动荡中的巨人教育，能否兑现IPO的诺言？

　　几个月前，老牌教育机构巨人和清华启迪在资本和业务层面紧紧地绑到了一起，从那时起，巨人的IPO就成为业界关心的话题。

　　去年巨人教育营收8亿，却仍在亏损。两度海外上市未果，巨人冲击A股，除了启迪现成的上市通道，更迫切地需要一份漂亮的业绩单，巨人新任管理层开出的第一张方子就是：大面积裁员。

　  一场中国式的裁员：“灵活”的规则

　　因为媒体的关注，巨人裁员早不是秘密，只是和被曝出的“发生肢体冲突”、“报警”这样激烈状况有所不同的是，不少老员工正等着“被裁掉”。

　　据透露，这次裁员占巨人教育总员工数的一半以上。如此大动作，巨人已经做了一番准备并制定详细规则。这个规则就是“严格执行劳动法中规定的‘n+1’条款来做补偿”，n指的是员工在公司的服务年限，不满6个月的按照半年算，不满1年的按照1年算。另外，巨人还给员工留出了找工作的时间，也没有设定“竞业限制”。

　　但是，即使就在这简单、清晰的规则之下，还是出现了十余起仲裁事件甚至少量极端个案。

　　一位也在办理离职手续的员工有些愤懑地说道：“如果大家都明确的按照一个标准来就不会出现什么问题了，可是执行的时候还是有人要耍一些小聪明。态度强硬的，可能给的东西就多一些。比如年假，第一波离职的员工都没有算，但是第二波离职的员工就都有。”在看起来统一的标准里，出现了各种不确定的元素，让巨人的裁员过程变得十分缓慢。

　　另外，让员工觉得有些难以接受的是情绪上的安抚。

　　巨人教育是一家老牌民营教育企业，很多员工的工龄会相对更长。对于很多岁数偏大的员工而言，离开一家供职多年的公司和非常熟悉的工作环境，再去找一个新的下家，在感情上需要时间来接受的。但事实上，巨人并没有对员工进行情绪上的安抚，没有员工接受过“离职谈话”，所有人都只有一句冰冷冷的“自己去看劳动法”。

　　很明显，这种“公事公办”的态度让很多员工觉得接受不了，“我在这里工作这么多年，就凭着一句话就打发我了?这让人觉得非常没有人情味，总应该给我一个解释吧，”一位员工向多知网表示。

　　让巨人显得“没有人情味”的原因也很简单，裁员的数量非常庞大，副总裁级别之下的管理岗位都实行竞聘制度，原巨人教育的中级管理层也失去了原有的岗位，也就是连部门领导都面临失业的问题，又有谁可以去做这个安抚工作?

　  内部竞聘有猫腻?

　　面对如此庞大的裁员人数，采用竞聘制度或许就是最公平、公正的方式，有了竞争和淘汰，或许可以打破岗位的垄断。正是因为这个原因，郑嘉(化名)也尝试了一次竞聘，但结果却令他很失望。

　　“我当天讲完就走了，之后几天也没有人告诉我结果。后来才知道结果当天晚上就出来了，只通知了其中一个人，也就是被选上的那个人。”郑嘉遇到的情况不是个例，其他参与竞聘的同事也遭遇了类似的蹊跷：没有参与公开竞聘的人出现在公示录用的名单里，报名参加竞聘的员工并未接到竞聘时间和地点的通知。“公示参加竞聘的名单里总会莫名多出人来，不管是最后录用了的，还是没有录用的，”郑嘉有些苦涩的笑了笑。

　　就是这些蹊跷的事情，消耗了多数人的耐心和信心，原本寄希望于巨人用竞聘的方式重新梳理管理结构的郑嘉完全心灰意冷。有些讽刺的是，多数原管理层并未和郑嘉一样参加竞聘。因为业务线整合，原来分散的品牌按照学科进行了重新调整，并且各部门的人员名额也进行总体裁撤，于是岗位比原来大幅度减少，即使是要留在原来的岗位上也需要竞聘。

