学而思网校的征途

　　编者按：今年，好未来正在进行一场全面变革，在产品和业务上均开始重大调整，重新构建自己的发展模型。纵观好未来的发展史，从早期的白手创业到赴美上市，从一个传统线下K12培训品牌，到向业务多元化发展的教育科技公司转型，好未来的每个阶段都在不断思考、迭代。每个关键时间点背后，好未来到底是怎样思考、进化的？本文详细讲述了学而思网校一路的探索，其中的过程艰辛曲折，值得为行业借鉴。

　　（本文共10435字，阅读约需25分钟）

　　在商业世界，教育常常被视为不性感、不时尚、变化缓慢的物种。电商江湖的腥风血雨，房产市场的硝烟弥漫，出行大战的惊心动魄，都与它相去甚远。

　　直到2013年互联网教育的台风刮起来，一切才有所不同。当互联网以摧枯拉朽之势颠覆了各个传统行业之后，它也将触角伸向古老的教育行业。大量资本疯狂进入，上千家在线教育机构涌现出来，传统教育企业普遍染上了互联网焦虑症。

　　相比同行在剧烈变革面前的焦虑，张邦鑫感觉行业变革姗姗来迟。他是教育行业少有的对科技互联网如此热衷的人，早在十年前，便开始在互联网教育道路上扑腾了。

　　外表清瘦的他，为人亲和朴实，但骨子里是一个爱折腾、拥抱变化的人，对新的技术和趋势尤为敏感。一位创业失利的同行曾经告诉他，自己在互联网上砸了7000万。张邦鑫说，他已经砸了好几个7000万。学而思网校创立10年，长年高投入、重亏损，前后换了6任总经理，从光盘时代到录播，再到直播+辅导，几经迭代，屡败屡战。

　　不过，在几个关键拐点上，学而思网校都顺利完成了转型，甚至比行业快上半步。也许，机会从来都不是风口到来时的蜂拥而上，而是风未起时的长期蓄势。这样，在下一个技术浪潮来临时，才有可能冲破边界。

　　现在，学而思网校一改过去的低调和不温不火，开始高举高打，加速前行。或许，不久的将来它会迎来高光时刻，或许仍需继续等待。本文更关注的是，它孤独、挣扎又不断突破的前半生，这也是中国互联网教育曲折发展的一个缩影。

 

　　唤醒激情

　　把时间轴拉到20年前。那时，正值国内第一波互联网浪潮风起云涌，这股浪潮很快席卷到大学校园，很多年轻人为之心潮澎湃。

　　正在四川大学读书的张邦鑫，第一次接触互联网，一下子被这个神奇的东西吸引了，他经常泡在网吧里聊天、上论坛、打游戏。他原本性格内向，与人交往不多，但互联网让他体会到一个全新的世界，唤醒了他内心的激情。他觉得，这是自己的主战场。

　　他本身也是互联网的受益者。大三那年，张邦鑫决定报考北京大学研究生。在那个信息闭塞的年代，身处西南的他对遥远的北大一无所知。

　　一天，他检索到一个名叫“考研网”的论坛，在上面找到了往年的真题和很多过来人分享的经验，还可以在上面提问交流。在备考过程中，他从很多陌生人那里获得了帮助，他发现“这个东西真是太便利了”。机缘巧合的是，多年后他创办的好未来收购了考研网，继续把资料、经验分享给那些在迷雾中前行的人。

　　从那时起，张邦鑫就渴望做一个网站。2002年，他考上北京大学研究生，第一件事就是买电脑，随后三天看完一本编程书，七天开始写代码，不到一个月建立了个人站。那时候，他天天捣鼓电脑，还通过录屏软件Camtasia Studio录了第一款网上课程，竟然卖出几十个账号。那时候没有支付宝，学员都是跑到邮局电汇学费。　

　　做网校与他做辅导班的经历有关。那时，为了追求经济独立，他在校外做了几份兼职，其中1份是家教，后来发展成辅导班。随着口碑相传，学生越来越多，他教不过来了，便想了两个办法：一个是招更多的老师扩更多的班；一个是通过网校教更多的学生。但是当时人们对在线教育的接受度很低，线下班又增长太快，他只好关掉网校。　

