聚智堂的另类打法：大市场建制、团队作战化

       写在最前：

 

        2013年12月份，听说聚智堂，且其已经在市场方面呈现出来一些不一样的打法，一直非常好奇，开始不断关注。这个暑假，智深老师果然被震撼了，7、8两月5个校区10000个上门深深的刺痛了作为培训行业产品营销人的心，遂决心研究学习。综合一直以来不间断得对聚智堂的关注，综合了“前员工访谈”、“市场动作监控”、“讲座会销现场观摩”、“探访电话”、“官网信息搜集”等不同渠道收集的信息，尝试剖析聚智堂为什么能够做到如此扎眼的市场成绩。

 

        然而，毕竟得到数据有限，更多是围绕着他们做出这样漂亮业绩的机制来分析，以下分析从硬件、软件两个角度展开，更多的是从“怎么做，为什么这么做”的角度展开分析。

 

 

 

 

       市场重于咨询，不计投入、不择手段获取上门量。

 

 

      1、从职责范围看：

 

       市场负责外呼、网络、会销、地推、前台大厅的布置，甚至以前的咨询体系都归市场负责管理。

 

      2、从咨询转化率看：

咨询专业度跟学大还有很大差距，咨询师的培训支持较欠缺，导致咨询的转化率（加上保分、半理财因素后）要低于学大。

 

 

      1、从市场投入看：

 

       虽然只有5个校区，每个月实实在在用在市场部门的费用以几十万来计（具体数字未知）。市场的投入摊薄了聚智堂的利润，2013年的利润只有8%左右。

 

       2、从失败的学费看：

 

       限于团队的年轻化、非专业化，很多关于网络推广方面的经验几乎没有，但这并没有影响他们的尝试。先后尝试过全职和兼职的网络优化团队，尤其是在脱离了精锐的网络支持后，官网的完善也走了很多弯路，花了不少冤枉钱。例如，他们的在线推广现在还不是特别成熟（但已经超越市面上大多数的机构了）。

 

       3、从市场人员的收入看：

 

       其他市场人员的收入印象中应该还是挺不错的，具体数据没有得到。但单就外呼团队来说，他们给的激励确实够可以。有1/3的外呼人员工资加提成可以过万（只以上门量计）。

 

       4、从宣传物料上看：

 

      远一点的有给学生发的理科公式宝典，多一点的有不计数量求效应的无纺布宣传袋，近一点的有用以作为打电话邀约由头的新学年学科重难点手册。排除传单、遮阳伞等不说，追求规模气势，追求内容实用是他们宣传物料的原则。

 

 

      1、超级电销团队

 

       兼职为主，分组在组长的带领下对抗式的完成任务。话术很普通，由头很实用，主要以“开学了，到校区领取XX资料，资料的价值，数量有限”或者类似的形式开展。本人也被一个电销专员跟踪了6次，后来因为拒绝的口气很生硬才没有被继续追访。

 

       2、高效拉访蜂群

 

       平均每个校区每天的拉访到访量（非旺季）5-8组，拉访区域集中在校区周边500米的范围进行，也有个别可能达到1000米的比较少。没有了解到对拉访人员有什么专业的培训（个人不认为是机密，且聚智堂员工粗放型的较多），应该是靠绩效激励和强力的执行。

   

       3、极致会销运营

 

       聚智堂的大型会销一般会打类似CCTV等的名号，一般有三个老师。第一个老师是专业搞演讲的，口才好、音质亮、控场能力强（如6月15日的XXX，打着CCTV家庭教育讲师名头），主要数据化、生活化地分析学习、就业形势。内容逻辑极为清晰，现场氛围活跃，家长不仅收获了他们从来没有的看到升学考试、学习策略的数据化、生活化地分析，也在整个过程中有非常强的参与感，同时也收获了“现在不好好学习人生就废了”的感觉。第二个老师一般是名校的老师，例如6月15日上午在人民剧院的某重点中学国际课程班XXX主任。名校老师只负责讲解某课进入新阶段的学习方法，并且在现场进行简单的互动指导。第三个老师一般是聚智堂在职的员工（6月31日是英语专职教师XXX），开场主持、暖场（如抓手指游戏）并介绍前两位老师，最后负责推针对性的班组课程。第三位老师推课水准一般，走的是现场报名优惠送大礼的模式（陈安之的套路，但不是太到位），课程特色和价值都不突出，不具备太大煽动性，现场转化率差。当然提高转化率已经不是市场擅长的工作了。

 