　　“大家觉得没意思，都不想去竞聘了。”郑嘉说道，他已经记不清楚有多少同事已经离职，还有多少同事正在办离职。说起下一步的打算，他还没有想好。在教育培训行业待了快10年的郑嘉觉得，这个行业可供选择的大公司也就这么几家，相互跳槽意义也不大，而是否要去创业，他也还在思考。

　  裁员的背后，巨人管理的沉疴

　　“巨人的现金流没有问题，业务也没有问题，有问题的是管理，内耗太大。”一位业内人士分析道。

　　曾有人做了一个比喻，如果说在好未来像是高中的话，那去巨人教育就感觉一下子到了大学。好未来的管理体系非常系统，对于流程的把控很细致，甚至对于部分非常重要的项目，张邦鑫会亲自参与，相比之下，尹雄则更像是一个“甩手管家”，看重结果，基本不参与过程。

　　粗放的管理风格直接导致了运营中的不定因素时有发生，比如巨人非常有名的三次管理层出走，并且，每一次管理层离职，都带走一整条业务线，严重的消耗了巨人的实力。以发生在今年2月份的胡迪离职为例，胡迪是巨人副总裁、北京学校校长，而和其一同离开的孙树涛和吕飞分别为小学部校长和中学部校长，另外还一并带走一批名师，单是小学部就超过9人。

　　从巨人发生三起的团队结伴式出走可以看到，巨人内部的风控体系存在很大问题，校长或者业务线的主要负责人掌控了除了财务权之外，包括人事、业务管理在内的所有权力。在这样一个缺少制衡的管理体系下，企业内部容易形成不同的利益群体，于是群体之间的利益瓜葛使得企业整体运营效率下降，要推动的事情无法得到解决，更多的变为了大会上有些空洞的倡议和宣言。有巨人员工直言：“一旦是涉及了三个以上部门的，这个事情最后就不了了之了。”

　　如果说管理结构的沉疴是巨人内耗严重的根本问题，那在上市的执念之下，投资策略的失误则让巨人的动荡提早来到。

　　2013-2014年，巨人收购了一批培训品牌，包括启明星、学纵、精英英语(多知网注：巨人收购的对象为精英英语下属少儿品牌“优等升” )，特别是2014年完成收购的精英英语，折射出巨人收购思路存在的问题。

　　“当时收购过来的时候，很多人还觉得有面子，原来是新东方的品牌。但实际上，精英英语已经脱离新东方几年了，和新东方一点关系都没有。收购过来的时候，精英英语运营状况并不理想，还有外债。但更重要的是，精英英语的品牌定位和巨人的主要业务并不符合，很难实现衔接，更别说产生什么1+1>2的效果。”回忆起这次收购，巨人一位管理层如是评价。

　　此时，巨人正在推出“巨人爱学卡”，这种学习卡面值3万-50万不等，根据购卡额度可以获赠5000-18万元不等的“VIP畅学卡”，学员用“畅学卡”去报班上课。“爱学卡”激活2年后，卡内余额可全部返还。这种卡让巨人在短期内筹集到了大量资金，仅在2014年就获得了超过4亿的收入。这些充裕的现金来源给了巨人投资和收购的机会，但是也让危机潜伏。

　　“爱学卡”从2013年起售，明年就到了返还第一批学生卡内学费的时间。亏损的状态下，花掉了明天的钱的巨人也提前背上了还后天债的包袱。

　　没有学而思和学大给人留下的明确清晰的品牌定位，巨人给人留下的印象是眼花缭乱的。虽然科目齐全、品牌繁杂，包括文、数、外、艺、体，但是却未能留下一个硬气的品牌形象。采访结束，巨人的动荡并未结束，因为巨人还将继续和级别更高的员工的进行裁员谈判，巨人为这批员工付出的赔偿也将更高。这场原定于12月31日之前就要解决的大裁员可能很难按时完成。在全面完成员工裁撤后，下一步削减盈利状况不佳的教学点也势在必行。

　　2014年北京的冬季很冷，还看不见春天的影子，经历过这次动荡的洗礼，二十周岁的巨人是否能成功兑现许下的IPO诺言呢？(多知网 邱珣)