　　2003年“非典”来袭，张邦鑫停掉初具规模的辅导班，鼓捣了一个网站——奥数网，为封闭中的学生和家长提供学习资讯和答疑服务。他也随之成为国内很早的个人站站长之一。

　　那段时间，他一个人包揽了代码编写、产品运营、服务器维护、内容编排、版本更新等所有工作，天天像打了鸡血一样，玩得很开心。

　　每天有几百人登录奥数网，有人在上面留言，有人跟贴回复，有人上传资料……通过互联网，他认识了很多人，也帮助了很多人，感到一种莫大的成就感。一次，他在北大论坛上发了网站链接，不少学生自愿在上面回答问题，有些成为学而思的第一批老师。

　　奥数网的用户来自全国各地，有大城市也有中小城市，但是他们可以获得同样的资源。张邦鑫第一次意识到，互联网是一个公平的工具。从那时起，他对互联网改变教育已经坚信不移。

　　“非典”过后，他和同学曹允东创立了学而思线下班。第一拨学生中近一半来自奥数网导流。这进一步激发了他对互联网的兴趣。每天，奥数网上的留言多达五六千条，很多家长在上面了解相关情况后，会跑到线下教学点咨询，从而转化成客户，无意中形成一种天然的O2O。　

　　喜欢收集域名的张邦鑫，随后又买了中考网、高考网、作文网等一系列域名，它们跟奥数网一起，被整合成面向家长群体的E度论坛（2014年更名家长帮）。在学而思早期开疆拓土过程中，E度功不可没。

　　
（早期家长更多通过E度论坛获取学习信息和咨询服务）

　　起初三年，张邦鑫一边忙辅导班，一边捣腾网站，直到2006年，才招了第一个网编，第二年招了第一个技术人员。E度的流量源源不断，逐渐成为国内较具规模的家长社区。然而，庞大的流量难以变现，E度创立15年，亏损14年，最多一年亏损几千万元，期间换了数任总经理。但是，它是学而思的互联网教育起点。

　　

　　光盘时代

　　那些年，学而思线下业务发展特别快，经常报不上名。张邦鑫感觉他们为线下所累，服务不了大众客户，一心想把网校做起来，“只有借助互联网的杠杆，才能实现课程的高品质复制，从而服务更多的人。”

　　他很早就有做网校的想法，但一直没有找到合适的团队。那时，正是线下培训机构的春天，除了少数成人教育网校和依托于公立学校的网校，很少有人关注在线教育。

　　2008年，张邦鑫遇到具有教育和互联网背景的杨志伟，杨志伟做过网校，希望用高清视频做录播，把课程输送给更多学生，这也是张邦鑫一直想做的事，两人一拍即合。　　

　　

　　（当年的学而思光盘）

　　当年4月，学而思筹备信息事业部，杨志伟成为负责人。那时做网校，动辄投资几千万上亿。行业流行卖光盘，杨志伟也选择从光盘切入。

　　按照他的设想，光盘是网校最小的专题单元，以课程为中心，当产品、课程、师资和运营体系逐渐完善以后，再做网校就变得简单了。他的另一层考虑是养活团队，“几十人、上百人的团队，一两年没有收入是无法接受的。”

　　但是这与集团战略发生了矛盾。那时土豆、优酷等视频网站已经崛起，101网校、北大附中等公办学校网校也起来了，集团希望抓住时机，迅速把学而思网校跑出来。但杨志伟坚持曲线救国，张邦鑫希望单刀直入，两人多次讨论，未能达成共识。至今回想起来，张邦鑫仍心存惋惜：如果当初直接做网校，也许网校是另一番光景。

　　前两年，杨志伟团队主要靠卖光盘维持运转，依托学而思线下服务中心等渠道销售，但是销量不好，无论是团队的售卖能力，还是产品本身都遇到了很大的挑战。

　　那时，正是视频网站最火的时候，张邦鑫力主做网校。2009年7月，学而思在线上线，2010年1月学而思网校上线，不久后杨志伟离开了。　　

　　

　　（学而思上线初期的Logo和网站页面）　　

　　值得肯定的是，光盘时代，杨志伟和团队把高清视频技术探索出来了，当时这在行业中是一个重大突破。彼时，业内线上课程主要采取三分屏形式，老师在一个小框里讲课，一部分是板书，一部分是目录。高清视频将课程形式从三分屏变成一分屏，老师在屏幕前成为课程的主角，这给老师提供了很大的空间。高清视频的突破，为学而思网校奠定了一个底层基础。

　　