       辟个谣：外界疯传聚智堂舍得花钱公关校长，动辄花费数万，那只是个美丽的传说。

 

 

       大市场建制、快速反应；人员年轻化、敢打敢拼；作战团队化、相互激励。

 

 

       便于统一协调资源达到快速反应

 

      市场部所有的干部都在一个开放（无格挡）的办公室集中办公，市场各部门的工作进展每天都会得到监督，每周都会开会总结工作，高密度的监控带来了高度的推动力（和咨询不同，市场要推着走）。平时的工作习惯导致了他们有会销项目的时候可以马上协调电销、地推、网络等所有资源达到某个项目的迅速推进。

 

        聚智堂的每个校区并没有独立的市场专员，咨询主任也不负责市场资源开发的事情，某些校区会处于锻炼咨询的目的打打陌拜电话，除此校区并没有日常的市场人员及宣传活动。“咨询就专门研究转化，市场就专门研究到访”的理念确实有一定的道理，且取得了明显的效果，详细的分析见后面的人员要素。

 

 

       有冲劲、敢打敢拼

 

      聚智堂2013年3月收购精锐开始了在西安的发展，业绩部门员工（人事、财务不清楚）没有一人是聚智堂从总部或其他校区挖过来的。聚智堂西安总负责人XX（如果没记错应该在学大或新东方干过）也非常年轻，大概二十七、八岁。高层干部一半是收购后直接接收原机构的，另一半是从基层成长起来的（如市场总负责人本人）；基层干部基本上是从内部选拔上来的。同一的特点是从上到下非常年轻，没有思想上的限制，尤其是XX为首的高层干部，很愿意尝试，也肯为新的模式投入人力、财力。

 

 

        相互激励、互相监督

 

      团队作战除了避免了单打独斗的孤独无助感，更高效的激发斗志和开拓工作思路，同时也能大幅减少混日子磨洋工的现象。

 

       每个校区并没有独立的市场人员，基层市场专员开展地推也不会单兵作战。电销团队以兼职为主，组团由队长带领完成明确的约访任务。电销兼职一般分A、B组，一组2小时左右休息总结培训，另外一组再上，很像阵地战中的轮番冲锋。

     

        从电销团队到地推团队，甚至总部领导们，都体现了无处不在的团队化作战意识。对于项目的策划、执行细节的完善等工作来说，团队作战的头脑风暴效果确实要好很多。聚智堂很多比较实用能用作邀约噱头的物料都是头脑风暴的结果。基层市场员工就更容易受到同伴的影响，正所谓人多力量大、再难也不怕。

 

 

       专人专事，结果导向，有功重赏

 

 

       尤其是基层市场员工，每天甚至每周的工作都会提前的量化好。基层市场人员的协调能力很少有比较出色的，同一时段只做一件事情会大大降低因为需要来回协调而降低的效率。一般而言，一个人只做一件事情，时间稍微长点会比较烦躁而降低效率，但作战团队化很好的避免了这种情况的发生。

 

      有个表面看似比较矛盾的地方，市场部的中层干部和高层干部同时经手的事情却往往多过行业内一般机构校区的咨询主任，甚至还要考虑网站（不清楚为何要单独自建城市网站）建设的事情。实际的情况呢，因为基层员工的专业化，以及市场工作的统一部署，基层干部只抓好监督就可以了，相对来说也是专人做专事。整个市场强大的基层力量和基层干部，让干部几乎可以只做策划、计划和结果分析的工作，相对来说也是专人专事。

 

 

      直访以拉访为主，约访以电销为主，这两种途径占比超过其70%的上访量（待求证），这点和我们的非常不同。以至于被调侃说我们能上门的家长都是优质资源。

 

       有了“专人专事、团队作战”的体制，“结果导向”就会执行的更加彻底。基层员工和干部几乎没有任何的借口和理由不完成指标，因为，同样的时间、地点、事情总是有人干得非常好。聚智堂能把“结果导向”执行的彻底还有一个一个因素，团队很年轻还没有形成错综复杂的关系，干得不好就走人，不会估计面子和各种关系人情的考量。虽然稍显无情，但大多数人还是比较认可这样的体制，因为处于高速发展的他们，干得好就会拿的很多，也会升的很快。

 

       另外，员工的提升也是跟结果挂钩，业绩做的漂亮，一个月提一级这种事情都不止一次发生。

 

       尤其是聚智堂马上又要开分校了，据说已经在考察了。不过他们更喜欢直接收购，认为这样比较省事，具体省在哪里的内幕还不太清楚。

 

