一举例子。第一个，选聘。不管你有几个教学点，一定是放在总部统一进行招聘的，这一块据我了解大部分机构是这么做的，所以选聘这个环节无论校园招聘还是社会招聘，还是通过学校的老师去介绍等，一定是要做统一的招聘管理。

　　第二个，培训。我们从老师成长过程中来说做培训，培训也是一样的，我们绝对不建议大家让单个教学点去承担培训的责任，一定是放在总部统一对所有的老师做培训支持。

　　如果说大家需要去分科目的，比如说数学老师的培训跟英语老师的培训可能会有不一样，但是这里面也是有高度重合性的，比如企业文化的培训，你的一些产品的培训等等，这些是有统一性的，所以其实也不需要完全独立地说英语做英语的，数学做数学的，我们在这里面有大量的培训课程可以互用的，当然排期可以分开一下，这是做培训这一块的大后台。

　　接下来，教研。教研主要聚焦的是课程研发、教材研发这些，这个一定要做统一管理。如果机构具备自研的能力，那你就要自己研发讲义、研发课程，不具备那你尽量要用到外部的体系化程度高的一些课程体系。

　　举个例子，好未来下面有一个事业部是做一对一的，叫爱智康。其实早些年爱智康的教研也是不统一的，因为每一个孩子的进度是不一样的，所以当时完全根据孩子的个性化来排，你这个孩子要补这个东西，就给他排一个老师，这个老师根据这个孩子的情况来决定这节课给他讲什么、那节课给他讲什么。

　　但是这两年爱智康所有的一对一的课程，全部上了体系化的教研，也就是说，哪怕你是做一对一的，也是按照我们的体系来。比如一个学生上到秋季的第一节课，过来说我想上一对一，那就从我们体系的第一节课开始上；如果是从第五节课开始过来要上一对一的，那就从第五节课开始上。这是我们统一做后台的大教研。

　　教学动作也是一样的，教学动作这一块主要体现在我们针对上课老师的教学管理上，当然这一块也是要完成统一的，而且只要上课频次差不多，其实对应的周几该进行集体备课，周几该练课、周几该录课等等这些管理是一定要放在总部，对全分校的老师做统一支持的，而不是说各个教学点和另一个教学的负责人，然后让每一个教学点的教学负责人盯自己教学点的负责老师，主讲老师、辅导老师等等这些角色，这是很有问题的，效率是极低的，而且品质很难保证。

　　对学科来说也一样。此处我说的学科更多是招生属性，我们是以单个教学点为招生单元，他们独立去招生，相互之间打架，还是说我们做统一招生工作？其实对单个城市来说，比如针对幼升小，小学升初中的这个年龄段，很明显招生环节其实完全是跟着当地的政策和时间节点去走的，本质上针对这个年龄段的学生招生逻辑是一致的，可以安排招生的活动也是完全一样的。这个工作如果让各个教学点独自去做，其实是一种重复，效率也非常不高。

　　如果放在总部统一去做这种学科招生方案、活动支持，然后以教学点为单位配合，是完全OK的，所以这个就是机构做大后台、小前台的优先级。

　　那么下一个问题就是如果机构也准备做大后台、小前台，之前机构不是这样子的，既然你想去这么干，那么需要具备的条件是什么？

　　其实这一块我无法给出标准，前面的一个小时我给大家分享了很多学而思发展过程中的一些小故事，以及根据这些故事引发的一些思考。这其实就是让大家既能够理解我们为什么做大后台，也能够理解当时做大后台具备的一些前提条件是什么。

　　各位老师、各位校长如果想去做架构的调整、做组织的调整，然后引进大后台，对你们机构来说，第一个需要具备的条件应该是什么呢？我的理解第一个得有文化，这个反义词不叫没文化。这个有文化指的是我们整个学校也好、整个公司也好、整个企业也好，它所具备的这种文化价值观，所具备的这种统一的精神。

　　回想前面我举的这几个例子，如果最开始的时候，好未来没有反思的文化，那么当两个很牛的老师离职的时候，邦鑫老师他们解决问题的方式，可能是去找那两个老师去理论，或者可能再去找别的老师重新招生。

　　但是当他们具备反思文化的时候，他们想的就是我们自身到底出了什么问题，由此去倒逼着我们去做了完善各种管理机制，完善了各种成长机制，完成了各种选聘、培训，到教学管理一整套的标准。

　　如果说没有创新的文化，就不可能会组织类似于像金点子这样的活动去激励员工、伙伴们、一线的老师们提出一些有创意的想法。如果没有这个活动，很有可能ICS智能练习系统、教学系统的上线节奏就会晚一年甚至几年，如果说没有这些的话，很多事情可能都做不了，更别提成就客户的文化了。

　　如果没有这种成就客户的文化，我们就不会想当家长提出希望能够有其他的时间段、其他教学点课程的时候，想着如何能够提供标准化的课程，不管这个孩子在什么时候、什么地点听课，课程都是非常有质量的。我们反而可能还会赶紧多招一些老师，赶紧去满足家长一些开班的需求等等这些。

　　希望各位老师和各位校长们去思考这件事情，咱们今后来说我们是否有足够强大的组织文化，不管是调动人才、去调整业务还是做其他的一些变革，文化是第一个具备的现实条件。