　　录播初探　　

　　杨志伟离开后，学而思联合创始人刘亚超接管学而思网校。当时，整个在线教育尤其中小学在线教育，都处于一个很迷茫的状态。除了101网校、四中网校、新东方在线、中华会计网等几家比较大的网站，没有多少可以参考的对象。大家对于学而思网校做成什么样子，甚至一节课怎么录都不清楚。

　　他们从线下选了一批年轻有激情的老师过来录课，他们做动画片、讲笑话，想了很多招，却总是找不到线上课堂的high点。那段时间，刘亚超每天晚上带着老师们在录播室磨课，一录就是几个小时，一连待了半个月，但是没有什么突破。

　　直到一天晚上，一个老师没有赶上公交车，从教学点下课后一路跑到录播室。那一讲的内容恰好是间隔发车，他就从自身经历引入，讲他赶公交车迟到了，等下一辆车从什么方向来，什么时候相遇，引入得非常精彩，老师自己也特别兴奋，引入之后具体讲解，然后举例，整个过程浑然天成。

　　“我们一下子找到感觉了，这是我们想要的在线课堂。”学而思网校副总经理冯磊回忆，大家发现，原来在镜头前，不一定非要讲笑话，也不一定非得哗众取宠的做好多动画，关键是把课讲得特别透，引入恰当，把握好课堂节奏，跟学生保持互动。

　　从那以后，网校确定了一节课的两个方向：一个是课程结构，包括引入、讲解和总结；另一个是节奏和对话感：“为什么屏幕前的人不能体会到你的东西？因为你没有跟他产生共鸣。”为了保证对话感，他们专门安排一个人在下面跟老师对话，帮他找节奏。后来，刘亚超让大家根据这两个方向来设计网校的教案和课件。　　

　　这件事突破之后，整个进程顺利很多，网校也实现了较快的增长，但是张邦鑫仍然觉得速度慢。2010年年底，他做出一个决定：要求网校降价。网校的伙伴很难接受。那时，网校录制一节课，往往需要一个老师来回练上几十遍。不仅如此，背后还有课件制作、视频剪辑、网站设计等一个团队的付出，所费功夫远超线下。所以，起初网校的课程价格与线下班差不多。

　　“不能只看我们付出多少，重要的是它的边际成本在递减。线下老师讲一节课，一次只有二三十个学生，但是网校一节课，可以覆盖成百上千的学生。”张邦鑫认为，如果没有触达那么多人，是产品本身的问题。当年，网校的课程价格降到了1700元一学期，不到线下的二分之一，2011年降到700元一学期。

　　“降价对团队冲击挺大，我们开始意识到网校本身是一个具有互联网属性的产品，既有跟线下类似的东西，又不完全相似。”冯磊认为，很多现在一目了然的东西，在早期不一定想得通，当时不理解，主要是没有实现量产。　

　　降价，给网校带来了很大的营销压力。刚开始，网校采用的是行业惯用的代理模式，在各地发展代理售卖学习点卡。刘亚超接管网校之后，决定采取直销方式，以学而思网校的名义直接售卖，这样有效提高了毛利率。

　　当时，线下一个学生一门课一年将近一万块钱，大概带来两三千的利润；网校一个学生只需一千多块钱，亏损三四百块钱。有一年网校亏损达到几百万美元，对早期的学而思来说，这笔数额不小。但是，张邦鑫和刘亚超坚持在每个线下教室张贴网校的招生简章，在教学点前台放上网校的广告；还动员学而思的老师，让他们鼓励学生上网校。　　

　　
（网校学员在家中上课）

　　按照张邦鑫的构想，他们原本只想做一个小而美的线下机构，大量学生将通过互联网覆盖。他相信互联网教育代表未来，这个想法，直到现在才开始照进现实。

　　

　　曲折前行

　　录播时代，获客依然是学而思网校最大的压力。那时，人们对在线教育的接纳程度不高，课程卖得并不顺利。

　　起初，学而思网校也考虑过借鉴电商模式，那是电商的黄金时代，中国电子商务研究中心发布的报告显示，2010年中国电子商务市场交易额已达4.5万亿，其中网上零售市场交易规模达到5131亿元。　　

　　那时，他们学习了淘宝、京东、凡客等很多电商，包括怎么做流量和促销。在学习过程中，他们发现学而思网校更像一个品牌，而不是一个平台。关于平台和品牌，内部有过争论，但没有持续很久。