 

        处于快速扩张期的企业常会用到的一个激励的方法就是论功行赏，聚智堂继承和发展了这种文化。市场部门的员工具体激励方式没有获得，但仅从以下两个案例来看就能有所了解了。咨询部员工每月进行评奖，第一奖X000，第二奖X000，第三奖X000，第四奖X000，第五奖X000。电销团队里面7、8月份好多人月收入都过万，别忘了，那可是个兼职为主的团队。

 

      这种有功重赏的激励制度确实能刺激到不少咨询师，近两年，就有原学大、新东方的员工到了聚智堂。

 

      分析完“战略、结构、制度”这三个较容易搭建的硬件后，我们再从“人员、共同价值观、技能、风格”这四个较难直观的感知和把握，且往往被忽视或者流于口号的要素，而这些要素往往与成败息息相关。

 

 

      对团队的战斗力常规的分析一般会从选人和培养人两个角度展开，我们也照此分析聚智堂到底是更会选人，还是更能培训人，或者两者都有。

 

 

       1、专职员工招募无优势

 

       市场部各部门的干部和基层工作人员加在一起大概30多人，除个别是推荐的外几乎都是由西安总部人事统一招聘、培训。据初步了解，聚智堂总部人事并没有非常独到的招聘能力（招聘无特色、少有无主动搜简历习惯，没有常态化的挖角行为），几乎就是通过前程无忧、智联招聘、58同城、赶集网这些网络招聘平台发布信息，然后等待看到招聘信息的市场专员主动投递简历。招聘需求多的时候人事就会每天刷新招聘信息。因此，人事并没有给聚智堂特别大的优势。

 

       2、善假外力、善借外脑

 

       最基层的物料派发、拉访、外呼几乎都是由兼职来完成的。这个兼职团队十分庞大，培训统一、组织规范有序，战斗力很强。

 

       聘请的大型讲座老师实力都很强劲，6月15日新初一的大型讲座我全程在场，以我极为挑剔的眼光看外聘老师的实力确实在行业内都是数一数二的。不过如果能有自己全职的讲手，能把聚智堂的产品或品牌融入在讲座中效果就会更好了。

 

 

       常规培训会有，但没有发现有比较特别的地方。刚开始建立团队的时候对于地推人员、电销人员的执行力和话术都有培训，但不是十分系统、专业。现在团队比较稳定后，培训很少，有也几乎是各部门的基层干部在做。所以，会出现较多不职业的行为出现。例如聚智堂西安的网站是西安的团队在做，他们的网络团队（属市场部）在网页上经常出现错别字现象，例如“校区”很多地方写成“小区”，空链，排版不规范，语句不通顺的现象比比皆是。由此可见，培训也不是聚智堂市场团队的加分项。

 

        这样问题就来了，这么强大的团队，既没有得益于招募、也不是受培训的影响，到底他们做了怎么样的人员工作，又是怎么样打造出这么强团队的？反复推敲前前后后搜集到的信息后终于发现了原因——是用出来的。

 

 

       1、标准统一

 

      由于市场大部制化后，没有了分校区市场，导致会有一个团队去做同样一件事，这样就很容易制定结果标准，避免像我们不同校区不同市场环境没法设置统一考核标准。当有了统一的考核标准后，孰优孰劣一目了然，该奖该罚清清楚楚，这样体制下，市场人员收入的差异才能100%的变成对于工作的自我推动以及欠缺知识能力的自我补充。市场人员逼到这个程度，只有“卯足了劲干”和“卷铺盖走人”两个选项。同时，领导的工作监督就可以更加的严格，激励也可以更加准确。

 

       2、目标量化

 

      在很聪明的标准统一的前提下，聚智堂又做到的目标量化。标准统一只是他们高效产出的必要条件，只有加上目标量化才是他们高产出的工作安排的充分前提。地推物料的铺设数量要求没有了解到有无具体要求，但每日拉访的数量和电话邀约到访数量是有明确的数量要求的。

 

       3、及时总结

 

      工作量化后阶段性的表现就有了明显的优劣之分，聚智堂市场又聪明的做了及时总结。他们有的总结手段并不高明，可能只是简单的说“你怎么了，为什么2个小时大家都约访10个，你只有5个？”类似的总结性评语，但因为评价的极为及时，起到的作用非常大。

 

 

   

        市场两大看家法宝“会销”、“拉访”分别是吸收了北京聚智堂和上海精锐教育。

 

