K12一对一利润率25%，环球优学能否打破一对一困局？

　　K12一对一培训市场，北京学大、上海精锐、广州卓越各据一方，一、二线城市已是一片红海。三、四线城市能否发展一对一？

　　一对一模式，在商业结构上，被质疑利润率低；在管理结构上，存在教师流动大、难以标准化等问题。有什么方式可以破局？

　　经过一年尝试，用“大型旗舰店+微型社区店”方式做到25%利润率，环球优学如何打破一对一成本困局？

　　从“7人、100万”到“31天开店”

　　“7个人，100万”，这是环球优学创业初期的所有。环球优学创始人刁治军说，揣着100万，一行人来到淄博，大街小巷、门厅楼道都张贴着教育机构广告，显然这里不是“蓝海”。

　　辗转天津宝坻， “感觉城市规划还可以 ”，100万就砸在了这里。

　　强势进入新市场，刁治军花了2万元，整个月、整条街，路两边都是环球优学的路名牌广告。

　　刁治军和当时宝坻校区负责人彭兵开定下的计划是，第1个月营收20万元，第二个月营收30万元。“但意料之外的是，20天做到40万元，45天达到100万元业绩。” 这对于团队来说，除了现金流得到了补给，新市场的尝试也让团队坚定了布局三线城市的信心。

　　事后分析，虽然宝坻地处天津郊区，但中高考政策与天津一致，随着天津市区学大、新东方、京翰等机构的进入，市级及周边县级地区用户的教育观念都得到了培养。用户有需求，但县级当地却没有正规的一对一机构。

　　2014年4月份新开的宝坻校区，到年底招收学生500名，达到饱和状态。

　　有限的资金，与新增校区的需求之间，是环球优学的资金“盘活”术。

　　新开校区，涉及到装修、空调、家具等供应商 ，环球优学以扩张速度“换信任”。2015年期间新开10个校区，而通过和供应商之间“后结算”的方式，盘活了近300万的资金。

　　而与供应商之间的长期合作，也形成了标准化的校区建设流程。

　　常规装修流程，经历谈判、比价、出效果图、报价、再谈价，办入场手续，整个过程少则2个月，一些机构从装修到校区开业甚至可以“拖”到半年。

　　但环球优学的速度是，从签下租房协议到校区开业，用时31天。31天基于所有环节的标准化，比如，校区的所有的配置，包括桌椅材质、尺寸大小，在公司制定的标准手册中都有要求。

　　一对一利润率25%，行不行？

　　目前的教育行业对“一对一”的印象——一对一、利润低。

　　在环球优学的团队中，几名核心人员来自学大，刁治军曾任学大教育北京分公司总经理，“我很看好一对一。一对一方式的学习效果很好，而且可以创造利润。”

　　刁治军认为，市场上，一对一出现的问题，主要在于校区的饱和度不够，比如，大型校区，可覆盖4000名学生，但实际学生只有500人。

　　而目前的成本控制，及精细化管理方式，让环球优学的利润率可达到25%。

　　25%的背后，第一步是“蓝海战略”，第二步是标准化系统搭建。

　　为了避开曾经的“老东家”，环球优学锁定在三线城市， “快速在华北地区跑马圈地”，以直营+加盟模式扩大，发展了26家直营店和39家加盟商。

　　2016年10月停止加盟模式，联合创始人张建生称为“适当放弃品牌输出”。加盟商存在的问题是运营难度大、人才梯队跟不上、对总部依赖性强。

　　直面直营模式复制痛点，搭建标准化系统。

　　“在技术层面上，外包合作、技术人才、人才成本，都走过一些弯路”，张建生说，但在过程中也摸索到出路，到2016年中段，团队决定做自主研发，引进42名技术人员，投入了400多万，搭建了包括企业薪酬管理、数据分析、店内管理、教学管理等模块化系统。

　　标准化系统解决了教学和管理环节中的诸多问题，比如人工排课、线下家长交流、老师的课时薪酬结算问题等。

　　通过技术团队、业务部门、一线用户反复磨合，标准化系统逐步优化并落实到校区。2015年，环球优学营收2900万元，2016年营收9900万元。刁治军说，未来会整合各模块化系统到统一平台。

　　轻资产转型：大型旗舰店+微型社区店

　　系统的搭建是环球优学“轻资产”转型的一部分。

　　微型社区店的运营是“轻资产”方式。社区店的布置主要以教学功能为主，设置简易前台和教师；人员方面，只需要安排少量运营人员和走动式的老师。

　　“轻资产”运营，通过环球优学APP将报名、缴费、排课、课后等服务环节由线下转到线上，“平台粘性发挥作用，一家社区店的成本近20万，而一家旗舰店的成本大约是100万。”

　　目前，环球优学已发展了30家微型社区店。在校区布局的同时，顺应三四线城市需求，环球优学也会安排一些增值服务，比如假期的游学项目、针对特殊学生的心理咨询业务等，“这些业务虽然很小，但对学生的学习效果有一定帮助，也一定程度上提高了一对一模式的利润点。”

　　而对于大型旗舰店的经营，刁治军觉得关键点在于金字塔型人才梯队。

　　大型旗舰店采用校长负责制，指派一名校长到当地，起步阶段的标配是近20人的团队，和当地储备老师、咨询师、市场推广、学管服务、行政等。

　　而为了满足师资、管理人员的供给，环球优学建立了三级人才库。C库储备主任级人才，培训企业文化、宏观理论；B库，储备校长，按业务层级分类培训；A库，储备城市校长，培养管理领导能力。

　　人才库的储备大致保持在50人左右，层层培养，供给扩张需求。

　　未来，环球优学会形成“以大型旗舰店作为区域示范校区，以微型社区店作为市场布局”的局面。而这种模式的探索也可能成为一对一模式重返一、二线城市的新方式。（多知网 黎珊）