　　在争论中，有一点不断的坚定：教育注重品质，无论做什么产品，家长对品质的要求更高，他们逐渐确定了走品牌化之路。在这个过程中，他们也在思考网校的核心竞争力是什么。经过激烈的讨论，他们达成共识——好的老师、教研和服务。

　　2010年11月，刘亚超离开网校，随后李睿短暂负责了一段时间。在他的主导下，网校进一步加强了录播课质量。那段时间，李睿说服网校老师一起研究录制中的细节，包括眼睛往哪儿看，语言的抑扬顿挫怎么处理，沉淀了很多不错的做法。

　　尽管他们在一节课上花费很多功夫，但是报课人数和续报率并不乐观。当时，学而思的投资方老虎基金请了一家咨询公司，去韩国调研一家很大的在线教育机构Megastudy的模式，做了一个很厚的报告。张邦鑫带着网校伙伴集体学习，把Megastudy的明星教师模式搬到网校，这意味着学而思网校走上了一条不一样的路。

　　但是这种模式的落地，并非打造明星教师本身那么简单，它涉及到绩效管理、薪酬机制等一系列组织变革。直到两年后，教师收入从固定工资为主变成“底薪+提成”的动态收入机制，明星教师模式才真正出现。　　

　　早期，学而思网校尝试了很多获客方式。比如，招生时采取互联网化的倒计时打法，在百度投放广告，但转化率一般。李睿负责期间，网校建立了数据运营平台，把所有运营数据放在后台便于分析对照，这也是后来数据分析平台的最初版本。与此同时，网校成立了学而思体系内第一个市场部。

　　那时，正赶上集团上市之后大扩张，学而思网校也受到一定的影响。它迅速扩年级扩学科，从小学扩到初高中，从数学扩到理科。品类扩充带来营收的迅猛增长，2011年学而思网校营收从1000万激增到3000万。很多人第一次感到了互联网的增速。与此同时，学而思网校开始疯狂招人，员工一下子从一百来人扩充到几百人。正当大家满怀期待憧憬未来时，第二年学而思网校业务陡转直下。

　　事实上，当年学而思网校营收飙升，主要在于产品线从几条变成几十条，而这带来了成本、人员剧增。李睿亲历了这个过程。他记得2011年5月，网校成功实现了日均1000单。这对当时的电商平台来说，也是很不错的业绩。不同的是，网校的日均1000单是促销带来的，后来学而思网校用了好几年还没有真正实现。

　　当时为了促销，学而思网校采取货到付款的形式，导致后续花费大量精力来处理货到付款。那段时期，学而思网校还制作了礼品卡，团队花了很多精力把礼品卡设计得非常精美，讨论礼品卡的色调和价位，然后让市场部去生产售卖。

　　“当时大家过于乐观了，现在想想，你的产品做的不好，谁会买你的礼品卡？”李睿事后反思。在大跃进浪潮中，他离开了学而思网校。

　　事实上，到底靠口碑驱动还是依靠互联网做投放，到底需不需要做营销，是学而思网校内部反复PK的问题。很长一段时间，学而思网校在营销上的尺度很小，总是畏手畏脚。在张邦鑫看来，当客户的满意度不够，健康度没有达到要求时，是不能过度营销的。现在网校在营销上的大力度，在于它的健康度达到要求了。　　

　　不过，学而思网校市场部的探索，形成了一套相对完善的营销系统，这为其日后构建微笑曲线的另一端“营销”打下基础。

　　

　　亲自操刀　　

　　2011-2012年，是张邦鑫关注学而思网校最多的时期，他发现网校增长遇到了很大的问题。李睿离开后，他亲自掌管网校，带着大家继续扑腾。

　　互联网世界又一次点燃了他的激情，他兴奋的告诉身边伙伴：“你们好好做线下，我去做互联网教育了，我在那边等你们。”他转身跳入这片新的“水源”中。

　　互联网江湖不简单。他花了很多精力去寻找优秀的互联网人才，一度把土豆网CTO挖到学而思网校做技术负责人，这在当时的教育行业十分少见。但是，那位来自土豆网的CTO对在线教育不是很有感觉，不久便离开了。

　　其实，张邦鑫对互联网人才一直很渴望。他认为，网校的一个核心痛点是没有真正招到互联网A类人才，当时也没有全身心的去招人。当然，时机也不成熟，那时候互联网人才看教育跟看农业的感觉差不多。