       “会销”一开始也不是北京聚智堂的强项，也是后来从别的培训机构学来的。如果这不足以看出聚智堂在市场方面善于模仿、敢于尝试的话，我们来看看2014年4月份北京培训界的一件大事。2014年4月底，在北京商报爆出英特少儿英语老总携款出逃后，聚智堂很快就嗅到商机，以极为公益的良好形象挺身而出，依照原合同条款无条件援助家长照旧上课。结果好景不长，6月9日期，开始收取500元/月的托管服务，否则不再提供托管服务。有消息（不能确定是否属实）称，这中间的时间差聚智堂进行了最大化的学员转化工作，近2月时间，不能成功转化的学员不能成为其负担，所以发生了后来家长和其之间“道义援助还是趁火打劫”的争论。暂且不论对错是非，单就聚智堂的商业嗅觉而言，确实够灵敏的。从创始人带出来的这种类似吸星大法一样的学习能力，渗透到了聚智堂每一个分校和校区甚至基层员工身上。

 

      “拉访”在西安做的好，要得益于收购了精锐教育的三个校区了。精锐教育在培训界号称华东王，很少有k12文化课一对一辅导机构能在上海及周边地区做的过它。作为精锐的发家地上海，宣传单、海报、扫楼、扫街的粗放式宣传方式很难生存，因为城市环境的管理非常严格。此形式下，精锐除了大力利用网络宣传外，还有两种非常独到的宣传模式：一，以进校测评收集数据，以测评报告邀约上门；二，校区周边兼职小蜜蜂的拉访（又称抓访），每个校区都配备一名市场专员，其核心工作就是安排及监督从事拉访的兼职。精锐在上海拉访量非常之高，每天至少都在6、7人以上，当然这也得益于大都数的校区都开在大型商业集中区的周边（例如XX校区就开在XX商业广场）。“测评-邀约”模式限于精锐无任何此方面的研发成果，无法复制，但它很谦虚的继承并发扬了精锐教育的拉访事业。

 

 

      人少、事多、团队年轻，聚智堂市场团队还没有形成体系化的培训。

 

       “线上推广、在线教育”对于他们来说更是遥远，自上而下没有太懂的，只能借助外脑，这也是他们浪费钱最多的地方。“会销”、“拉访”算是业界的传统套路，做起来并不难，也不需要体系化的培训。

 

       以上并不代表着聚智堂没有培训，他们的培训渗透在工作中。基层市场人员的工作远没有咨询来的复杂，也很容易量化，基层市场干部在工作中就能给予总结和指导，这是最好的培训。

 

 

 

        聚智堂市场体系除了核心的几条高产出的工作线以外，没有开拓花样繁多的针对不同校区而不同的市场模式，因此，不需要给予一线的市场人员比较大的工作自由度。能留下来的一线员工可以想法少一些，但执行力都比较强，从6月15日的讲座现场出现的部分市场人员的行为表现来看，确实能体现出不灵光的一面。甚至在人民剧院的大厅里面出现了市场人员类似于叫卖的喊声，以鼓动家长报名，这也是为什么外界总误认为聚智堂是东北老板带领的一帮大老粗形象的一个侧面反映吧。

 

       权力集中在聚智堂市场体系带来的好处，就是能把核心的几条业务线执行的非常到位。

 

 

       团队的年轻化，工作团队话，再加上肯激励，而且激励的手段都是以发现金或者实用物品这样的强激励物来实现，导致基层市场团队斗志很强，工作的时候充斥着打仗的状态。不得不佩服我们认为“很土”的聚智堂团队，很好的把握住了市场这个部门基层员工的激励方法。

 

 

       聚智堂市场体系的人思维很简洁——上门。跟上门直接相关的就下定决心花极大的力气，调动所有资源去做。但跟上门拐了几个弯的市场行为就很少做。

四、务实

 

     这点风格不仅体现在只做几个有效的市场活动，也体现在更为细致的地方。比如，其宣传物料务虚的、且对家长无实用价值的品牌投放物料非常少。又如，其邀约由头的各种资料都十分切中家长的痛点、痒点，虽然也大多数拼凑或盗版得来，印刷品质一般，但确实比我们的实用价值更高。

 

      从另外一个侧面来分析，聚智堂的保分和半理财也是其站在家长立场考虑问题的实用主义体现。

 

      务实也体现在工作的计划安排和总结上。下面列表是聚智堂网站上更新的9月部分校区小型讲座的内容（会议室一般可容纳30-40人）。

 

