逃离培训业，还是留下？

        编者按：逃离，还是留下？在任何一个行业，都是永恒的话题，培训亦如此。逃离培训业，与几大原因分不开：土、累、不赚钱。其实，逃离还是留下，是一个假命题，任何一个行业跳进跳出都是常态。只不过身处局中，目光所及之处都是围墙，需要跳出五行外，不在此山中。教育行业十五年从业者、原新东方VIP部总监肖一辉，撰文讨论教育行业去与留的问题：

        今天又有一位培训业同行转行了。“哥，我不干教育了，8月份就离开北京。”“去哪儿发展呢，哪个行业？”他深吸了一口烟,“东莞。”

        “也行啊......刚需，都是服务业。”

        “您误会了。我上那儿开连锁东北烧烤，O2O，十平米，24小时营业，一个店每月4万多收入。接下来开遍东莞，那儿的人夜里不睡觉的，完事儿了还用APP点烤串儿。”

        这位朋友勤奋而细心，是典型的培训业优质人才。教过课，管过校区，开拓过大区业务，也创过业，最后决定不惜沉没成本，彻底离开。他不是个案，资深从业者的绝望弥漫四周，行业内外的流动性正经历历史最高峰。

        离开以后怎样呢？有转型成功的。业内喜欢拿我的前同事，比特币土豪李笑来举例。“几十万投资虚拟币发横财了，三年赚了几个亿。”这种八卦，就算是说说，嘴上也是很有快感的。也有失意的，重新回到培训业温暖而农耕的怀抱，依然口活吃饭，写书刨食。但不好的我们都屏蔽了，人们喜欢听传奇。当然，没离开牌桌的也有终于翻盘的，这两年快速增长的教育类公司同样不少，沉寂了三四年的教育资本市场又熙熙攘攘了。

        所以，逃离还是留下，其实是个假问题，任何一个行业跳进跳出都是常态。只不过身处局中，目光所及之处都是围墙，需要我们跳出五行外，不在此山中。那么，真问题是什么呢？先看看从业者的生存现状。

      1、“土。”

        “太土了这个行业，他妈再也不碰了。”此话出自我的一个业内好友，此君服务的学校刚被股权收购，从中套现数千万，满面红光的去做投资了。的确，这个行业，无论是销售、市场、教学教研、服务流程、人力、财务、系统建设、信息化，任何一个运营维度，和其他服务业态相比，都不可同日而语，说落后十年一点不为过。

        去年夏天，我与一位美国上市教育公司高级副总同行，车上全程听他遥控教务给一位关系户排课，优惠方案教师排课时间地点一应俱全，顿时心生悲凉，与其说是同情他位高权重还这样事无巨细，不如说是对自己未来的悲悯。事务的琐碎、难以循迹、庞大的市场需求以及慢行业的特性，使得规范、优化和创新在这个行业中变得尤为奢侈，产品及管理迭代速度严重滞后于其他行业。Malcolm Gladwell在《异数outliers》中提到的一万小时定律似乎不太适用于教育培训行业，一万小时后，你很有可能从一个土鳖变成一个大土鳖。

      2、“累”。

        培训业6天工作制是行规，加班是常态，对优秀人才的损耗速度奇快，好不容易培养出来一个能当主力的，转眼就投奔一个舒服的行业去了。“宁做太平犬，不做乱世人”。

        员工累，老板更累。身处一个边缘化的产业，被工商、城管、税务、消防、教委、房东、物业、新劳动法层层盘剥的苦逼校长们，长期处于倒金字塔的底层，心理健康程度堪忧，家庭幸福者凤毛麟角，严重心理变态者俯拾皆是，活下来的看上去大都意志坚强，目光呆滞。

      3、“不挣钱”。

        再苦再累都没关系，挣不挣钱，才是要命的。低水平过度竞争，掠夺式扩张，行业暴利时代不再，还用传统打法，十个亿的盘子有可能还是运营负利润。花无百日红，过去几百人的大班，在2014年暑假，变成了下图这个样子。“卖串儿比干培训强多了”，去东莞的这位兄弟龇着牙劝我。

     《人格和社会心理学》杂志（Journal of Personality and Social Psychology）发表过一项多伦多大学的研究成果：越是聪明人，越容易掉进常识性的认知陷阱，而这个行业聚集的，原本都是高智商人群。“见人所未见”，洞察那些容易灯下黑的事物本质，才能让人淡定。《大学》开篇有句话，“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”

        与此相悖的，是行业现在的躁动与喧哗。找互联网概念融钱的，线下转型O2O的，高管离职的，上市的，退市的，跑路的，线上的和线下的对骂，录播的和直播的互相瞧不上，庙小妖风大，行业突然变成一个热闹的蛤蟆坑。不管产业如何升级，教学流程如何利用互联网技术进行再造重组，资本如何催生泡沫，毕竟，太阳底下无新鲜事，“未识道而先居山者，但见其山，不见其道。”任何行业，无论是创业还是打工，进入之前，路径选择是第一位的。

