好未来的三个赌|《培训行业这一年·2018》节选

　　文 | 邱珣

　　“这几年，我们赌了三个方向。赌赢了两局，输了一局。”

　　外界眼中，好未来很早就布局在线教育。2008年开始就在网校的探索上不断投入，也很早就尝试科技和教育的结合。然而让人没想到的是，移动互联网却也是张邦鑫的痛处所在。

　　张邦鑫发自肺腑地感慨，“我最遗憾的事情，就是错过了2011年移动互联网发展的浪潮，没能在兴起之初抓住用户产品的先机。”

　　反观过去，学而思模式为什么可以火起来？除了抓住精准用户刚需外，还有很重要的一条就是，学而思旗下的家长帮在PC时代抓住了论坛的流量红利。然而很可惜，这一次，好未来错失了移动互联网时代获得流量红利的先机。

　　2013年、2014年，题库、作业这类工具产品最火的时候，张邦鑫并没有投资。过去的教学经验让他产生的认知是，这个产品解决问题不彻底。他认为用户最根本的需求，还是要解决学习的根本问题。但是互联网产品的一个重要逻辑是，首先要先圈进用户。

　　此时，张邦鑫并没有闲着。他集中所有的精力去赌另一件事——在线直播。

　　曾经丰富的一线教学经验，让张邦鑫有很多本能上的直觉。这些宝贵的经验让他在熟悉或者类似的领域中嗅觉更加敏锐，比如对于直播模式的笃定。在K12大班直播模式还因受限于完成率低，场景不够可控而前景晦暗不明时，张邦鑫就坚信直播模式一定可以跑通，他说：“直播是一个强互动的形式，它符合教育的本质。”

　　这个极有预见性的判断让好未来后来的在线探索全面翻盘。

　　2013年，为了All in直播，好未来笃定必胜的信念，不惜投入5、6个团队去试，相互竞争。但是，对于移动端的用户产品，却没有足够早、足够强的意识和投入。

　　张邦鑫总结：“这几年，我们赌了三件事。第一件是直播，这件事情我觉得做的是对的，现在网校的发展非常不错。第二件是O2O，当时我让智康转型，同时还投了轻轻家教。现在看这个事情我们有点冒进，但轻轻现在还是少有的、存活下来的O2O模式，做得还不错。第三件是AI，我们是这个行业里非常早的重视‘教育+AI’应用的公司。现在也是我们的All in方向。

　　这几年的重点趋势，移动互联网、直播、AI，我们抓住了两个，有一个当时没抓住。如果我们把赌O2O的精力，放在赌移动互联网的工具产品上，那就比较准确了。”

　　几次浪潮，几番兔起鹘落，好未来三局两胜。

　　即便是已经错过了最好时机，现在的张邦鑫依旧要投入移动互联网的用户产品。他从不轻言放弃，对于认定的方向，有远超寻常人的耐力和决心。

　　错失时机这件事，让他深刻意识到问题的关键所在：人才，基因。

　　“如果我们当时招一个有这方面基因的大将，或者灵魂人物，就一定能够把这个事情干起来。”

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　　取得巨大飞跃的背后，学而思网校有两个非常好的制度：一个是“到一线去”，各个层级的管理者，包括技术、产品线在内，都要亲自上一线担任主讲老师或者辅导老师，去和用户实际接触；另一个则是推行自下而上的产品设计，给予一线足够的决策权。

　　“把权力交给听得到炮火声的人”，是好未来内部正在发起的一场影响深远的制度变革。

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　　“现在学而思在培训领域已经进入了一个相对无人区。2015-2018年的这两年是学而思培优产品变革和管理模型变革的重要时期，它们会支撑未来八年学而思的健康可持续发展，给后面的道路奠定比较好的基因和系统。”好未来总裁、K12及综合能力事业群总裁白云峰开门见山的点明。

　　仅在学而思的体系内，产品线就由过去单纯的线下小班增加到了线下小班和线下双师同时并行。这个极大的变化将直接带来教研、产品、师训，乃至线下教学点管理的改变。尤其值得一提的是，线下双师模式中使用的辅导老师是此前学而思模式中并没有的角色，而辅导老师的成长路径又不同于授课老师。单是这个条线就要花费大量时间完成“从0到1”后的打磨、升级。

　　同时，在学习方式的维度上，学而思由过去的纯线下班课教学，变为了线上线下混合式教学。产品线新增了学而思在线（原“海边”），线下课堂的设计也增加了在线部分。

　　白云峰坦言：“原来学而思培优就是一个结构相对复杂的产品，它涉及12个年级，49大产品线。现在又增加了两个维度，这个管理的复杂程度是远远超出我们想象的。相当于每增加一个维度，变量都是A乘B乘C，还要加上地域和学科。并且我们又是一个大后台、矩阵式管理，由中央提供产品线和支撑力。产品上的复杂度和地域扩张的节奏之间，我们面临的严峻考验是前所未有的。”

　　此时，摆在所有人面前的问题是，当学而思面对的用户需求更加多种多样时，内部应该做怎样的升级和变革才能适应未来？

　　好未来内部很快意识到，如果还是过去的人效（人均效率），不足以支撑好未来接下来5到8年的发展。

　　“举个例子，如果一个企业的毛利率非常低，这就意味着这个企业是不太可能请得起互联网领域最顶尖的产品和技术构架师过来一起加入这个行业，因为这个企业根本就无法支撑他们过来。”

　　2017年，好未来邀请埃森哲做了一次调研，深入研究了华为和阿里的发展历程，寻找可以借鉴的地方。

　　白云峰继而补充道：“好未来是一个比较注重中央管控的体系，优势在于令行禁止。但问题在于可能随着产品线的复杂程度越高，组织结构的层级越多，核心管理者是不太可能再像创业时候那样，实时推动每一条业务线的迭代和创新。那如何让真正的产品负责人和一线的决策者能够有更好的决策？这就需要很多制度保障。”

　　经过几番头脑风暴，大家最终做出一个非常重要的决定……

　　以上内容节选自《培训行业这一年·2018》第二章。好未来过去三年的积淀和准备在今年绽放出新势能。2018年，学而思网校大放异彩，跑通K12在线直播的背后历经了怎样曲折的探索？当下，接近200亿营收规模的好未来在内部管理上在做怎样的迭代升级？布局To B、To G业务的决策下，好未来作了哪些深度思考？

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