小寨校区：

9月13日10:00-12:00《走进初中生活，全新起航》

9月13日19:00-20:30《解开“字如其人”之奥秘》

9月14日10:00-12:00《高中学习全规划，全新起航》

高新校区：

9月13日10:00-12:00《语文数学英语同步提升》

9月13日15:00-17:00《解读高考新政策，提高学习效率》

钟楼校区：

9月13日19:00-20:30《解开“字如其人”之奥秘》

轻工校区：

9月14日10:00-12:00《如何做好新学期规划》

交大校区：

9月14日10:00-12:00《备战中考》

9月14日09:00-11:00《备战高考--高三名师公开课》

 

       每场大小讲座的到访人数，当场报名情况，随后报名情况等数据都会第一时间反馈给各级干部，大家一起开会分析。

 

 

       创业文化、专注文化

 

      严格来说，这个板块几乎没有和聚智堂的任何内部员工沟通过，但这些又渗透在我长期对聚智堂关注的始终。

 

 

     聚智堂真正的发展是从2011年一横在北京创办北京聚智堂学校开始，短短三年时间在全国9个城市开设了69个校区，并且在另外9个城市开设了加盟校，平均每年开设26个校区。一家并没有引入任何风险投资的企业能有这么快的扩张速度，足以体现其骨子里的创业精神。

 

      另外，每个企业的招聘启事也能反映这个企业需要什么样的价值观的人。聚智堂官网招聘页面标题就是“我们寻找创业伙伴，我们不招员工”。最后一条最后一句话仍然是“我们寻找创业伙伴，我们不招员工！”正式这种价值观凝聚了很多受学历、工作经历的限制，但仍迫切有所作为，且肯打肯拼的一批人。

 

      创业最能激发年轻人的斗志，感觉就是在给自己干事，付出了就能有回报，干好了马上就能提升。聚智堂正处于快速扩张期，确实能给员工这样的上升通路，年级轻轻变坐上了西安分公司的负责任更是把奋斗改变命运的真实案例摆在了每个人的面前。相对而言，我们的市场团队就很难激发出这样的斗志了。

 

 

       聚智堂很清楚自己的优势

 

       1、把会销、电销、拉访做到了极致的市场团队，拿过来什么都不愁做不好。

 

       2、吸星大法一般的学习和借鉴，只要是有点特色或噱头的课程都会塞到聚智堂的体系中。他们根本不怕，因为有了强大的市场保障。不过庆幸的是，限于聚智堂团队过于年轻化，经验不足，他们还没有在培训市场上强大的特色课程搜寻和吸收能力。值得担心的是，他们哪天醒悟过来了，就会变成腾讯一样的怪物。

 

       3、几乎所有校区都是直接收购的，内部装饰都不动的，直接换掉VI或者更简单直接换掉logo，甚至收购后还借用了精锐教育的OA系统很长时间。聚智堂从来不喜欢自己开校区，他们怕麻烦。他们认为选址、设计、装修到招聘新人、培训上岗、新址烘人气等一些列环节是一个太过漫长的过程。

 

      以上三点看似和专注文化没有什么关系，其实这正是聚智堂专注文化的体现。任何一个上点规模的培训企业，营建、装修、周边政府关系开拓、市场、咨询、广告投放、品牌建设、教学、学管、师培等都希望自己能做的不错。导致的结果就是花费了太大的人力物力，反倒分散了精力，摊薄了投入，削弱了在行业内的竞争力。聚智堂将所有精力专注于其中的两件事来做：市场、特色课程。其他的事情要么省了不做，要么请行业内成熟的人来做，难一点的（如咨询和教学）实在不行就靠大笔的投入来激励。

 

      现阶段，大多数培训机构的生存发展非常依赖于口碑，不管是企业品牌口碑，还是培训效果口碑。聚智堂这种扩张速度不可能短期内形成企业品牌口碑，培训效果也没有显著的超过同行业水平，所以他们就直接绕过了口碑，直接求的是上门。辅以大多机构玩不起的保目标和半理财咨询签单套路，保证了聚智堂的良好业绩，如某校区7、8两月近400万的业绩。

 

      码字至此，忽然想到看过“罗辑思维”的一个视频，讲的是南明败局。满清部队在人数不占优势的情况下创业成功，打败明朝的是更先进的“拔旗制度”，而不是所谓的腐败无能。

 

        同样，淘汰一个企业的不是暂时不佳的业绩，而是没有一个不断进化适应发展的体制。