        试举近十年来增速明显的1对1培训为例。这种最原始的教学模式，原本是不需要机构介入的，但我们看到的是各大品牌用工业化的方式，把这种模式做到了规模不经济的格局。行业内1对1模式能做到规模又经济的，都不是独立运营，大多是像新东方的VIP部，学而思旗下的智康，这种靠品牌溢出，内部招生来获得订单的非典型案例。

        为什么1对1规模不经济，而且是行业中最累的？

        首先是因为1对1行业相对班课模式而言管理变量陡增，导致运营漏洞百出，任何一个漏洞都有可能导致丢单，这就是为什么最早引入ERP、CRM进行工业化管理的学大获得了先机而抢先上市，因为1对1行业除了销售作为第一引擎外，堵漏可以说是第二大引擎。这些堵漏都得靠人，边际成本几乎是刚性的，一旦扩张后现金流无法去覆盖高企的房租、装修、固定人员工资等不变成本，再加上人员招聘、选址等高度不可控因素，规模越大利润率越低几乎就成了铁律。

        其次是错误的生产关系。经济学常识告诉我们，组织的存在意义在于可以平抑交易成本。对于机构而言，想要降低交易成本，提高溢价，最理想的组织关系是机构黏住学员，机构同时黏住教师。换句话说，教师和学生都离不开机构。而现实是，极少有机构会真正在教学教研上进行投入，机构的存在意义只是利用信息不对称去赚取差价（俗称中介），或用重资产方式（店面规模化）去做信任背书，那么，这些价值在销售行为完成后就基本消失了。由于教师可以完成生产的全过程，结果就变成了教师黏住学员，平衡被彻底打破。此时机构有3种选择：1、不得不用更大的黏着力去黏住教师 2、降低教师的重要性从而降低黏着成本。  3、加强对机构对学员的粘性

        第一种选择，无外乎用涨薪、绩效激励、合同约定、企业文化去绑定教师，但这几种方法的空间实在捉襟见肘，试过的都知道是什么结果。

        第二种，降低教师的重要性从而降低黏着成本。校长们最喜欢挂在嘴边的，“教学标准化”。特别是中小学1对1的创业者们，一提起被老师们各种涨工资的要挟就恨得牙痒。

        也难怪校长们没辙。让教师和学生进行单独配对，就如同把自己亲生闺女和一个小伙子共处一室，你已经失控了。教师脱离组织的种子，还没等你亲手种下，基因就已确定。原本指着通过续费来获得点边际利润的经营者们，就像辛苦把孩子拉扯大后指着养儿防老的爹娘们，目送着他们的背影，渐行渐远。有个1对1规模做到快1个亿的同行用一句糙话比喻自己，这两年，他就像屎壳郎碰到窜稀的，楞刨不到食：只有理财收益，没有运营利润。

        校长们羡慕学而思，因为学而思的确淌出了一条标准化的路。学而思，把老师定义为演员，剧本给你们写好，照着演就行。这个模式就先进许多了。但是校长们说，这个学不来啊，创始人的基因我没有，时间长尾我也没有，更可怕的是，人家还砸钱做教研布局互联网，而我每天还在琢磨办公室里用什么牌子的桶装水，A4纸是单面打印还是双面打印。

        其实，学不来的真正原因是这个：教学标准化，只适合教学内容少，相对容易被框定的产品。例如标准化考试（托福、雅思、公务员、研究生入学、司法考试等），被切片的短期班课产品（学XX），或者是低幼人群的英语产品等。中小学1对1的从业者，你的行业本质并不是提供产品，而是服务终身化，想做标准化，就是在死路上狂奔。内容变量之巨，看看现在各种题库网就明白了。

        第三种方法，加强学员的粘着力，制造客户的高迁移成本。龙文学校在这方面开创了一个新局面，以社区化的方式急速布点，离家近使得学员家长的忠诚度异常的高，补课本来就苦，谁也不愿意舍近求远。但是这种忠诚度是被动忠诚度，是一种强制绑定关系，强制绑定必然是高成本的。例如高教师招聘和培训成本，高房租成本（底商，禁不起房东坐地涨价），伴随这种强制绑定的还有隐性的高市场成本，即家长和学员的怨怒，高忠诚度未必是高满意度，虽然他们未必以退费来表达不满。我们经常看到，贴近社区的培训机构，一旦旁边再开一家机构，就如同社区商超一样，两家日子都不好过，原因很简单，产品都是同质的。不仅是教育行业，任何高强制绑定的商业模型，往往伴随着隐性的低抗风险能力，这种商业模型寿命往往不会太长，虽然在初期一定会见奇效。典型的就是分众传媒，逼着你在等电梯的时候盯着液晶屏看，现在好了，大家都盯着手机看了。

        逻辑分析到这，如果我们认为路都堵死了，那就印证了上文中说到的，疲于应付短期回报的聪明人们无法正视的，甚至不愿意正视的，往往就是埋藏在底层的常识，这些常识，通常都是事物的本质。