　　那个时期，线下教育机构正处在跑马圈地阶段，很少有人做互联网探索，中小学领域更是如此。张邦鑫常常感到孤独，“网校的痛苦，是长期的痛苦，它没有那么强的紧迫感，但是这种长期痛苦会让你总是跟自己较劲。　　

　　他做网校的节奏一直比别人快。有时候，他觉得别人跟不上他的思路，但是他也不确定一定是自己对了，别人错了，总之很累心。“做培优时，我自己是从0到1一点点的摸索。做网校时，我没有那么多时间从0到1，那时候有项目负责人，我始终是隔靴搔痒，比较艰难。”

　　即便在兼任网校总经理时期，他也没有太多时间沉下心来打磨产品。那时候，线下业务增长太快，很多事情他必须处理，对于网校他常常心有余而力不足。

　　一天，一位网校伙伴半开玩笑的告诉他：“你在网校花的时间不多，也很少跟我们讨论，别耽误我们前途了，自觉退下来吧。”他有些失落，但确实精力不够，不久便退出了管理，由刘亚超接管网校。

　　当然，他没有如期与大家会师。一次，他参加一位集团高管孩子的生日宴。宴会上，一众高管推杯换盏，把酒言欢。待到宴会结束，大家围坐一圈，历数网校存在的问题。张邦鑫这才意识到，原来是一场“鸿门宴”。　　

　　那天，高管们纷纷批评他对互联网教育过于乐观，投入了很多资源，却没有达到想要的效果。有人问他：“你不是说在互联网等我们吗？在哪里呢？”他坐在一旁，沉默不语。折腾一圈不见起色，他感到挫败，那天回去以后发烧了一个星期。

　　但他依然相信互联网教育的未来，相信线上教育一定会有大的发展。虽然离开一线，张邦鑫对网校的热情丝毫未减。无论向前冲锋，还是面对亏损，他都更加激进。网校早期团队一半以上来自线下，大部分是教学出身，他们很难接受网校长期亏损的事实。那时，学而思线下已经达到几十亿营收，一个分校的收入都比网校高。学而思内部对网校的质疑此起彼伏，甚至有人提出关闭网校。

　　有段时间，张邦鑫很低落。很多人不理解他为什么坚持对常年亏损的网校长期投入，他有自己的坚持，“网校这些年的亏损属于‘战略亏损’，需要前期投入团队、摸索产品，当体量上来之后，自然会盈利。”他必须要为未来布局。

　　站在竞争的角度，他还有另一层担心：如果学而思不做在线教育，在线教育机构将来一定会布局线下，那时学而思将难以抵挡。两年后，当互联网教育的台风再次刮起时，学而思网校的“空军”部队开始释放出积蓄已久的力量，与陆军部队并肩作战。

　　

　　风将起时

　　2012年，刘亚超第二次来到学而思网校。相比两年前，这次他介入的更深。　　

　　当时，经历过大跃进的学而思网校，问题重重。刘亚超刚一上任，便裁掉了很多人，停止了很多激进的推广方式。他主要在做“收”的工作，裁员、调组织、调绩效，改网站……针对当时人效低的问题，他把老师的收入从固定工资为主变成“底薪+提成”，打破了大锅饭的收入模式。两年后他离开网校时，好几位明星教师的年收入已过百万。

　　相比张邦鑫的激进，刘亚超更偏稳健。张邦鑫负责网校期间，增长迅猛，亏损也很厉害。刘亚超后来做到了小幅盈利，但增长一般。

　　“我偏左倾，邦鑫偏右倾，他总是想更快一点。这个过程需要来回调整，大家都希望推着网校往前走。”刘亚超如是说。　　

　　过去很长时间，学而思网校处于踽踽独行的状态，刘亚超也会感到孤独，但他认为是“有希望的孤独”，“这种希望来自于我们确实在往前走，业务一直在增长，而且预感它将来会很大。大家努力改产品，改定价，改营销方式，改各种东西，一直在逼近正确答案。这种孤独其实来自于你完全找到正确答案之前，总觉得哪里不对。”　　

　　有时候，刘亚超也会想这个市场上为什么没有特别厉害的竞争对手？是价格太贵了，还是产品本身不对？为什么续报率只有30%？

　　这个问题也一直困扰着张邦鑫。他很疑惑：网校老师讲得那么好，为什么课程卖不出去？完课率为什么那么低？

　　作为一个典型学霸，他可以坐在电脑前连续观看几个小时视频，不觉疲倦。几年后他才意识到，学霸只是少数，大部分学生需要不断被鼓励才能学下去。这多少影响了网校从录播转直播的进度。

