职业教育的红海中为什么是达内？

　　本篇有点长。

　　开始之前的之前的废话

　　感谢大家的关注。感谢@Ricky 帮我转发上一篇文章。也感谢那位说我是友军的朋友@随波逐流的土鳖 。我知道大家都喜欢听内幕、爆料、绯闻，因为那些在传播性和戏剧性上确实更具有眼球效应。

　　在过去这10年里，我想任何一个做IT职业教育的人，和达内之间的关系都是亦敌、亦师、亦友的关系。不管是达内也好，还是北大青鸟也好，他们都是一面镜子，用来反证我们的正确或失误。达内终于上市了，他不见得做正确了所有的事，但起码他是领先于其他的。我们今天来谈论他的正确，比像个碎嘴的邻居大妈一样放大他们的那些失误更有参考意义。

　　所以原谅我，接下来还将继续描述达内的那些正确的事。

　　开始之前的废话

　　我的回复里面有个朋友@美國製片人 问，达内值不值得入。任何人给你任何一个简单直接的答案都是占卜，那是不负责任。我希望您能看完我接下来的文章，然后再做出判断。

　　开始

　　上一篇文章里我说到达内的客户体系实际上并不是达内特有，而是所有的职业教育领域里的共有客户。达内所承担的社会责任，也是整个培训行业所共有的社会责任，这也是职业教育这个行业存在的理由。这是一个激烈竞争的红海，达内只是完成得比其他的要好而已。

　　那么接下来这片文章将说说，达内是如何以一种健壮的体系来解决行业中其他企业难以跨越的难题。

　　首先是正确的市场定位

　　可视化及可量化是一切服务产品的核心。教育的作用只能是提升竞争力而不是一次解决所有问题。那么越能将竞争力提升量化的产品，品牌越健壮。

　　这就好比最牛逼的高考培训机构也只敢承诺加多少分，而不能承诺每个人都考入211大学；最牛逼的英语培训机构也只敢承诺学生能用英语，而不能承诺学员成为翻译。那么IT培训也是如此，IT培训只能让学生能更有竞争力，而不能保证每个学生进BAT华为500强拿8k的月薪。那这种竞争力的提升如何量化呢？

　　培训企业需要做到培训前后的变化可参照和可对比，而客户群的选择决定了这一切。

　　上篇文章中，我们说到了达内的4种客户，但这4种客户并不是职业教育的全部。完整的职业教育市场应该分为这样4大类业务：1，面向高考落榜生的生存教育；2，面向大学生的竞争力提高教育；3，面对在职人员的高等技术教育；4，面向全职业的证书教育。

　　下图就是达内客户群所在的位置

　　【面向大学生的竞争力提升】的客户群是达内的主要客户，也就是上篇文章中的第一、二类客户（即应届生和跨行业），占全部客户数量的80%以上。网上很多帖子说，达内的学生没有竞争力，很多公司都不要达内出来的学生。这是真的，但不是真相，这类公司的人资本身有问题。他们把培训的预期定的太高了，他们不会要达内的学生，更不会要其他普通应届生，他们需要的是那些有两年经验的成熟的程序员，整个培训生群体都和他们不契合。但是试想一下，一个准备招聘应届生的公司，拿着海量格式混乱内容平庸的简历时，有一个简历上有过培训经验，并且能描述一两个项目案例来，其竞争力是不言而喻的。而客户在培训后很容易与同班同学做出对比，发现自己在就业难易度和薪资上的差异。这种可量化的对比，也很容易影响周围的人，使得这个群体互相影响、认可并接受这样的品牌。

　　【面向在职人员的高级教育】是达内的第二大客户群，却仅占15%。也是上篇文章中的第三类新技术客户。虽然这类客户的增益效应同样显著，但培训的体量却不大。因为中国整个社会存在着“大学结束便是学习的终点”的风气，“忙”“懒”“先干着”这些俗气的理由，使得整个行业里这类客户人数一直起不来。高级技术培训规模上起不来，价格就降不下去，在这个市场培育好之前，出现不了牛逼的公司。

　　【面向高考落榜生的生存教育】是达内最少份额的客户，这些客户和上篇文章中第四类屌丝客户合并成一类。他们也同样受用于公式（A=a*0+βT），甚至更糟。他们是风险最大的一组客户，因为他们的竞争力完全受制于β值（努力，智商和兴趣）。IT行业是一个高智商高学历的职业环境，高中学历在这个环境中处于绝对的劣势。这种劣势，让学生培训后的竞争力无法被量化，甚至是负影响。

