精锐教育如何做到年增长率270%？

        作为教育培训行业的后起之秀，精锐坚持两大策略，一是清晰的高端定位，二是打造可复制的体系。

　　“新东方关闭22家教学中心，裁员1200人。”年初这条消息被炒得纷纷扬扬。中国最大教育机构面临的困境其实是很现实的行业问题：随着新东方、学大、学而思等机构上市，人人都以为这里很赚钱，一大批中小型教育机构在前几年涌入市场，紧随而来的是曾经野蛮生长的高毛利率行业供过于求，进入调整期。

　　2008年才成立的精锐教育却始终保持高速成长：2012年以前，精锐发展速度保持在270%～300%之间，现已成为华东地区最大的课外辅导机构。即使在今年整个行业放慢的情况下，企业增长速度也维持在30%～50%，去年营业额近10亿元。

　　一：坚持高端定位+重视毛利率

　　几年前在教育培训行业野蛮生长的阶段，不少机构难以抵制诱惑，过度关注规模化扩张和销售额增长，忽视利润。但精锐将毛利率保持在高于行业平均水平，这跟其高端定位不无关系。精锐主要服务中产阶级和高收入家庭，向幼儿园至高中阶段的学生提供个性化教育培训，但其中的主打产品线是中学生个性化辅导，占总业务量的70%～80%，主打一对一、一对五或十的小班授课。

　　精锐教育集团创始人张熙说：“我们2008年成立时就是做高端连锁，但在执行过程中出现过偏差，尝试过推新产品，比如做小升初的辅导班，尝试‘30人班组、靠教研推动’的产品模式。但慢慢发现这个产品根本不符合高端定位，并且靠打通学校关系做生意的行业规则又非精锐所擅长，所以回归到更加专注1对1和小班授课。重回自己擅长做的路子，明确高端定位，强调产品的创新、顾客体验的提升。”

　　“定位高端不代表只服务高端人群，不代表让你买不起。就像苹果手机并不只卖给高端人群。我们把价格定于高出其他对手约30%，但强调产品创新，给顾客更好的服务。”

　　高端连锁品牌对创新速度要求很高，张熙推崇星巴克的创新能力。“星巴克并不是让消费者喝一杯咖啡那么简单，它的产品升级换代非常快。我们一直强调创新，强调以学为主，所以教学产品更新速度很快，每年都推出新的教法学法、培训体系和教材。”精锐每年投资几千万元作为研发经费，约占销售额的3%，研究学习方法，学生性格、学习习惯；另外投入几千万元培训老师和员工，这个数字在教育行业算比较高。

　　在选择城市时，精锐倾向于选择“大而富裕、能容纳足够多学习中心”的城市，目前主要集中在一线城市和沿海等10个经济较为发达的城市。“不在于市场大不大，只在于你做得好不好。现在教育市场太分散，诸侯割据。但我们强调体系的扩张，而不是城市、地域的扩张，重点放在长三角，这是我们的根据地，以精耕细作来实现增长。”

　   二：搭建可复制的体系

　　尽管同样做个性化教育的学大已经成功上市，但也有不少人依然质疑“个性化教育”模式难以大规模复制。对此张熙认为，能否实现连锁化、规模化，在于标准化、系统化程度有多高。

　　目前几大教训培训机构战略各有不同。新东方像教育超市，大而全，强调教学，什么产品都做；学大以销售为导向，主打一对一教育，擅长进入一个城市后快速切入，并大举占领二三线城市；学而思以教研为推动，主打小班，并在网络上有较大的投资力度；精锐的战略则是重视体系打造，先把体系做好，再把体系复制到目标城市。

　　学管理出身，有在高露洁、箭牌、EF英孚教育做高管经历的张熙始终不敢忽视系统的力量。精锐从创办第一天起就搭建了ERP系统，个别员工跳槽到同行后感觉不适应，就是因为没有系统。“在精锐只要登录系统就知道自己该干什么。”在张熙看来，重视系统的打造是精锐教育与生俱来的DNA。

　　但教育是人力密集型行业，张熙也承认精锐的标准化只做到了70%，那么如何保证服务体系的稳定性？“通过建立高效率、执行力强的组织来运作公司。既不靠开拓能力很强的一两位销售人员，也不靠一两位明星教师，靠的是团队作战和整套体系，具体包括组织机构、运营系统、产品体系、服务体系、KPI设置等一系列系统。系统帮助我们减少顾客满意度等指标的起伏，这样开店即使不会出现大的成功，也不会大败。”

　　再看精锐开店时的标准化操作。过去几年，行业竞争不鲜明时，教育机构的普遍做法是先疯狂开店，等规模扩张到一定程度后再来做标准化体系。这样做的好处在于扩张速度快，便于因地制宜；劣势在于一旦赌错店长，开店必然以失败告终。这种模式对个人能力依赖性较强。

　　精锐一直考虑在开店的每个环节减少对个人的依赖程度。他们的方式是：先搭建标准化的系统框架，再开标准化店面。每进入一个城市，先确定每个中心设置多少销售人员和服务人员，配备多少老师，培训体系如何搭好。每个店执行标准化流程操作即可。当然这对精锐整套系统的科学性、有效性提出了更高的要求。而一旦体系实现高度标准化之后，后期实现整套组织结构和运营体系的标准化复制就会变得十分容易。