　　2012年，直播特别火。有人建议张邦鑫做直播，他不敢。在他看来，录播可以给无限的人看，直播只能给有限的人看。后来，他才意识到这是学霸的认知误区。另一方面，他认为好老师数量有限，录播能挑最好的老师，辐射到很大的范围，直播找不到那么多好老师。　

　　但是汹涌而来的直播浪潮，让他决定放手一试。他们尝试了一个小班直播课，运转一年多发现，直播课上老师与学生互动频繁，学生的学习热情显著提高，但是好老师的杠杆价值太有限，导致教学质量参差不齐。

　　如何既保证师生之间的情感连接，又能放大好老师的杠杆价值呢？琢磨再三，张邦鑫想到一个办法：有没有可能把老师的角色进行拆分？后来他们探索出了直播+辅导的双师模式。　　

　　

　　(网校主讲老师正在上直播课)

　　想明白这个逻辑之后，张邦鑫决定转战直播。他建议网校做小班直播，网校没有采纳。那时，网校已经有几万名付费学员，改直播风险很大。他们也在做直播技术，但是直播处于辅助角色。

　　张邦鑫心意已决，决定开放试错，采取赛马机制，同时上线了海边直播、外教一对一直播和考研直播，最后海边首创的“直播+辅导”模式杀出重围，保证名师授课的同时，加强了对在线学生的关注度，突破了在线教育的瓶颈，对行业也产生巨大影响。

　　海边的出现，迫使学而思网校后来壮士断腕，全面转型直播。一场激动人心的内部角逐即将开始。

　　在此之前，张邦鑫做出了一个令人意外的决定。他把刘亚超从学而思网校总经理的位置上换下来，让来自百度T9的工程师陈宁昱做网校总经理。这遭到了内部的反对，但是他仍然顶着风险和压力做了这个决定。

　　“亚超很给力，在网校两次发展不顺利的时候，他两次来到网校，把团队稳定住，把业绩从亏损调到盈利，也把教学运营打磨的很好。他管的时候虽然赚钱，但是增长不行。我们究竟要做一个赚钱的、增长慢的公司，还是做一个也许不那么赚钱但是很有价值的公司？我想，在一个行业快要井喷的时候，亚超的风格可能不太适合，甚至整个好未来都没有人有这样的基因。”张邦鑫说。他需要找到一个能够通过技术驱动让网校快速奔跑起来的人。

　　2014年底，他见到陈宁昱时，陈没有产品经验，也不太懂教育。但在交流中他发现陈很聪明，也很想干事，而网校也缺技术Leader，他决定让陈试一试。事后看来，这个冒险的决定是对的。

　　四年后，回想起那次人事变动，刘亚超坦言，从录播转直播是一个战略级的革命。每一个跨代产品更新都是革命性的，对组织的调整巨大，你要把自己建立起来的组织推翻需要很大的决心，“从光盘转网校，第一任总经理不是很利索；从录播转直播，我也不是很利索。心态上革命是很难的，这时更换总经理很重要，新人对过去没有心理包袱。”其实，刘亚超当时看到了直播趋势，也有人提醒他做直播，他做了直播技术，但是没有把直播课迅速推出来，只是让直播做了辅助。

　　在陈宁昱看来，很多公司经过一个模式，很难到第二个模式，学而思网校从光盘到录播再到直播，需要跨过不同的阶段。“邦鑫愿意换一个人来做，我觉得他是有长远思考的。亚超很好的接受了，说明他很有胸怀。”

　　

　　壮士断腕

　　从录播转直播，是学而思网校创立以来最惊险的一次变革。在冯磊看来，与其说看到了海边模式，不如说原有模式已经痛得不行了。

　　录播时代，明星教师是一种颇受欢迎的模式。随着时代的推移，它的弊端逐渐显露出来。互联网把明星教师边界无限放大，但真正能触达的学生很少。

　　最大的痛点来自分配机制，很多老师刚来时很兴奋，梦想成为百万名师，后来发现很渺茫就离开了。“只有极少数明星教师站在荣耀和财富的顶端，背后其实是整个团队的付出，由此带来了各种矛盾和内耗。这为新教师的进入和团队稳定带来巨大压力。”冯磊发现，曾经引以为豪的东西，都变成了坑。