　　很多人拿北大青鸟的昨天和达内的今天做比较。本人认为人群的定位是两个公司发生差异的根本原因。

　　下图是北大青鸟的客户结构。曾经人人皆知的“学IT，找工作，就到北大青鸟”，其主要70%的客户群是高考落榜生，他们也为30%的大学生提供竞争力提升的教育。

　　青鸟为大学生竞争力提升并不比达内弱，但由于海量的无法就业的落榜生客户，拉低了整个品牌的定位和评价。结果就是，青鸟上市冲刺的开头两年很火，第三年时，初期大量的落榜生就业堆积使得品牌的可持续性后劲不足。

　　【面向全职业的证书教育】目前不是达内的业务范围，我们不做讨论。

　　不用总结，达内选择了可量化服务效果的最优客户群。

　　其次是健壮的销售管理体系

　　达内选择了最优的客户群，但客户群并不仅仅面向达内一家机构。从2010年起各大高校兴起了一股多机构同时pk的风气，半天时间，每家半个小时，5~10家轮流对学员进行招生宣讲，全部讲下来学生要记住机构的名字都有困难，这也足以表现职业教育行业在最优群体中的红海程度。我有幸在东北大学、郑州大学、安徽工业大学三所学校与达内正面交锋。这三次交锋中，面对的是达内的3个不同区域的团队，他们的着装、话术、销售策略、宣传品有着高度的统一性。这让我相信，他们其他区域的销售团队也一定具备同样的标准操作流程。由于经常出差，我还暗访过他们至少10个不同城市的中心，发现他们的销售人员在话术上也有高度的统一性。对于就业承诺的控制，对于企业品牌的诠释都十分到位。

　　接触过销售岗位的人应该有体会，即使是10人的销售小组，要统一销售话术也是非常困难的事情，这背后必然有一套系统完整和持续渐进的培训体系。达内2011年对外宣称30家分公司，而今年招股书上公布的接近100家异地分公司，如此高速高效的扩张，我认为其业务培训体系起到了至关重要的作用。以一家分公司5名销售来计算，对全国500名员工的培训成本，至少是百万级的数字。这样的员工内训的成本投入是很多培训机构都无法实现的。

　　达内销售管理体系的建立过程，同样是诸多机构无法复制的。孙莹是达内招股书上署名的COO/运营副总裁，她的演讲极具感染力，是我见过最优秀的销售人员之一。从我2010年开始跑院校起到2013年，几乎每年的院校pk都能至少在一所院校看到孙莹的身影，大家戏称为“孙莹来了”，其演讲ppt已然成为各机构模仿的蓝本。作为达内高管团队中的二把手，长期出现在业务的第一线，足见其整个团队对销售业务的高度深入程度。达内的销售管理体系决不是从书本上凭空建立的，是高管进入一线不断试错和反省而总结出来的。达内的销售团队不断的复制这些最顶级的销售能力和经验，从而组成了一只可持续增长的可怕的精英团队。我所知的最高记录中，达内曾经在一所300多人的院校中，一次宣讲招生高达200多人，带队人居然不是孙莹，其整个团队的战斗力可见一斑。

　　达内这种高管下一线、建体系、重视员工内训的销售管理，是我服务过的三家公司都无法做到的。我的老板们只会在办公室里面说：“小李啊，你们的业绩得冲一冲啊。小李啊，抽个时间给同事分享一下销售经验吧。”呵呵，大家是不是突然觉得也有一个这样的老板正坐在自己旁边的办公室呢？

　　接下来我要介绍的三个部分，是达内突破所有培训机构都没有办法突破的屏障，也是我认为达内上市竞争力的硬核心。

　　第三个突破，O2O教学产品统一方案

　　和所有优秀的公司一样，盈利模式和管理体系的健全是飞机的机身，融资则是油料的供应，实现这两件事的公司就能起飞了。那么O2O教学模式则是达内的飞行突破声音屏障而进入另一个速度级别的关键技术。

　　在我第一篇文章的四个公式中提到，达内的教学品质是统一的设为常数T。实际上让教学品质成为一个常数是所有培训机构一直都尝试努力并不断失败的事情。

　　在培训机构进入高速发展期，优秀讲师人才的来源是决定一个培训机构的扩张速度关键。优秀老师的必须承担专业性、操作性、均一性这三个层面的产品职责。所谓讲师的专业性并不止于授课内容，同样也强调传授的方法和技巧，将复杂的内容讲简单才是好讲师。所谓的操作性，是指职业教育技能的实战性，一个不具备实战经验的讲师，无法应付一个项目实施过程中的细节。所谓均一性是指所有讲师根据课件授课，保证不同地区的产品质量是均衡而有效的。

