新东方的转型挑战：打通教育领域的O2O？

       电影《中国合伙人》固然有很多纯属虚构的成分，但从在电线柱上刷广告，到逐渐壮大的学生人数，再到整个机构的扩大与产业化，乃至赴美上市，这的确勾画了新东方发展的大致轮廓。然而，时移世易，互联网的颠覆力量已逐渐渗透传统行业的每一个角落，现在，新东方又一次站在十字路口上。拥抱时代重新转型为行业的领先者，还是固步自封自满于辉煌的过去，在战略层面，新东方的选择可不算太多，真正的问题在于战术层面，如何确保课堂的质量乃不至于砸了招牌？如何衔接线上线下实现资源对接？这都是新东方转型的挑战。

 

 

       自改革开放首批访问学者赴美后，海外留学大戏就开始在祖国各地徐徐开演，从1986年前后的第一股留学热潮到现在，这出大戏远未到终局。在1978年到2011年间，中国共送出了224.51万留学生，成为全球最大留学生输出国。联合国教科文组织的统计资料显示，中国出国留学人数占全球总数的14%。

 

       1993年创办的新东方，撞上的无疑是一个好时期。90年代中国经济发展起步，留学渠道也呈现多元化，除了公派生外，自费留学生也日益增多，并且在其后的20年里，自费留学生的增长幅度远大于公派生。新东方的创始人俞敏洪最初就是为了赚够出国的学费，才与同学相约一起办托福班，不料母校北大对此行径“忍无可忍”将俞踢出校门，俞转而走向新东方的创业之旅。

 

       与此留学热潮相对应的，一是民间学习英语的热情，尤其经过文革10年的精神荒原，人们对学习、对外面有着无与伦比的好奇心，而英语成了一个充满新希望的窗口，甚至有人曾满大街“搜索”外国人，只为拉着对方say个“hello”。二是包括英语培训在内的中介服务的吃香，市场的初期狂热，与相对滞后的监管导致的管理真空，催生了大量英语培训机构。随着各种培训服务的弊端趋重，黑中介层出不穷，消费者受骗投诉的情况越来越多，教育部终于开始规范培训服务市场，2000年开始，只有获得教育部认证资格的机构才可以从事留学中介服务。存活下来的机构也学会了关注企业的长期发展，一些企业着手提升自身专业水平和服务。经过此翻洗礼的机构无疑都取得了先发优势，在一片蓝海里越“游”越好，新东方就是其中的一员。

 

       进入21世纪，培训教育的需求有增无减。除了英语应试培训外，新东方也根据市场需求陆续拓展业务，比如泡泡少儿英语、针对初高中生的课外培训、成人教育培训等业务，此外，还于2002年在扬州创办了一所私立学校。新东方号称一个人从出生到老，都能从其获取合适的课程。也就是在21世纪的第一个十年间，新东方抵达了事业和声望的顶峰，并于2006年在纽交所开盘上市。其时持有公司31.18%股权的董事长俞敏洪，在上市当日即成为资产上亿美元的富翁。下图是目前新东方的主要业务介绍，从学员数量来看，海内外应试培训业务以及K12课外培训业务是重中之重。

 

        伴随着市场需求的节节攀升，一方面，是新进入者越来越多，新东方面临的竞争也越来越激烈。很多地方上的中小型培训机构每每大张旗鼓做推广，或者干脆打一枪换一个地方，什么热就培训什么。持续升温的市场甚至吸引了外资的目光，从2008年开始，便陆续有外资培训机构直接推出新的培训品牌来国内掘金，仅2008年，国家外国专家局核准来中国开展业务的境外培训机构就达到282家。教育培训行业进入更充分竞争的阶段。

       另一方面，是新东方的内部管理并未跟上集团发展的步伐，导致这一行业本身的弊端在新东方身上似乎呈现愈演愈烈的趋势。据了解，新东方内部有两条升职线，分别为教师岗与管理岗，而新东方为了节省人员开支并给骨干员工以更优厚待遇，高层管理岗位往往为优秀教师所兼任。骨干教师进入管理层后，便掌握了课程成本、毛利润等内部信息，这些信息所透露的培训行业的暴利对教师们的刺激之大却为新东方始料不及。要知道培训业务最重要的资本便是师资，而一旦教师们发现机构依靠自己个人的付出获取如此惊人的利润，要做出自立门户的决定并不难。不少新东方的旧教员在网上现身说法都证实了这一点，部分优秀教师另起炉灶（如原新东方讲师马骏创办的小马过河），既使新东方优秀流失了优秀教师资源，也给新东方带来了更多竞争者，同时稀释效应导致新补充进来的教师资源质量大幅下降。近三年的财报也显示，尽管营收仍是逐年增长的，但净利润率、EBIT率、EBITDA率等反映企业整体获利能力的指标均呈现连年下降的现象，与曾经净利润增长高达100%的辉煌时期不可同日而语。显然，在留学热依然有过之而无及、国内教育培训机构接二连三上市的情况下，新东方整个集团面临着发展的瓶颈。