　　陈宁昱更早感知到这种痛。他刚来网校时，反复问冯磊一个问题：如果收入绝大部分都给明星教师了，其他团队怎么带？全职团队怎么办？

　　随着海边“直播+辅导”模式浮出水面，它的良好体验和高续报率让网校看到了希望，他们决定转战直播。在研究了柯达、瑞星等很多失败案例之后，他们只有一个念头：你不给自己一刀，就得被别人捅。

　　转型箭在弦上，但是全面转直播一步到位，还是双线并行迂回前行，起初陈宁昱和冯磊有些迟疑，毕竟录播一年营收接近一个亿，这对当时的网校是一笔挺大的收入。陈宁昱考虑按互联网的打法——小步迭代，快速验证，但在与张杰的讨论中改变了主意。他意识到网校转型的核心不是产品，而是人，产品可以高速迭代，但人不能让他早上这样做，晚上那样做。

　　“要么全力做，要么别做，大家都想在等着看，如果直播录播并行，直播费用更高，录播学员为什么一定尝试直播？”张杰态度鲜明。陈宁昱明白，如果直播做不起来，录播也很难活下来了，用户受不了二次伤害，但他愿意赌一把。

　　在这个过程中，张邦鑫态度很坚决，其实从一开始他就建议网校全面转直播。当时，美团与大众点评合并不久，张邦鑫给陈宁昱举了这个例子：“美团和点评合并，是美团合点评，不是点评合美团。美团核心解决了变现的事，但是点评又想做信息，又想做变现。只做一件事才会把它做到极致。”陈宁昱决定，一个亿的收入不要了，彻底转型。　　

　　转型直播，意味着老师的提成机制变成课时费制。按课时费计算，老师的收入将被拦腰砍断甚至更多，而且收入越高，砍得越多。明星教师们非常抗拒。

　　2016年寒假前，陈宁昱、冯磊和张杰与网校近十位明星教师接连谈了一个星期。那些日子，陈宁昱天天失眠，第二天还得继续跟老师谈。“这个过程中，我们让老师把所有不满和委屈都宣泄出来，同时也把网校的困难和方向跟他们讲清楚，尽可能争取老师们理解。当时我们采用了很固执的方式，每位老师一旦开始谈，无论过程多激烈，我们都坚持谈到有结果为止。”冯磊回忆，三人推演了很多次可能遇到的问题，但现实仍然超乎想象。

　　“走到今天都付出特别多，让他们忽然放弃那么多很不容易，有的老师真的被伤着了。他们本身没有问题，只不过我们希望他们理解，企业不能再这样下去了。”一个星期的持续战过后，最终谈下来了，这些老师当时没有一个离职。事后回想起来，那个星期着实凶险，万一谈失败了，明星老师都走了，后果难以想象。

　　作为网校最有名的明星教师，朱韬第一个签字，其他几位明星老师也跟着签了。那时，他对网校有个判断：如果我们不做这种转变，万一有一天网校垮了，你之前所获得的东西都会消失，因为平台没有了。只有保证平台的健康发展，才可能有自己的持续发展。当然也有感情因素，“这些年，网校给了我很多，也成就我很多，我其实非常知足。从个人感情角度，我希望它变得更好。人有时候不要太贪婪。”

　　

　　（学员在体验学而思网校的VR技术）　　

　　转型之后，学而思网校背水一战，与海边展开了异常激烈的角逐。它没有完全照搬海边的模式，而是在技术迭代速度、人效提升、辅导老师考核制度上做了很多改进，加上学而思的品牌背书，最终胜出，扛起了“直播+辅导”的双师大旗。海边并入了学而思培优，以学而思在线的形式继续发展。　　

　　后面的故事如你所见，学而思网校已经奔跑起来。无论是技术的快速革新，业绩的迅猛增长，还是营销的高歌猛进，资源的多方整合，学而思网校开始释放出沉淀多时的势能。　　

　　然而，在风云变幻的世界，危险向来来自看不见的地方，风暴往往只是一瞬间。学而思网校只有时刻拥抱变化，跟上新技术的步伐，不断满足客户变化着的需求，才有可能在下一个技术浪潮来临时站上浪潮之巅。

　　

　　（学而思网校干部沙漠徒步，未来还有很长的路要走）