　　一个善于表达、能传授知识、并且有大型企业项目经验的人，必然在这个企业里处于管理岗位，其薪资绝不会低，且不易寻找。如果还要保证全国均一性的教学产品品质，这就需要每一个教学中心，至少有一个这样的教研负责人。如果是达内这样10条以上的产品线，这就需要每个产品线在每个城市都有至少一个领头人。这样的人在北上广深还能高薪聘请，而到了长沙呢？郑州呢？昆明呢？软件业不太发达的城市，这种人甚至根本就找不到。几乎所有的培训企业都没有办法解决产品同一性的问题。

　　从达内的招股PPT里面我们可以看到，达内解决这个方法的思路是云计算的思维。一个主讲老师在云端授课，各个分子公司在地面端实时直播，各地分中心通过一台电视投放老师的影像，一台投影仪投放授课敲代码的影像，一个教学平台共享教案和练习，地面助教负责解决学生的一般性问题，云端主讲老师通过教学平台解决学生的高级问题。从而形成一个Online 2 offline（O2O）复合的教学模式。

　　通过降低一部分用户体验（非现场），从而大幅度提升产品质量，并降低不同地区的差异性。这样的举措一经实施，只需要花更多的薪资邀请少数最优秀的讲师加盟，就能一次性解决专业性、操作性和均一性的问题。

　　在竞争过程中我们一直在攻击达内的视频教学，但事实是达内外地学员的就业和认可度并不逊色于北京主场。他们这个方案，反而实际解决了困扰我曾经服务过的三个企业的终极问题。每当参与开会讨论应该如何攻击达内的视频教学的时候，我都反问自己“培训究竟是内容重要，还是形式重要？”

　　第四个突破，“自虐文化”奇怪的用户体验设计

　　（没找到达内的学习场景，找个哈佛的意思一下。）

　　达内通过降低一部分用户体验来提升产品的质量和均一性，但同时他们又在用一种更奇怪的用户体验设计来补偿这一缺失的部分。

　　2011年的一场pk，在所有培训机构都在描述学习生活的舒适时，达内的宣讲师用一种夸张的方式描述了达内学习的艰苦。直接使用的词语是“地狱训练”“第二次高考”“不成功便成仁的决心”。当时我们招走了20多个学生，而达内招走了40多个。在后续的培训实施过程之中，我们的学生居然会羡慕去达内每天超过12个小时的学习状态。

　　这让我意识到并不是所有的用户体验都需要是美好得如同海底捞的服务一样。辣不是一种味道，而是一种疼痛，很多人对此上瘾。鬼屋的用户体验是惊吓。烤串和火锅最好的体验是嘈杂而混乱的环境。当我们理解这件事情之后，我们再来考虑一下学习产品的用户体验究竟应该是什么？

　　我们的客户群是怎样的一群人？他们如果不培训将毫无竞争力，他们的平庸来源于没有自制力和自我判断，优越的学习环境对他们反而是慵懒和随意的理由，他们需要有人逼着前进，需要有人强迫他们，他们需要的是一个学习氛围和高压的监督。几乎所有的培训企业都在将学习环境变得更好，让老师变成相声演员，想尽一切方法让学员“舒服的”学到知识。但仔细想一下，我们从小到大成长过程中，最有效的学习是高三最后一年及大学期末考试前夕。没有一种学习是在舒服的环境中进行的，而那些最重要的知识更是需要在死磕的状态下才能掌握的。

　　达内在学员之间创立了一种“自虐”的学习文化。这种文化贯穿到学习中，让学员没有退路和借口。高频次的测试，决定升留级的月考，互相攀比晚归的自习时间，这一切氛围的营造，不仅能让学生高质量的获取知识，并给与学员“学到东西”的感觉。不要小看这种感觉，我们大部分品牌的溢价都只是一种感觉。咖啡的成本3块钱，我们花30买的是感觉；上万的LV也是感觉，成本也不高；海底捞的味道不如服务，但我们愿意去消费的也是感觉。

　　很多人问，为什么要花2万元去看视频学习。有人说8000块钱的课，凭什么卖成16000。我想这种“能学到东西”的体验就是一个重要的理由（就业和口碑也是影响因素）。几乎所有人都买过重来没看过的英语书，几乎所有人都没有实施过自己的学习计划。一个有自制力学习的人，在网上能下载到足够多的课程去学习，他根本就不需要任何培训，他必不是平庸之人。这种人也不可能是职业教育的客户群。达内比任何人都清楚，职业教育面对的是怎样一类人。