 

 

       与互联网对几乎所有传统行业的颠覆一样，在线教育异军突起，也改变着教育培训行业的市场格局。

 

       在这方面，新东方同样“起了个大早”，早在2000年就投资5000万元创建了新东方在线，并且其定位在起步阶段开始便非常明确，即要承载新东方在线教育商业化的任务。近来新东方在线将分拆上市的消息也出现频仍。

 

       不过一直到2010年，网易推出的“全球名校视频公开课项目”一炮而红，在线教育的市场才开始步入成熟，近一年来更渐有行业爆发的迹象。来自艾瑞咨询的数据显示，2013年中国在线教育市场规模已达到924亿元，未来几年将保持每年30%的高速增长，预计到2015年将超过1600亿元。下文笔者引鉴波特五力分析模型，试图描绘在线教育领域（着重于英语学习）的混战局面，其中，模型原本的卖方供应商的议价能力被改为内部教员的议价能力。

 

        在美上市的教育培训企业中，好未来（原名学而思）以教育网起家，学大以一对一教育闻名，下文将以这两个公司为对照组，对比新东方的营业情况。

 

 

       在竞争白热化、黑马频现的教育培训领域，新东方在江湖上的声望是一日不如一日，却依旧是瘦死的骆驼比马大，很容易成为新进者的靶子。这不，今年以来，几家新进入的在线教育公司纷纷将矛头对准新东方，称主攻线下教育的新东方缺乏互联网思维，进而质疑其互联网战略。

 

       “不想再忍”的俞敏洪接受媒体采访时，重申了新东方在线成立早、并且持续几年盈利这一事实，集团层面也一直着手做课程梳理和数据整合挖掘，做线上线下相融合的“混合式教学”，并强调新东方一直在“两条腿走路”：一方面发展商业的在线学习，一方面用互联网思维升级传统线下教育，最终打通教育领域的O2O模式。

 

       今年以来，坊间也频频传出腾讯和新东方将联合成立在线教育合资公司的消息，由腾讯一方派驻CEO。尽管消息真假难辨，但今年3月，腾讯QQ群确已增加了群支付功能，被认为是为实现QQ群在线教育闭环铺平道路。一方有教育培训资源，一方有流量资源，二者一旦结合，对在线教育市场格局的影响肯定是巨大的。

 

       作为行业曾经无可质疑的领先者与大佬，最忌讳的应该就是“死在十字路口”，从俞敏洪的最新表态来看，新东方既看了行业未来的发展方向，也很清楚自身所累积的优势所在，实现转型重新成为行业大佬，这是新东方的理想方向。不过，在这个转型的路口上，新东方依然面临着很大的挑战——

 

       业务水平的下降。无论是线上还是线下，授课水平都是重心。新东方教员的平均授课水平下滑是很被诟病之处，被认为是上市后过于重扩张而轻质量。表面上，在培训行业，新东方基于绩效来提供升职与升薪机会的激励措施是比较公平且有吸引力的，但是根据离职的教员在网上发的帖子来看，新东方的激励措施具体执行起来显然是“说得比做得好”。一来，新东方零底薪，除一些名师会有出书版税外，多数教员收入全部靠课酬；二来，课酬按劳务费扣税，多劳多得，但扣税也多；三来其它员工福利太低，股权激励仅属于十分少数的教员，公积金、过节费等也低得可怜。这些问题导致新东方很难留住已有一定经验与声望的老教员。

 

       尽管教员流动率高可以说是行业现象，不过，对于具有较高知名度的新东方来说，高管离职、套现以及扩张过程中教员水平的稀释等问题容易引人关注，长此以往，不利于口碑传播，有损品牌声誉。新东方不应忽视这一点。

 

       业务重心失稳。从业务种类来看，新东方的核心业务是英语培训和中学课外培训，不过业务拓展早已越过英语，涉及很多科目的培训，业务范围琳琅满目。对比新东方官网与小马过河官网的页面，其利弊可谓明朗。

 

       新东方官网，宣称一个人从小到老都能在其中找到合适的课程

 

       小马过河官网，自称专注留学考试的培训机构。

 

       从地区结构来看，新东方已经将业务扩展至至少49个城市，其中，最重要的英语培训和初高中生课外辅导项目中，北京业务占比较大。对于大机构来说，业务拓展与业务重心分散是一个两难，如何在扩张的前提下保证质量？近两年，新东方出现季度亏损、关店、裁员等现象，发展出现瓶颈，俞敏洪也多次公开表示“后悔上市”。

 

       线上教育。基于学习能力和自制能力等角度考虑不同的需求问题，线上教育显然不可能完全取代线下教育，但是，用O2O模式打通这一领域，可以无限拓展学习的便利性，仍给人很大想象空间。有着多年线下资源的新东方，进军线上是很有优势的。要警惕的是YY等主打免费牌强势加入的黑马。此外，如何从硬件上提升在线课程的用户体验也是一个重要问题。