        商业智慧的最高境界是什么？让客户产生“瘾”。这也是常识，但埋得很深。具体的说，就是用软性手段去高度绑定客户。游戏行业、博彩业、色情业、7-11、微博、微信，这些都是显而易见的成瘾模式，但在培训业，往往不容易被窥探到。

        拿新东方举个例子。

        很多局外人并不能真正理解这么多年新东方高速增长的真正引擎是什么。深入洞察，你会发现最后还是人性的力量在起作用。新东方的分项教学配合打分制，把生产过程打碎了，实行分工，将每个教师的能量限制在某个单项能力中，同时并以学员打分制去激发教师的战斗力。小知识分子的特点是面子比天大，打分要是低了，这比拿不到奖金还痛苦，这就逼着教师使出浑身解数去展现敬业、将考试规律的归纳和演绎能力推向极致，甚至用泛娱乐化的方式去取悦学生。这个结构的设置妙处在于，对外，极大提升了用户体验，每个教师都像旧时里梨园行的演职人员一般，使出浑身解数去赢得看官的打赏，对内，每个人看似重要，又不能单独完成生产全过程，离职门槛被抬高了。

        这就是对学员的软性绑定。在苦逼学习的时候，需要有人给你提纲挈领的方法论，励志，用笑话排遣苦闷，需要有人温暖你的心，这些，新东方都做到了，而且是一帮人每天都在挖空心思干的事情。表面看上去，好像是台上教师单向传授知识，实际上，是一群学员与教师的深度心灵沟通，达成高度心理契约。所以，新东方就成了结社的地方，一个类宗教组织。

        那么，1对1行业能不能也让客户成瘾呢？当然可以。社区化，离家近能让人上瘾，因为人性中的“懒”使然，但这还不够高级，因为客户内心还有更深层需求。1对1学员真正需要的，是“陪伴”，是一个能帮助他解决执行力不足的“狠角色”，是一个能盯着他按时吃药按时锻炼的“护士团队”，而不仅仅是一个名师，或者是一个定期催他消耗课时的学管师。家长需要的，是能将孩子的所有学习问题都外包出去，以解决他们作为父母的“懒”、“不负责”、“家庭教育无能”所留下的一堆麻烦事，这些都藏在他们内心最阴暗的角落里，而他们说不出来，也不愿意正视。

        怎样做到？完全可以借鉴别的服务行业，美容业、餐饮业、酒店业、航空业，这些行业都和培训业有相似性，但服务更体系化，更系统化，更IT化，培训业在这些方面的水平和它们都不在一个时代上。他们的经验进行本土化复制，把ERP、培训体系、绩效、合伙人机制这些核心系统引进来，搞定培训业并不是不可实现的。

        但因为我们太累了，所以就不去琢磨这些事了。还有校长说，我想搞，但成本太高啊。我想说的是，既然你能创造高附加值，为什么你不敢高定价？定价定天下，教育资源本身就应该是稀缺的，为何我们要贱卖？

        所以，1对1行业的问题在于，从业者的掠夺心态造就了整个行业价值链的错位，教学服务不行，所以依靠销售忽悠，销售不好忽悠最后指望市场烧钱，市场烧钱也没用因为产品同质化，同质化当然不能定高价，不能定高价就没有成本去搞好教学服务。永远都在这个死循环中出不来，最后的结果是一切都是拧巴的，所谓“恶花结不出善果”。

        洋洋洒洒说到这，有人说了，还是苦啊，我在1对1行业耕耘10来年了，我早就想享受生活了，不怕在苦海里，就怕苦海无涯啊。

        这说明，还有更高级别的常识是我们容易无视的，比如商业周期。选对行业周期，远远比如何精心运作要重要百倍。最怕的是，你把自己的企业当儿子，养一辈子，恨不得最后和他同归于尽。新东方赶上了90年代自费留学开放的周期，而且身处中国顶尖学府地段，师资学员一应俱全，势能一目了然。学而思赶上小升初政策，龙文抓住了社区化的第一波行情……那些跟风的，没有一个做的轻松，不挣钱，团队也累。有些精明的创始人，早已套现转行，留下一些跟随者苦苦追随。

        所以，要不要离开培训行业，是否要再造培训业流程，是否要互联网思维，取决于你是否选对路径。如果太辛苦脑子乱，就停下来想想。任何一个行业，用回顾历史的方式看，每个阶段都有大机会，特别是这样一个一切都快速迭代的年代。

        逃遁是人的本能。选对路径，不是建立在对现有事物的回避和否认上的，而是建立在对未来的清醒认识上的。路径选择前对事物本质的洞察，以及具备应有的商业常识，是让自己不深陷迷局的必要条件。

        本人也走在创业路上，这几年一路跌跌撞撞，但也坚持走了下来，苦逼之余逼迫自己低头走路更要抬头看路。有一位我的老领导，这两年一直在我耳边念叨一句话，“钱是算出来的，不是挣出来的”。与各位培训业同行共勉。

        （肖一辉，多知网专栏作者。培训行业15年从业者。笨鸟雅思创始人，原新东方VIP部总监，2000年起任职于新东方。）