　　第五个突破，在另一个领域垄断从而排它

　　如果用户体验是学员花钱选择达内的理由之一，就业则是学员持续选择达内的理由。

　　在中国，如果没有行政支持，培训行业在业务领域是不能可垄断的。不断的会有新的机构出现，更低的价格、更灵活的服务、更多出奇制胜的招数。但达内却选择了另一种方式，建立起一个半封闭的帝国。

　　达内的广告中说，他们有500人的就业服务团队。我预计每个中心三个人，一共300人是一个靠谱的数字。以他们平均年薪5万计算，仅人力成本就1500万，加上面向企业产生的公关费用，2000万是绝对打不住的。

　　达内这种人海战术的主动推荐机制，显然比被动接受更有攻击性，达内像紫茎泽兰一样破坏了应届生选拔原本就脆弱的“押宝式”生态圈。那些受过专业训练的大学生，以低价高效的定位挤占了他应届生的就业机会。达内做了很多企业觉得又麻烦又成本高的事，并随着这个业务的落实逐渐形成了对就业出口的垄断。

　　2009年教育部的数据显示，当年高校IT相关专业招生人数大约40万（含211~大专）。我们假设2013年这些人毕业时有60%共24万个专业对口的岗位能提供给他们（由于广大的大专和三本的存在，实际上不可能这么高），同年达内招股书上的数据是学员总人数4万多。那么我们保守的预估一下，每年新增面向应届毕业生的岗位中15%~20%是被达内的学生所占据的，再刨除6万的211大学生（15%），剩下的30万的人在争夺剩下14万个的岗位。2013年是就业最难年，大量动用关系网找工作的人，使剩下的自由竞争变得更加激烈。竞争越激烈，达内培训的学员就更容易量化培训的结果，达内的品牌强度就更大。垄断了人才的出口，使得达内的招生变得更有可持续性。

　　@若水向东流 君在回帖中说，达内的企业合作是一种托人互相帮个忙的关系。我想您对就业服务业务没有过亲身的经历。100人的就业和5万人的就业，那是两种完全不同的就业服务规模。

　　去年夏天，我服务的企业在全国6个校区近1000人的就业同时爆发，这几乎动用了所有员工的所有关系网。达内一个月5000人就业却是常态。这必然是在严格的绩效体系下才能完成的高难度任务。

　　总结一下：

　　达内能上市必然是综合因素，甚至包括了神的眷顾这类运气的成分。由于作者作为旁观者的局限，本文无法想尽的解读达内的全部。

　　本文主旨在于揭示本人在其他机构没有做，而达内却做得很好的关键因素。也许不同人看的“关键点”不同，所有本文依然有偏颇，希望还有高人指点。

　　综合上下两个部分的内容，我们站在品牌和营销的层面上俯视达内的业务。

　　优秀的企业会选择好的产品定位，也就是我们介绍的第一部分。客户定位是战略层面上达内正确的事，这个部分解决了客户源及服务产品可量化的问题。这是北大青鸟和华育国际的失败也佐证了这个结论。

　　更优秀的企业会做好健全的营销体系，这是我们介绍的第二个部分，它解决了收入和可持续增长的动力问题。健壮的营销管理体系是策略层面上达内的进一步正确，这件事情只有那些最优秀的教育企业可以做到。比如新东方，比如学大教育。

　　更高级的企业会完善的品质均一性，这是我们介绍的第三个分布，它解决了在快速扩张的过程中保证产品品质。O2O的教学模式，让达内突破师资的短板，实现全国各地无差异复制。在服务上能实现均一性的公司，比较典型的是海底捞。

　　最高级的企业会为产品赋予消费文化，这是我们介绍的第四个部分，它创造了一种独特的用户体验。“自虐”的学习文化，为平庸者们提供了又一次为未来命运拼一下的感觉和自信。这类公司一旦将品牌文化稳固住，将成为病毒型的产品，势不可挡。比如小米，褚橙。

　　最无耻的企业会把控渠道，这是我们介绍的第五个部分，它把持着学员就业的出口，令客户有时不得不被迫做出选择。5万量级的IT领域就业渠道，操纵得当者将能形成一个巨大的平台，为所有者提供源源不断的利益。这类公司比如百度，腾讯。

　　以上我所举例的企业，每一个对于达内来说都是过誉的，但每一个部分都能看到达内正朝着正确的方向运行。达内上市后能否继续高速扩张，钱已经不是问题，更多高级人才的加盟以及未来发生的并购和新业务，将决定达内最终的形态。